项目管理、控制、培训资料

1、.项目管理、控制、培训资料，2011年9月前言，介绍了大规模油田开发和工程建设项目有效管理中通常需要遵守的流程。 这些程序被适当地简化，小项目的管理执行也得到改善。 考虑到油气田开发项目和建设项目的多样性，每个项目的管理顺序和方法也有变化。项目管理的目的和作用是在油气田开发项目和大型项目建设中，有效的项目管理是确保项目成功。 项目管理的基本目的是在批准的概算内按时建设生产工程项目，并且在技术指标、操作效率、维护、环境保护、安全等方面满足所有规定的设计要求。 项目管理的基本方法是进度、质量、费用和环境保护安全四大控制。项目阶段划分、工程设计设备材料的开采和工程招标的事前调整和在建设现场的设置调整

2、、试运行和检验生产，必须通过项目管理，有效地确定和控制各阶段项目的不确定因素，把风险降低到最低水平。项目管理组织机构、项目管理组织机构的设置需要考虑以下要素：项目类型、规模和复杂性潜在的设计承包商所在地建设现场和项目办公室的数量和地点建设计划(主要合同和重要分包合同的类型和数量)可以从公司内部动员的支持力项目组人员项目管理集团的组织机构表、项目经理、项目设计、项目管理、行政管理、招标、建设工程、操作代表、公司支持、项目管理执行项目经理的责任是， 为了在项目管理中履行项目经理的责任，公司负责人发行的任命书中规定了项目经理的权限和权限、批准和承诺金额、需要报告的工作和方式、职责等。项目经理的职责、

3、项目管理组的设立在设计参数和技术要求的制定和管理程序的制定、公司方针和政策的执行，以及环境保护、公共关系等选择项目组工作人员时起着重要的作用，制定项目进度和预算制定建设战略， 制定建设计划，推荐或确定制造商名单的重要合同谈判定期主持重要承包商的工作保持和公司内项目相关部门的联系在项目管理方面代表公司的利益，工程设计集团的工作范围， 制作设计参数和技术规格书制定材料和设备标准的调查研究材料设备的可得性是主要工程承包商的推荐和评价流程方案的优化和费用评价是选择工厂所在地的勘查和测量工程投标中工程范围和内容的区分和确定， 工程技术部分的评价编制环境和安全工程的要求参与项目计划和日程质量保证程序的制定

4、工作变更的确认和审查项目报告(工程设计)的招标小组的工作范围，制造商名单的编制和调查，资格预审查，招标文件(业务部分)的编制和编辑，招标，参加制作审查报告书催促组织合同谈判和合同执行情况的监督管理，催促组织采用材料设备的检查合同执行完成后的总结和结束。项目控制组的工作范围、计划和调度费用估计、概算预算编制(一般由设计承包商编制)、费用执行趋势分析成本估计、费用控制程序的项目进度控制程序创建和进度监视器创建项目周行政管理组的工作范围、项目组的内部行政业务流程控制着会计流程，税务要求是项目会计事务财务预算、财务报告合同管理项目组织机构规划和人才需求计划文件管理的公共关系处理事务秘密、办公室服务事务

5、总务管理、 负责建设和施工管理小组职责的建设工程和施工管理建设计划和进度计划管理建设费用和工程变更费用的工程合同的执行和管理建设材料和设备管理工程的进度管理工程的安全和环境保护管理质量管理工程的实施情况报告，从操作代表的职责操作方面对流程设计提出了意见(可操作性) 安全审查(操作上的考虑)，制定驾驶计划和操作员训练计划制定操作安全手册制定维护计划的作业负责人必须是有才能和经验的操作经理，能迅速恰当地向项目组说明操作要求。 公司支持功能、公共关系(政府部门、银行等)技术支持保险税务法律事务内部审计员工与员工关系的健康和安全。项目执行计划(1)，项目制定项目执行计划。 有效的项目执行计划是项目成功

6、的保证，是项目实施的依据。 制定项目执行计划的目的是确定项目的工程内容，确定项目的费用和进度目标，明确项目管理的指导思想、战略和程序。 项目执行计划的内容包括：1)工程内容的记述，建设设施的性能和规模2 )设计依据和基础3 )必要的许可证、法规标准、各种影响评价报告书等4 )发布包战略和计划5 )工程分类结构6 )工程设计、开采、建设工程计划和战略7 )进度管理表，项目执行计划(2) 8)概算年度费用使用计划10 )项目控制计划11 )详细的项目组织机构让项目成员参加项目执行计划的制定，让项目组成员明确项目目标和完成的项目内容，让部门和负责人执行各工作为了确定重要工作的完成日期，必须在日程上记

