江苏电信维护班组班组长管理技能提升半天版

1、.,江苏电信终端装维班组长能力提升培训,.,基层员工如何做得好,重视自己 首先重视自己，才能得到企业的重视，有积极的心态是最重要的 合理表现 工作中合理的表现（应做必须做、可做主动做、能做争取做），得到上级的赏识 做整体贡献 基层执行团队应该是结实的一体，成就自己也要成就别人,.,内容大纲,沟通技巧 激励技巧 管理技巧,.,4,沟通的定义,沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。,.,自我沟通,态度 情绪,.,P心态（父母心态） A心态（成人心态） C心态（儿童心态）,沟通前心态的把握（PAC心态）,.,最容易引起冲突的交往心态,P-P C-C不

2、良交往心态 如何中止：问题的关键是将心态调整到A心态 他人干预法 自我觉悟法,.,观察,语言 肢体语言的沟通 类语言的沟通,.,表达,What（确定信息内容） Who（确定沟通对象） When（何时发送信息） Where（沟通场合、渠道） How（沟通方式选择）,.,你说你的，我说我的 做出假象聆听，虚情假意 只听你感兴趣的内容，不听其他 认真地聆听，理解对方的表达达的信息和情感 感同身受，进入到在对方的情景中体验对方的心境,听而不闻,假装聆听,选择性地聆听,专注地聆听,设身处地地聆听,倾听,.,反馈,反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指,.,如何赞美,避免社会惰

3、性 直指行为 表扬行为之价值 30秒法则 不要对同一行为重复表扬,.,汉堡原理 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 BEST法则 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,批评下属两大原则,.,班组长对上的沟通原则,不隐瞒事实情况 务实不马虎，能就能，不能就不能 实在紧急情况，可以尽力而为,.,班组长对下的沟通原则,要求下属，一切按照规定做，不能擅自作主 遇到特殊情

4、况，要向上汇报 有好的经验，想法，可以彼此交流,.,对下沟通的流程和方法,搜集数据 对比分析 确定目的 倾听总结 员工自己总结优点 员工自己总结提升点 鼓励赞美 询问措施 提出建议 异议处理,.,班组长平行的沟通原则,要别人帮忙，从自己做起 要懂得和别人分享 如有冲突，最好先相互商量解决,.,责任真空你不管，我也不管 责任转移该你管，不该我管 本位主义就算该我管，我不理你又怎样,工作中会遇到哪些平行沟通协调难题？,.,站在公担的立场上去划分责任 站在不分的立场上去协调配合 站在对方的立场上去解决问题,怎样化解这些沟通难题？,.,情景模拟一：如何深入挖掘下属内心的抗拒与合作障碍,当平常表现不错的

5、下属这一阵子突然表现地较为消极、情绪低落、影响到了工作、似乎有难言之隐，身为主管的你会用什么沟通方式精确地掌握真正的原因，并引导下属寻求化解？,.,情景模拟二：当下属对上级政策无法完全理解和认同时 ，如何处理,一个较为积极的下属对上级的某个政策（可选一个目前的政策）一直无法认同，没能产生积极执行的动力，应如何沟通引导其认同？当讨论结果确实不太符合实际状况时，如何引导其换位思考，并以更好方法执行？,.,情景模拟三：如何有效反馈，以争取上级支持,当你的一个项目（可由学员选一个）由于原先所设定的资源支持一直尚未到位（人力、资金、设备），造成项目一再延迟，而且可能会产生一些重大损失（如丧失商机、客户流

