成本管理 第六章 责任会计

1、第六章 责任会计,内容介绍,本章共四节： 第一节 责任会计的基础 介绍责任会计的含义、原则和环节 第二节 责任中心的设立 分别介绍责任中心的设立依据和成本中心、利润中心以及投资中心的设立。 第三节 内部结算价格 介绍内部结算价格的作用、内部结算价格的制定原则。 第四节 责任预算、控制与考核（环节）,第一节 责任会计的基础-涵义,一、责任会计的涵义 责任会计是以企业内部责任中心为主体，实行责、权、绩相结合，进行责任预算、控制及业绩考核的管理控制系统。 它是管理会计的一个子系统。是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划、控制、考核

2、与业绩评价的一整套会计制度。 它实质上是企业为了强化内部经管责任而实施的一种内部控制制度，是把会计资料同各级有关责任单位紧密联系起来的信息控制系统。,经济责任制的基本要点 .划清经济责任 .授予相应的经济权力 .业绩评价和经济利益挂钩,背景：产品多元化、经营多角化、经营区域国际化、组织结构复杂化,即责任中心，包括成本中心、利润中心和投资中心,第一节 责任会计的基础-,二、责任会计的原则 1.责、权、绩结合原则 2.总体优化原则 3.公平合理原则 4.可控性原则 5.反馈性原则 6.重要性原则,制定责 任预算,第一节 责任会计的基础-环节,实施责 任控制,进行业 绩考核,三、责任会计的环节,第二

3、节 责任中心的设立,一、责任中心的设立依据 责任中心设立的多少取决于企业内部组织结构、职能分工、业务控制和业绩考核等具体情况。 设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否及是否能分清责任。一般的，凡是组织职能能够分开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内部组织，都可以划分为责任中心，譬如分公司、生产分厂、事业部、管理部门、生产车间及班组等。,第二节 责任中心的设立-成本中心的设立,二、成本中心的设立 （一）成本中心的特点 定义：成本中心是仅发生成本或费用而不取得收入的责任中心。 特点： 1.这个中心往往没有收入、或者有少量收入，但不成为主要的考

4、核内容； 2.一个成本中心可由若干个小成本中心组成； 3.职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。,第二节 责任中心的设立-成本中心的设立,（二）成本中心的类型和考核指标,第二节 责任中心的设立-成本中心的设立,（三）责任成本的确定 1.定义：特定责任中心的全部可控成本。 可控成本的定义：可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。 可控成本具有相对性，即空间的相对性和时间的相对性。从空间而言，可控与否总是针对特定责任中心来说的；从时间而言，时间跨度的大小直接影响成本的可控性。从整个企业的空间范围和很长的时间跨度来看，所有成本都是可控成本。,第二节 责任中心的设立-成本中心

5、的设立,2.区分可控成本、直接成本、变动成本,第二节 责任中心的设立-成本中心的设立,3.区分责任成本计算、变动（边际）成本计算和制造成本计算：,第二节 责任中心的设立-成本中心的设立,4.判别成本费用的责任归属 （1）判别成本费用支出责任归属的原则（确定责任中心的可控成本） 假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。 假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。 某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。,第二节 责任中心的设立-成

6、本中心的设立,（2）制造费用的归属和分摊方法 直接计入责任中心。 按责任基础分配。 按受益基础分配。 归入某一个特定的责任中心。 不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,三、利润中心的设立 （一）利润中心的定义 一个责任中心，如果能同时控制生产和销售（有几乎全部经营决策权），既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。 注意：并不是可以计量利润的组织单位都是真正意义上的利润中心，从根本目的上看，利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进

7、行决策的单位。,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,（二） 利润中心的类型 自然的利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务（如事业部）； 人为的利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品（如大型钢铁公司内部的采矿、炼铁、炼钢、轧钢等部门）。,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,（三）利润中心的责任指标 主要是利润。 但仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。 在计算一个利润中心的利润时，我们需要解决两个问题： 第一，选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心； 第二，为在利润中心之间转

