企业战略管理(第一章)ppt课件

1、企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT,主讲人：罗茜,.,2,第一章 企业战略管理导论 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第四章 综合战略分析方法 第五章 企业使命与战略目标的制定 第六章 公司战略 第七章 竞争战略 第八章 企业国际化经营战略 第九章 企业战略实施 第十章 企业战略控制,理论框架,.,3,学习目标：理解战略管理的概念、性质和特征； 理解企业战略的层次； 掌握企业战略的管理过程；,关键概念：企业战略 战略管理,第一章 企业战略管理概论,.,4,第一节 企业战略的概念与特征,一、企业战略的含义 二、企业战略的特征 三、企业战略的层次与体系,.,5,案

2、例1.1 诺基亚的衰落,路透社的一项调查数据显示，2012年第一季度，三星售出8800万部手机，诺基亚手机在高低端市场均遇挑战，仅售出8300万部；三星全球手机销量首次超过诺基亚，从而结束了诺基亚长达14年的全球领先地位。1998年诺基亚超越摩托罗拉成为世界最大的手机制造商时，三星才刚刚进入手机领域；而14年后的今天，风水轮流转，三星取代诺基亚，发展成为手机领域的大佬。,.,6,伴随诺基亚塞班系统受Android和iOS挤压，市场份额日益减少，诺基亚开始进行裁员：2008年裁减约2300人，2009年3月裁员1700人，2011年关闭了罗马尼亚工厂，裁掉3500人。2012年6月，埃洛普宣布，

3、为了实现在2013年底前节省30亿欧元开支的目标，公司将会再裁掉1万名员工；随后，诺基亚关闭了位于芬兰萨罗的欧洲最后一家工厂。在诺基亚席卷全球的裁员潮中，中国也难以幸免，原本4个大区并成2个。,案例1.1 诺基亚的衰落,.,7,2012年，诺基亚的市值不足150亿欧元，相比其2007年底达到的1100亿欧元的峰值，缩水已超过900亿欧元。今年4月，国际三大评级机构之一的穆迪投资者服务公司表示，鉴于诺基亚公司今年一季度手机销量大幅下滑，以及公司遭到更多手机制造商的“夹击”，穆迪已经将诺基亚公司的债务评级下调至垃圾级附近。,案例1.1 诺基亚的衰落,.,8,2014年4月份微软以70亿美元完成收购

4、诺基亚手机业务。诺基亚出售手机业务后，剩余的业务有三块：网络业务、数字地图业务和高科技投资。高科技业务主要是知识产权领域投资以及技术的授权等。30多年来，诺基亚将首次面对没有手机业务的现实。,案例1.1 诺基亚的衰落,.,9,想一想： 诺基亚衰落的原因是什么？,.,10,战略失误： （1）总体发展战略的失误。 功能型手机向智能型手机的多元化。 （2）竞争战略的失误。 IT领域竞争已经从产品竞争演变为产业链整合的竞争。 （3）战略变革的失误。 充分利用移动互联网的发展新机遇加快战略转型。,.,11,本意军事用语 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全

5、局的方略” 中国战争的谋略孙子兵法 西方“将军”“战役”战争论 泛化政治领域“一个中心，两个基本点” 经济活动“十五”计划与2010年远景目标 企业行为海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”,一、战略概念的演变,.,12,.,13,企业战略是什么？,企业战略是企业根据其外部环境 及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。,.,14,1、企业应认真研究企业的外部环境 2、企业应认真分析企业的内部资源及能力状况 3、为使企业生存和长期稳定的发展并不断获得新的竞争优势是制定战 略的出发点 4、企业战

6、略应当有一个明确的战略目标 5、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径 6、企业战略应当指明实施战略所应当采用的手段,注意：,.,15,二、企业战略的特征 P19,总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性 风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性,.,16,请阅读教材23页战略管理层次，并回答以下问题： （1）三个战略层次之间的关系是什么？ （2）不同层次战略的侧重点表现在哪些方面？ （3）试比较说明三个战略层次的特点。,三、企业战略的层次与体系P23,.,17,战略层次 公司层战略 业务层战略 职能层战略,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市

7、场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略内容,三、企业战略的层次与体系P23,.,18,三个层次战略的比较,.,19,战略层次的互动过程,.,20,【案例1.2】格兰仕集团的战略体系 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线在半年内建成投产。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉l万台到1996年增至60万台，1997年激增至近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1

8、 500万台。,.,21,【案例1.2】格兰仕集团的战略体系 格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，大量小规模的厂家被迫退出市场。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下处市场第二位的韩国LG。目前格兰仕占据了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。,.,22,【案例1.2】格兰仕集团的战略体系 1公司层战略 1.1专业化战略 1.2多元化与国际化阶段 2. 业务层战略 格兰仕的业务层战略主要为成本领先战略，主要是通过规模经营来实现的。 格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者