6、失或收入减少）。此时你必须将此状况反馈，并有效地争取上级的资源支持。请演示反馈的方式。,.,情景模拟四：当跨部门犯错时，如何使之即时改正并研拟防范之道,当某个部门一时疏忽，引发了一个重要客户强烈投诉。你发挥了首问责任，承担起来将问题解决了。此时你如何与此部门沟通，让其知道错误并共商未来防范之道,.,情景模拟五：当双方看法有所差异时，如何协调,由于客户或领导的特殊要求，你必须要求另外一个配合部门（审批、申办、工程）加快时程完成一项其部门应负责的任务，但由于对方需要更长时间来完成，无法配合你的要求，你会如何协调使双方时效更趋一致？,.,内容大纲,沟通技巧 激励技巧 管理技巧,.,企业的激励体系是一

7、个非常复杂的系统，各个层级的管理者在这个体系中所发挥的作用是不一样的，能够采取的激励方法、方式也是不同的。 班组长是现场工作的指挥者和监督者，每天就和基层员工打交道，班组长能否做好激励工作对整个企业的激励体系起着非常重要的作用。 事小意义大 直接迅速见效快 激励处处有,班组长激励工作的特点,.,班组长激励困难和解决思路,没钱 没权 没心思,非物质激励 建立影响力 自己成为“激励体”,.,激励下属的法则和技巧,了解需要 给他任务 告诉可行 不断鼓励 兑现承诺 保证公平,.,使用个人的影响力去激励,影响力和权力的差异 修炼影响力的“天龙八部” 运用影响力的“感应四律” 如何消除下属的不安,.,权力

8、与影响力的差异,.,要 有 一 颗 公 心,成 为 业 务 的 领 头 羊,言 必 行 ， 行 必 果,预 见 性,煽 动 性,坚 持,亲 和 力,关 心 下 属,影响力天龙八部,.,影响力是要下属有所“感应”,“用下敬上，谓之贵贵，用上敬下，谓之尊贤” 孟子的“感应四律” 出尔反尔律 施报对等律 居上先施律 强恕而行律,.,综合案例研讨,当你的团队因各种不可控的压力和挫败，积累了很多的负面情绪，甚至以“无所谓”的心态对待工作时，应以怎样的步骤和技巧来激励？,.,晨会的价值,点名，诉苦还是互相激励 初识目标 明确目标 确认目标 辅导 跟进,.,内容大纲,沟通技巧 激励技巧 管理技巧,.,供应者

9、,投入,工作现场,产出,顾客,可以为顾客 增加价值的 关键资源及 互动相依的 系列活动,支援、指导现场的人员,认识你的工作现场,.,工作流程工作现场中各种活动的次序和步骤 关键人物在工作现场中扮演关键角色和职能的人 核心资源工作现场中核心的设备、机械、设施或工作场所、场所布置、环境等 工作标准工作现场中确定下来的处理各种事情的最佳方法,工作现场的四大核心要素,.,时间管理,你的宝贵经验是什么？ 集中处理 充分授权 一周计划,.,重要与紧迫矩阵模型,危机； 急迫的问题； 有期限压力的计划。,防患于未然； 改进产能； 发掘新机会； 规划、休闲。,不速之客； 某些电话； 某些信件与报告； 某些会议；

10、 必要而不重要的问题； 受欢迎的活动。,繁琐的工作； 某些信件； 某些电话； 浪费时间的事； 有趣的活动。,Do it now,Do it later,Delegate,Dont do it,紧急 不紧急,重要 不重要,危机,计划,干扰,无聊,.,压力人,从容人,无聊人,无用人,压力； 精疲力竭； 危机处理； 忙于收拾残局。,有远见，有理想； 平衡； 纪律； 自制； 少有危机。,短视近利； 危机处理； 被视为巧言令色； 轻视目标与计划； 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，至破裂,全无责任感； 工作不保； 依赖他人或机构维生。,紧急 不紧急,重要 不重要,必要的,领导的,虚假的,浪费的,.,现场管理的5大要点,当问题发生时，先去现场 检查有关物件 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将其排除 标准化以防止问题再次发生,.,改 进,时间,维持和改进的不断循环 企业永续发展,.,整理 区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品 整顿 将寻找必需品的时间减少为零 清扫 将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态