8、移的产品或劳务规定价格。 在评价利润中心业绩时，涉及四个概念：边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,例题：某公司的某一部门的数据如下（单位：元）： 部门销售收入 15000 已销商品变动成本和变动销售费用 10000 部门可控固定间接费用 800 部门不可控固定间接费用 1200 分配的公司管理费用 1000,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,假设该部门的利润表如下（单位：元）： 收入 15000 变动成本 10000 （1）边际贡献 5000 可控固定成本 800 （2）可控边际贡献 4200 不可控固定成本 1200 （3）部门边

9、际贡献 3000 公司管理费用 1000 （4）部门税前利润 2000,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,收入 15000 变动成本 10000 （1）边际贡献 5000,以边际贡献5000作为业绩评价依据不够全面。 因为部门经理对一部分固定成本是有控制权的，易导致其尽可能多的支出固定成本以减少变动成本支出。,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,收入 15000 变动成本 10000 （1）边际贡献 5000 可控固定成本 800 （2）可控边际贡献 4200,以可控边际贡献4200作为业绩评价依据可能是最好的，反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。 主要问题是：可控

10、固定成本和不可控固定成本的区分较为困难。,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,收入 15000 变动成本 10000 （1）边际贡献 5000 可控固定成本 800 （2）可控边际贡献 4200 不可控固定成本 1200 （3）部门边际贡献 3000,以部门边际贡献3000作为业绩评价依据也不适合于对部门经理的评价，但适合于评价该部门对企业利润和管理费用的贡献。 因为一部分固定成本是过去最高管理层投资决策的结果，超出了现任部门经理的控制范围。,第二节 责任中心的设立-利润中心的设立,收入 15000 变动成本 10000 （1）边际贡献 5000 可控固定成本 800 （2）可控边际贡献

11、4200 不可控固定成本 1200 （3）部门边际贡献 3000 公司管理费用 1000 （4）部门税前利润 2000,以税前部门利润2000作为业绩评价依据通常是不合适的。 因为总部分配来的管理费用是部门经理无法控制的，且这部分费用与部门本身的活动无因果关系。 分配的目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用，将盈利看成企业整体的努力结果。,第二节 责任中心的设立-投资中心的设立,四、投资中心的设立 （一）投资中心的概念 投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决

12、策权。 投资中心的经理不仅能控制除公司分摊管理费用外的全部成本和收入，而且能控制占用的资产，因此，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。,第二节 责任中心的设立-投资中心的设立,（二）投资中心的责任指标 1.投资贡献率 =投资中心边际贡献投资中心资产总额 =（收入-变动成本-可控固定成本-不可控固定成本） 资产总额 优点：客观，易于比较；有助于提高整个企业的投资贡献率；可分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，便于对整个部门的经营状况作出评价。 投资贡献率 =（销售收入资产总额）（投资中心边际贡献销售收入） =投资周转率投资中心边际贡献率,第二节 责任中心的设

13、立-投资中心的设立,不足：投资中心会放弃高于资本成本而低于目前投资中心投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡献率较低但高于资本成本的某些资产，使投资中心的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。,第二节 责任中心的设立-投资中心的设立,假设某个投资中心资产总额为20000元，投资中心边际贡献为4000元，则 投资贡献率为4000 2000=20% 该中心所在企业的资本成本为15%,设（1）部门经理面临一个投资贡献率为17%的投资机会，投资额为10000元，每年投资中心边际贡献1700元，则 投资贡献率=（4000+1700）（20000+10000）=19%,设（2）该部门现有一项资产价值

14、5000元，每年获利850元，投资贡献率为17%，虽超过了资本成本，但却放弃该资产， 中心的投资贡献率=（4000-850）（20000-5000）=21%,第二节 责任中心的设立-投资中心的设立,2.剩余收益额 为了克服由于使用比率来衡量部门业绩带来的次优化问题，许多企业采用绝对数指标来实现利润与投资之间的联系，这就是剩余收益指标。 剩余收益额=部门边际贡献额-部门资产应计贡献额 =部门边际贡献额-部门平均资产规定的投资贡献率 由前例可得： 目前部门剩余收益=4000-20000 15%=1000（元） 采纳增资方案后剩余收益=（4000+1700）-（20000+10000） 15%=12