9、。,.,23,【案例1.2】格兰仕集团的战略体系 3.职能战略 3.1营销战略 3.2研究与开发战略 3.3财务战略 3.4人才战略,.,24,第二节 企业战略的管理,一、企业战略管理的特征,问题： 企业战略管理的特征是什么？,.,25,第二节 企业战略的管理,一、企业战略管理的特征,特点,企业战略管理是一种高层次性管理 企业战略管理是一项整体性管理 企业战略管理是一种动态管理,.,26,二、战略管理的构成要素P21,1.产品与市场范围 说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势 2.增长向量（又称“成长方向”） 说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合

10、移动的方向，即企业经营行动的方向，不涉及企业目前产品与市场的态势,.,27,二、战略管理的构成要素,3.竞争优势 说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位 4.协同作用 指明了一种联合作用的效果，协同作用涉及到企业与其新产品和市场项目相配合所需要的特征,.,28,三、战略管理过程,.,29,四战略管理与经营管理的区别,问题：战略管理与经营管理的区别是什么？ 战略管理与生产管理的区别是什么？,.,30,四战略管理与经营管理的区别,.,31,.,32,五、战略管理与生产管理的区别,.,33,第三节 企业战略管理理论的发展,.,34,20世

11、纪50年代，西方国家企业面对的市场环境发生了巨大变化，主要表现在以下几个方面: 1.需求结构发生根本性变化。 2.生产力水平大幅度提高。 3.全球性竞争日益激烈。 4.企业的行为受到规范和约束。,.,35,（二）战略规划时代 战略规划时代始于20世纪60年代初，持续至70年代初，大约10年时间。战略规划作为一种管理技术或系统，其应用程序有以下几点： 分析企业外部环境，求解发展趋势； 发现并评估威胁企业发展的因素； 顶测有利于企业实现利润最大化的机会； 规划企业的行动方案。,.,36,（三）战略管理时代 战略管理时代始于20世纪70年代初，至今仍在发展之中。,.,37,表1.1 企业战略管理理论

12、的发展简史,.,38,.,39,该理论的主要思想，体现在以下几点： （1）企业战略的基点是适应环境。 （2）企业战略的目标在于提高市场占有率。 （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。,.,40,然而，需指出的是以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处： （1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业进行分析与选择。 （2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即：现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。,.,41,（二）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论 波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑： （

13、1）选择有吸引力的，高潜在利润的产业。 （2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。,.,42,竞争战略理论仍缺乏对企业内在环境的考虑；因而无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终等等。 波特后来对此缺陷有所认识，于是在此后的竞争优势一书（Porter，1985年）中，从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。但是，就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，

14、存在着对主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。,.,43,（三）以资源、知识为基础的核心能力理论 该理论存在这样的理论假设假定企业具有不同资源（这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。,.,44,核心能力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度广泛性。 此外，在选择那些可能成为核心能力的因素的同时，还应关注未来新的核心能力的培养。而要培养新的核心能力，必须提高产业预见能力。 为此，企业应根据对未来消费者的需求、技术发展、

15、社会大趋势等前瞻性的预测，从完全想象的市场出发来构想未来的产业，培养新的核心能力，从而使自己永久地保持核心竞争能力的领导地位，成为未来产业的领先者。,.,45,三、企业战略管理研究的未来发展方向和趋势,对战略环境发展的研究,研究对象的发展,战略内容的发展,战略过程的发展,战略管理研究理论基础的发展,.,46,小结,第一节 企业战略的概念与特征 1.战略；明茨伯格的综合战略理解（5P模型） 2.战略的特征 3.战略的三个层次；三个层次战略的侧重点 第二节 企业战略的管理 1.战略管理的特点 2.战略管理的构成要素 3.战略管理的过程 第三节 企业战略管理理论的发展 战略管理理论的演变,.,47,

16、参考阅读书目,作 者： （美）迈克尔波特 著， 翻 译 陈小悦 译 出 版 社： 华夏出版社 出版时间： 2005-10-1,波特已经把他的理论渗透到商业和 市场的各个方面，并且对许多公司与 企业的战略和竞争产生直接、巨大的 影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮 助大型企业充分理解竞争的主要因素。 雷蒙德，默克公司总裁兼CEO,.,48,作 者： （美）迈克尔波特 著， 翻 译 陈小悦 译 出 版 社： 华夏出版社 出版时间： 2005-10-1,波特对战略规划有着非常清晰的 认识，他帮我们澄清了应如何为客户 提供价值，以及我们的组织应如何在 市场上创造并维持竞争优势。 John A.Young,惠普科技 前总裁兼执行长,.,49,作 者： （美）迈克尔波特 著， 翻 译 陈小悦 译 出 版 社： 华夏出版社 出版时间： 2005-10-1,无论是作为一个思维敏锐的、富有 想像力的思想家，还是一个具有影响 力的作家，一个天才的教师，迈克尔 波特被选为哈佛大学“最高荣誉大学 教授”都是当之无愧的。他的研究已经 跨越很多领域，包括对全球竞争力的 研究以及人类健康问题的探讨，现在 作为一名“大学教授”，他对于研究的 旺盛精力和天赋将使得哈佛大学的许 多研究专