7、载为里程碑日，确保按时运行。 项目的执行计划必须经主管领导批准执行。设计、1、设计阶段1 )初步设计：确定技术方案和流程、设计参数、建设内容、投资规模。 必须向主管部门报告审查和批准。 2 )设计图的设计：必须符合国家标准和规范。 3 )安装设计：为了符合施工，提前施工。 4 )竣工图。 2 .设计标准的选择必须适当。 3、设计审查1 )让工作人员参加设计审查。 2 )可以阶段性定期召开设计审查会，邀请相关专家和专家进行审查，确保设计质量。 3 )也可以请第三者审查。费用估算(1)、一、原则： 1、估算精度随着项目的进行和实施逐渐提高。 2、风险分析是费用估计的构成部分，估计费用中包含不可预见

8、的费用，可分为单列。 不能预见的费用不是为了将来工作内容的变更而准备的。 3 .项目费用的预测和估计是动态的。费用估计(2)、二、费用估计级别1、估计：估计的基础是概念设计，在该设计阶段，通常用流程图表示项目设施的构成情况，一般没有具体的平面布局图、PID图、详细结构图等详细资料。 概算编制的基本依据有：初步项目的工作内容、设施的一般位置和规模、初步设备尺寸、投入原料和预期产品的类型、初步日程、主要材料设备的询价表、与母公司有关的高级管理费用等。 估算了能为公司管理部门提供初步项目资金需求情况和资金筹措的依据。费用估计(3)、2、控制计算。 在初步设计阶段通过深化工程方案和确定项目工作内容(项

9、目确定)，制定了更准确的控制计算和进度控制表。控制计算和进展的部分是由承包商在项目组的合作和指导下制定的。 在初步设计阶段制定了详细的流程图和技术规格书，确定了设备的所有尺寸和材料，并确定了操作参数，如温度压力等。 确定材料防腐要求，明确公共设施的规模和要求，调查设计现场，调查当地劳动力市场。 劳动力价格是根据项目组收集的最近资料确定的。 确定了主要施工方法，基本明确了工程建设和开采战略。 概算经批准后，成为项目费用管理的依据。 控制计算和估计的对比可以清楚地知道影响估计的因素。 控制概算也是组织年度预算的依据。费用估计(4)、3、项目最终费用估计项目最终费用估计，公司管理部门更好地了解项目最

10、终成本。 制定项目最终费用估计的条件和时间包括：确定设施整体的最终工作内容、完成设计图和安装图的设计、订购主要材料设备、签订工程合同、掌握劳动生产率和工资率的数据资料等。费用估计(5)、三、不可预测的费用：费用估计时包含在工作范围内，不可预测的变动费用。 不可预见的费用不适应计划和设计的重大变更、长期罢工、重大进展变动、政府新法规、重大设施和设备的增加。 无法预见的费用是根据风险分析、类似项目过去的执行情况和项目组的评价来决定的。 四、费用支出和义务承诺的预测为了符合财务部门项目资金筹措的需要，在控制概算的同时，还必须制定项目费用整体季度年度预算、季度预算和合同承诺额的进度计划。设备材料开采(

11、1)对于典型的重大工程项目，投资额的4060%用于购买材料和设备。 招标是一种控制费用的非常有效的方法。 根据总公司的采矿管理规定，采矿的一般程序有：一、招标的采矿项目分类1、总公司的集中采矿项目和国家法定招标的机电进口产品。 2 .招标招募的招聘项目是总公司批准决定的招聘项目。 供应商清单、采矿方式(公开、邀请、其他方式)、审查结果等报告组的采矿业部审查，经总公司主管领导批准实施。 申报额：由总公司决定。 3、自主招标项目、允许项目组决策的自主招聘项目。 二、CFRE委托给主承包商的所有者开采的材料和设备，在项目组的监督、控制和管理下进行，决定由项目组进行。 三、承包商亲自开采的材料设备。

12、项目组应审查供应商清单、技术指标等。设备材料的采矿(2)、四、采矿战略1、对供应商实施“市场进入制度”，一般要从总部采矿部的供应商信息库中选择业绩好的供应商清单。 2、评价：一般满足优先技术，评价采用最低中标法。 3、催运：负责人应安排跟踪设备和材料的制造、交货、运输情况。 4 .评价供应商的执行情况，参考后面的项目。 5、尽量选定型、批量生产的设备，能获得优惠价格、良好的质量、按期交货，有利于备品的供给。 6、同类设备(如泵、阀)等尽可能放在一个包里开采，有利于价格优惠。 7、交货周期长的设备由项目组采购，保证工程所需的交货进度。工程招标(1)、工程招标是一项比较复杂细致的项目管理工作，关系