15、00（元） 采纳减资方案后剩余收益=（4000-850）-（20000-5000） 15%=900（元） 增资优于减资，与企业目标一致。,第二节 责任中心的设立-投资中心的设立,优点：可使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策。 允许使用不同的风险调整资本成本。使得剩余收益这个指标更加灵活。 缺点：不便于不同部门之间的比较。规模大的部门容易获得较大的剩余收益，而它们的投资贡献率并不一定很高。,第三节 内部结算价格,内部结算价格又称内部转移价格，是企业在内部经济往来中实行计价结算过程中所使用的价格。 为了分清经济责任，各责任中心之间的经济往来，应遵循等价交换的基本原

16、则。,第三节 内部结算价格-作用,一、内部结算价格的作用 （一）是厘清责任指标的依据 （二）是测定责任资源的依据 （三）是考核责任业绩的依据,第三节 内部结算价格-制订,二、内部结算价格的制订 （一）制订内部结算价格的目的 （1）防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价； （2）作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，生产部门据此确定提供产品的数量，购买部门据此确定所需要的产品数量。没有最优的，只有最适合的。 （二）制订内部结算价格的原则 1.公平性原则 2.目标一致性原则 3.激励性原则,第三节 内部结算价格-类型,三、内部结算价格的类型 （一）制造

17、成本型内部结算价格 确定方法：以产品的计划制造成本为依据制定，即以完全成本法下的计划单位成本作为内部结算单价。 适用范围：适用于采用完全成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。 优点：1.便于将责任会计的责任成本核算与财务会计的产品成本核算有机地联系起来，没有虚增成本的现象。 2.便于资金预算的分解落实。 3.将责任中心完工产品实际成本与按这类内部结算价格计价的“收入”进行比较，可以明确反映责任中心的成本节约或超支。 缺点：没有与各责任中心真正创造的利润联系起来；不能有效的调动责任中心增加产量的积极性。,第三节 内部结算价格-类型,（二）变动成本型内部结算价格 确定方法：以产品的计划变动成

18、本为依据制定，即以单位产品的计划变动成本作为内部结算单价。 适用范围：适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算。 优点：1.符合成本性态，能够明确揭示成本与产量之间的关系；2.能够正确反映责任中心的成本节约或超支，便于合理考核各责任中心的工作业绩；3.有利于企业及各责任中心进行生产经营决策，可以根据产品变动成本和售价，决定是否接受订货进行生产。 缺点：由于产品成本中不包括固定成本，不能反映劳动生产率的变化对产品单位成本中固定成本的影响，从而割裂了固定成本与产量之间的内在联系，也不利于调动各责任中心增加产量的积极性。,第三节 内部结算价格-类型,（三）变动成本加固定成本型内部结算

19、价格 确定方法：这类内部结算价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定成本。 适用范围：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。 优点：能够合理体现转移产品的劳动耗费，便于各责任中心正确计算产品成本。 缺点：较难合理确定计划固定成本。尤其是在一个责任中心同时为几个责任中心提供产品的情况下，还需确定计划分配比例，而这种分配比例则很难准确核定，从而影响各责任中心成本的合理负担。此外，该种价格无助于调动各责任中心增加产量的积极性。,第三节 内部结算价格-类型,（四）完全成本加利润型内部结算价格 确定方法：以产品的计划完全成本为基础加上一定的利润制定，即以单位

20、产品的完全成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价。 适用范围：适用于人为利润中心之间的往来结算。 优点：包含一定数量的利润额，责任中心在增加产量时，即使没有降低成本，也可以增加利润，有利于调动责任中心增加产量的积极性。,第三节 内部结算价格-类型,缺点：计算的利润不是企业真正的利润，在企业计算产品成本时，这种利润表现为扩大了的产品成本差异，要作为产品成本差异进行调整，就会增大产品成本差异率，使产品成本核算不够真实；由于产品成本差异的调整，相应低加大了成本核算工作量，还会虚增各责任中心的资金流入量，因而也会使各责任中心的资金占用额虚增，不便于进行资金计划的纵向分解。,第三节 内部结算价格

