领导力与教练ppt课件

1、.,1,请将各位的手机拿出，我们一起关机，若确实难以放下工作，请调至“振动”状态； 确认刚才动作有效后请将您的手机归位； 过程中有外联需求者，请离位并尽量小声; 中途有打瞌睡者，请勿东倒西歪和打鼾，避免影响他人。 谢谢各位的合作！,为保证交流过程尽量少受非必要因素 干扰，我们作如下准备工作：,.,2,讲 师：弄 梅 先 生帮 助 他 人 ，我 坚 持 ！,领导力与教练,君 临 斌 旭 工 作 室,.,3,弄梅先生，本名曾乐君，积十年企业中高层实战管理工作经验打造蘑菇理论、教练式管理、 领导与教练、销售面对面、选择企业与员工的婚礼、劳动合同企业的风险与机会等精品管理课程

2、 十年的工作实践，以其务实进取的工作态度；灵活而不失原则的 工作方法；敏锐的洞察力；机变地协调沟通力；周密地组织策划能力；强烈地社会责任感、事业心和成本意识及严格自律的行为作风和高尚的职业道德帮助一家又一家中小企业走向更高、更快、更强的成长之途。在辅导过程中既能帮助企业宏观把握局势，亦可微观改善细节，善于 整合企业资源，有效启动团队的智慧和能量解决组织不断成长过程中所遇到的困难和障碍。对企业教育训练、人才复制和团队建设有其独立的认识和运作手法。在企业规范化运作进程中，深刻理解到机制比人制能更有效地保障企业的可持续发展，并能在过程中不断注入新的企业文化内涵。,讲师介绍：,曾辅导的部分企业： 浙江

3、广源印业、宁波宏迪尺业、台州双鸽医药、台州纸箱厂、 上海运通印务、中山正业集团、广东新稔包装、武汉至和包装、 武汉新华美雅、深圳MSL电路科技、深圳凯强利等知名企业。,.,4,课程前的交叉指挥游戏,全体起立，或前后或左右报数分单双相对而立； 双手向前伸直； 两掌相对，五指张开； 两掌向内旋转1800 ，掌心相对，双手五指交叉相握； 抱拳向内翻转1800 ，拳尖向上 点评大家做的是否正确； 交叉指挥动手指，但指挥者不能接触被指挥者的手指。 反复练习十次统计正确几率点评，我们的大脑连自己的手脚都控制不了，又如何控制得了他人呢？凡事总是不要将自己的意志强加于我们的伙伴！,领导绩效,影响力,跟随者,环

4、境,=,f,D1，D2，D3，D4,领导关系，目标，权限,能力（技术，人际，思维）,权力（职位，法定，个人）,风格（S1，S2，S3，S4）,领导是一个影响的过程,影响,领导是一个 的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,影响力的数字游戏：,写下你最喜欢的数字a a 2 结果+5 结果50 结果加上您的实岁 结果+当天的日期 结果-（当天的日期 +550） 说出结果,什么是真正的领导?,“薪”甘情愿,“心”甘情愿,注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求顺从标准 鼓励优化流程 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么,管理

5、 Vs 领导,让管理者走开！,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异 让管理者走开！ 管理就是“控制人，窒息人，使人处于 黑暗之中”（杰克韦尔奇）,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次,技巧二：弹性运用四种不同的领导方法,技巧三：如何培育下属,技巧四：激励下属的方法,技巧五：授权的步骤,如何提升影响力？ 领导能力 领导权力 领导风格,技术技能,人际沟通技能,思维技能,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,人员是资产还是负债？,“干”部,“看”部,“砍”部,人“财”,人“在”,人“灾”,权力的：依赖,关键性：如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你

6、的依赖将会增加。 重要性：同一种资源在不同的企业、或同一企业的不同发展阶段其重要性是不一样的！ 稀缺性/不可替代性！,法定性权力,强制性权力 奖赏性权力,专家性权力 参照性权力,权力的基础,职位权力,个人权力,领导者的影子,上行下效,领导者，你的绩效从哪来？,领导绩效,领导者,跟随者,环境,=,f,影响领导绩效的环境因素,领导关系 任务结构 领导权限变量(聘/升),下属能完成任务吗？,任务或目标,知识,技能,经验,动机,信心,人才识别的两个尺度,工作能力 （知识、技能和经验）,工作意愿 （动机和信心）,能力,意愿,低,高,一些,低,D1,D2,较高,波动,高,高,D3,D4,指挥性行为,是一种

7、单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,指挥性行为,工作能力,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,指挥性行为,支持性行为,工作能力,工作意愿,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控

8、制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,领导行为方式是指挥与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,领导风格教练型,确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,教练型领导如何做？,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,S3 支持式,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属

9、提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格支持型,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,支持型领导如何做？,S1 命令式,支持性行为,指挥性行为,S2 教练式,S3 支持式,S4 授权式,领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,领导风格授权型,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行