13、到项目进度、质量和费用。 一、法规依据中华人民共和国招标法、七部委30号令、工程建设项目施工招标方法、总部有关规定。二、招标方式： 1、公开招标：公开竞争招标，通过国家指定的媒体发布招标公告，委托非特定法人或其他组织招标。 2“邀请招标”。 3、招标方式批准：项目部门在项目批准立案后，以招标范围、招标方式、招标组织形式向项目批准部门提交批准，或者批准项目执行计划。工程招标(2)、三、订货策略和计划订货策略涉及使用的主要承包商的数量和类型，各承包商的工作范围和接口被划分。 根据建设计划制定建设计划，确定采用的合同类型，收集各建设工程招标人的名单。 四、合同类型的选择1、总价格合同。 工作内容被明

14、确规定，设计图完成的工程项目，一般使用总价格合同，或者被称为固定价格的总包合同。 该合同减轻了项目组的管理责任，将主要进度和费用风险转嫁给承包商。 2、成本补偿型合同。 3、PS合同。工程招标(3)、五、招标承包商清单的确定，尽量包括感兴趣的合格承包商。 为了获得满意的投标清单，可以向公司内熟悉承包商能力的技术人员和商人咨询，数量必须适当。 一般通过资格事前审查确定最后的投标清单。 六、评定1、评定方法：必须与投标书同时编制。 有一项将审查方法作为招标文件的一部分(北京的土方结构建设等)。 2、评价内容：技术(质量管理、劳动力和进度)业务和合同条件估计。工程招标(4)、3、评分点1 )应检查和

15、分析投标书工作内容是否有遗漏和偏颇。 通过明确会议，可以了解承包商对工程内容、难点和要点的理解度。 2 )要认真分析承包商提出的“例外情况”，仔细研究推荐的解决方案。 3 )可以全面审查承包商提出的施工组织设计，定量评定各承包商的实施能力有差异。 4 )认真审查处于竞争地位的承包商建议的从事项目实施的重要人员，审查完成的项目业绩。工程招标(5)、七、谈判和合同授权1、谈判过程中由合同管理员记录，在会议纪要中填写所有重要的协议结果、了解和解释等，由主谈人和承包商代表签字。 2、原谈判目标与承包商不一致的，项目经理应当立即向主管领导报告，修改谈判目标。 无法达成协议时，经主管领导同意，中止与第一承

16、包商的谈判，开始与第二承包商谈判。工程招标(6)、八、被授予合同后的工作1、中标和未中标通知书2、招标文件3回收，对未中标者进行情况说明9、合同签订后的工作1、熟悉合同，按照合同条款和约定执行2、执行中严格管理工作变更。 3 .制定合同变更批准流程和工作变更表。工程合同的执行、一、承包商的分包管理1、大合同的顺利执行、承包商应允许分包工作。 承包商应具有能顺利进行承包的组织机构和人员。 在选择承包商时，必须考虑承包商的能力。 2 .合同中必须明确规定项目组转包的审查范围和批准权限。 二、对承包商执行情况的评价对于大合同，一般每年都要评价承包商的表现，以更好地执行合同为目的。 每次评价都要和承包

17、商讨论，交换意见。建设工程管理(1)，一、主要建设安装工地必须常驻监造组。 二、监造集团的责任是管理施工质量、费用和进度，进行安全环境保护监督。 三、工程进度计划管理1、要求承包商提交总进度控制计划和阶段性进度计划。 总进度控制计划是总工程进度控制的大纲。分阶段计划是细分的专业或阶段施工的具体实施步骤，按照分阶段计划规定的具体工期目标，制定日、周、月、年的施工任务，确保里程碑日的如期完成。 在计划执行中以重要线路的实施为主线，制定相应的保证措施，保证总进度控制计划按时实现。建设工程管理(2)、2、合同授予后，要求承包商制定正式的施工组织设计和施工方案，制定合理的工程、有效的施工方法，经批准后实施。 3、技术保证：承包商应配备有经验的专业技术人员，在施工前提出施工方案和技术底层。 合理安排工程，消除专业间、工程间的相互影响。