21、-类型,（五）市场价格型内部结算价格 确定方法：以产品的市场销售价格为基础制定，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。 适用范围：它适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。 优点：能够较好的体现公平性原则；各责任中心计算的利润就是企业实现的利润，有利于促使各责任中心参与市场竞争，加强生产经营管理。,第三节 内部结算价格-类型,（六）双重型内部结算价格 确定方法：提供产品的责任中心转出产品与接受产品的责任中心转入产品，分别按照不同的内部结算价格结算，其差额由会计部门进行调整。 优点：采用双重内部结算价格可以根据各责任中心的特点，在一项往来计算业务中，选用不同的内部结算价格，满足各自管理的要

22、求。,第四节责任预算、控制与考核-制订,一、责任预算的制订 编制责任预算的目的在于将责任中心的经济责任数量化，并以此作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据。 企业的责任中心分为成本中心、利润中心和投资中心，相应的，责任预算也分为责任成本预算、责任利润预算和责任投资预算，编制过程也就是总预算中相应指标的分解过程。,第四节责任预算、控制与考核-制订,（一）责任指标的分解方法 1.直接分割法 是指将企业预算指标划分为若干分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。用于绝对指标的分解。收入总额、成本总额等。 2.要素分解法 是指将总指标（亦可称为原形指标）分解为构成总指标的若干要素的分

23、指标（即变形指标）的一种方法。如，企业成本预算指标可分解为原材料、燃料和动力、工资及福利费、生产用固定资产折旧费等构成要素指标。,第四节责任预算、控制与考核-制订,（二）责任成本预算 将已经确定的产品成本预算分解，落实到各种、各级次的成本中心，成为其各自的责任成本预算。 1.完全成本分解法 是将车间成本中心的当期费用预算按照各项消耗定额在各种产品及其零部件之间进行分配，计算各种产品及其零部件的单位成本和总成本。 分解原则： 最后工序车间的产成品总成本预算产品生产目标成本 否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束条件。,第四节责任预算、控制与考核-制订,2.变动成本分解法 将变动成本预算根据

24、预算期的产量计划和单位产品（零部件）变动成本预算来编制；固定成本预算则只需编制总成本预算，不再在各种产品（零部件）之间进行分配。 分解原则： 最后工序车间的产成品变动总成本预算+各车间固定成本预算产品生产目标成本 否则，调整各成本中心的成本预算，直至满足约束条件。,第四节责任预算、控制与考核-制订,优点：能够清晰的描述成本与产量之间的关系，在成本中心的实际投产量与计划投产量发生变化时，能够及时合理地调整责任成本预算，便于进行成本控制。 缺点：割断了固定成本与产量之间的内在联系，当产量增加时，不能计算相对节约的固定成本支出，因而可能限制车间成本中心对提高产量的积极性。 应注意的问题：1.变动成本

25、分解法中的固定成本预算只是就生产车间的固定成本而言的，不包括企业职能部门的固定费用支出。企业只能部门的支出一般均为固定性费用，需另行编制成本预算。 2.某项费用到底属于固定成本还是变动成本，不能从理论上简单推定，必须结合企业的具体情况进行具体分析。,第四节责任预算、控制与考核-制订,（三）责任利润预算 1.自然利润中心的责任利润预算 对于自然利润中心，企业的利润预算指标确定后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利润中心的责任利润预算。 利润总额可分解为营业利润和营业外收支。 营业利润又分为产品销售利润和其他销售利润等。 2.人为利润中心的责任利润预算 对于人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落实到各个人，以个人为利润中心。 应先将产品销售利润预算转化为内部利润预算，再按生产计划落实到个人利润中心。二者的差异取决于产量