10、动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,授权型领导如何做？,高能力,高意愿,独立性强 想得比上司多 工作业绩持续 承担责任,不怨天尤人 有稳定的工作热情 及时沟通 不隐瞒事实,D4 D3 D2 D1,领导绩效,影响力,跟随者,环 境,=,f,D1，D2，D3, D4,领导关系，目标, 权限,能力（技术，人际，思维）,权力（职位，法定，个人）,风格（S1，S2，S3，S4）,领导力作用的因果关系,领导者,抵制,反感,心悦诚服,主动行动,被迫接受, 被动行动,被领导者,D1,D4,D3,D2,上级主导,下级主导,四种风格的

11、共同性,设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同目标） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,案例分析,领导因素,下 属,生产力下降,领导关系/生产扩容,D1/D2-S4,老板因素,环境因素,D1/D2,不成功,角色转换,案例分析：角色转换,角色 控制 技巧 人际 评估,运动员教练 直接间接 技术人际/思维 喜爱尊重 个人业绩团队业绩,案例分析,领导因素,下 属,生产力下降,领导关系/生产扩容,D1/D2-S4,老板因素,环境因素,D1/D2,不成功,角色转换,人力资源,升迁体系/培训滞后,经常，我们告诉下属该作

12、的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责 下属、追查错源甚至开除下属 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,劳伦斯彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版了一书。,可怜的彼得！,任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层！,彼得原理,该书的扉页写到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”。,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,教练,领导的首要责任是

13、制造英雄，而不是把自己变成 英雄！,有助于建立一支训练有素的员工队伍 改善绩效 保留人才 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 在人身上投资总能得到最高的回报 找人才不如留人才，留人才不如造人才,人力开发的六大理由,“我对所有人的最终要求都是达到其可能达到的最高水平。” 每个人都是教练 作者邓恩许乐Don Shula,教练是如何工作的？,教练工作的原始目的:赢 教练工作的途径:在开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而 不仅仅是记录员工的表现,.,56,教练是帮助人们提升绩效的过程； 谁是教练的重点？,教练： “眼球对眼球”的

14、管理,现有 绩效,教练 活动,更高 绩效,引导人们做什么建议职能 辅导人们愿意做辅导职能 指导人们如何做训练职能 刺激人们敢于做挑战职能,教练就是,透过教练改变行为,Habits,Behavior,我们先养成习惯，然后习惯造就我们！,有意识 有能力,无意识 有能力,意识,能力,有意识 无能力,无意识 无能力,是什么阻碍了教练的旅程？,教会了徒弟，饿死了师傅 下属应该自己从经验中学习 一旦培训完，下属辞职怎么办？ 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ 培训是培训部门的事 缺乏信心 没有时间,企业,员工,各级主管,学习环境,强 化,支持 正面 肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的

15、塑造,完整的HR计划 视培训为投资 人人教练 专门部门 造血 工作日进行,优秀公司 Vs 平庸公司,不舍不得 缺乏计划 人人业务 代管 输血 工作之外的时间,新员工培训 培训意识强 指导人制度 工作中培养人 建立分层培训规则 团险个险销售基本法,优势 Vs 机会,系统性不够 师资力量加强 缺少严格的考核 持续性 面对面,点对点 时间和经费制约,训练方法,OJT ( On the job training ) 岗位培训 OJT ( Off the job training ) 脱岗培训,员工训练系统,一支优秀的训练团队 一个系统的训练程序 一套有效的训练工具 一体化的追踪和奖励机制,SOC,Ac

16、tion learning（行动学习） Coaching（教练） MDP(管理发展手册) PDS(绩效发展系统),管理培训体系,如果你认为训练费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价！ 雷克罗克,犯错误的成本要远高于培训的成本！,相关专业能力 呈现能力（讲解、示范） 沟通（问、听、反馈） 耐性(耐心) 准确判断、探究 分解、归纳和总结能力 激励 学习力,教练的核心技能,耐心、爱心、责任心、公平心、恒心 自信 高标准 双赢心态,教练的特征,第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪,训练四步骤,说给他听； 做给他看； 让他试着做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,指

17、示多，控制多 要求多 讲求规范性 关注事 一人救火 距离管理,传统经理人 Vs 教练式经理,指导多，信任多 发掘多 挖掘可能性 关注人 多人防火 关系密切,学历代表过去,只有学习力才代表将来!心有多高,学习的路就有多长!,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,激励,员工们怎么啦？, 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的

18、需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作.,南风法则,启发：温暖胜于严寒,软力量胜过硬力量,谴不如激!,激励：我们做得还不够好, 花不到10%的时间用于激励 没有激励计划，任其随意发生 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力 的平衡技巧(威胁和奖励激励) 忽略动机的一视同仁的激励方式,增强动力，加减并用,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力,追求快乐！逃离痛苦！,人类一切行为的原始动机,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不

19、是员工工作动机的全部 高薪不等于高激励 挖掘隐藏其后深层的心理原因。如工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣,激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满,成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展,公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感,赫茨伯格的双因素理论,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男

20、子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲,高级主管看需求排序, 看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位,中级主管看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长, 看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位,基层人员看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步,了解工作动机的方法,观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作？ 员工座谈会

21、或满意度调查 从矿石中发现钻石（了解员工的特技） 与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么？ 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,激励方法:竞赛,活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现,增强归属感,85%的人认为群体旅游是很好的奖赏 特点：高层次昂贵的奖励，且脱离岗位 类似的奖励： 听音乐会 看球赛 参观优秀公司 参加经理年会,职业发展,87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训是 一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点

22、：花费不少,做法 升职或升级 让他主持一个项目 让他作教练 给予充满荣誉的职务 给予特别任务,特点 一般来说激励效果明显 职位有限 增强责任可能会有负作用 难以多次重复使用,职权激励,股权激励,让员工成为合伙人 员工持股计划 让绩效与股权联系起来 但股权的操作难度较大,金钱激励,定期的加薪属于保健,而非激励 奖励不公会导致负激励 给奖励,也给反馈 加基本薪资/一次性奖金 成本较高,美味的工作餐（免费） 严格的社会保障 额外的商业保险 送给员工比较流行饮料或食品 报销子女的部分入托费或学费 交通补贴 住房补贴 班车,住宅电话 健康保险储蓄 购买健身卡 送健身器械 节日礼金 职业保健 节日礼品 付

23、钱为员工订杂志 美容,激励方法：福利,特殊成就奖,职责之外的才是特殊成就 按年资(10年成就奖) 按贡献 按独创性(奖励第一次的表现) 不可滥用,最低成本的激励,了解事实 分析需求 善用资源 留下美好的一瞬间 传播信息,团队激励：员工欢乐夜,项目展开前夜 角色调整 员工感受 管理层的收获 抱团打天下！,日常激励(1),走到员工的办公区,当面致谢! 在你的总结报告中,表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划,BEST策略,Believe in them Encourage them Share with them Trust them,相信他们

24、 鼓励他们 分享经验 信任他们,激励的四原则, 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性”,能力,意愿,能力高、意愿低,能力低、意愿高,能力高、意愿高,能力低、意愿低,授权,日常激励(2),把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来， 送给他 为某位下属的成就举办一次事先未知的庆祝会 与下属商量部门内的重大决定 不寻常的生日祝贺 特别的优秀员工奖励计划,不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。,授权是什么？,上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的 监督下有相当的自主权和行动权 授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被受权

25、者负有报告及完成 任务的责任,反对授权，理由种种,担心下属把事情办糟 这件事只有我最拿手 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 担心失控 下属中没有合适的人选 下属会逃避责任 缺乏授权的环境,授权障碍,上下之间的认知度和信任度不够 担心自己失去在组织中的地位 想放手,不放心 怕下属犯错,对问题的包容度不够 担心失控 考评机制不完善,授权的最终效果不易评价 对授权含义的深刻理解不够,授权的心理误区,权力主义倾向（权力才是一切） 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向（技术专家心态）,授权的益处,使主管有机会学习新技能 促进下属的成长 提升下属的士气和信心 帮助建立有效的人际关

26、系 有益于信息传递 有助于建立分权的领导体制,授权范围,高层主管,基层主管,中层主管,60%-85%,50%-75%,35%-55%,授权四步骤,目标,沟通,追踪,人员,1,2,4,3,成功了，功劳当应归部下；失败了，责任由总经理来承担，这是领导人应有的态度。 山田三郎,向下级授权时，要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任我来负。 土光敏夫,步骤一：确定目标,日常事务 专业性强的工作 授权“职业爱好” 授权发展机会,只做自己该做的事， 决不做下属能做的事,把大事交给我来办，常识性的不要 报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，确实难

27、而费力的工作由我去解决。 李秉哲,要不要授权？,别人授权给你的工作，你可以再授权下属 去办吗？ 机密性、政策性、敏感性工作可以授权吗？ 例行公事和程序化的工作，我却对它十分 在行，有必要授权吗？ 有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？,不能授权的工作,人事或机密事务 关于制定决策的事务 危机问题 直接下属的培养 上司让你亲自做的事情,步骤二：选择人员,考虑下属的能力、态度、兴趣、信心、发展目标等等 考虑下属目前的工作量 基本原则:人事相宜,视能授权!,天下第一要务找替手.,授权目的,获得直接的成效 培养员工（优秀=合适？） 评价员工 上述部分或全部,复杂的工作任务由能力低的人去做.,工作能力高低程度,工作任务难易程度,复杂的工作任务由能力