系统集成项目管理工程师第十一章项目人力资源管理闫波

1、2020/6/30,1,第十一章 项目人力资源管理,系统集成项目管理工程师教程,2020/6/30,2,项目失败的原因,需求不明确 计划不清楚 资金不到位 人的因素？ 招聘不到合适的人 团队气氛不好 团队职责分配不清 ,2020/6/30,3,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2020/6/30,4,项目人力资源管理,有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。包括组织和管理项目团队所需的所有过程。 项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员

2、。 项目管理团队是项目团队的子集,也被称为核心团队或领导团队。 项目发起人通常协助项目管理团队解决项目筹资和澄清范围问题,并为项目利益而对他人施加影响。,2020/6/30,5,项目人力资源管理的过程,人力资源管理计划编制 识别项目中的角色、职责和汇报关系 组建项目团队 获取项目所需的人力资源 项目团队建设 提高个人和团队的技能以改善项目绩效 管理项目团队 跟踪绩效、提供反馈、解决问题、协调变更以提高绩效,2020/6/30,6,处理人际关系的技能,领导沟通、协商及其他在方面的关键性整体管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关

3、系有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。,2020/6/30,7,信息系统项目人力资源的构成,项目团队 项目客户 项目出资者 项目子承包商 项目供货商 ,2020/6/30,8,概念,动机 组织结构图 以图形方式表示项目的汇报关系； 责任 任务分配矩阵 RAM 专门技术 员工绩效,2020/6/30,9,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2020/6/30,10,人力资源计划编制,决

4、定项目的角色、职责以及报告关系的过程。,2020/6/30,11,人力资源计划编制的输入,1、企业环境因素 组织结构；技术因素；人际关系；后勤；政治因素； 2、组织过程资产 3、项目管理计划 4、活动资源需求,2020/6/30,12,人力资源计划编制的工具和技术,1、组织机构图和岗位描述 层次结构图；矩阵图；文本描述； 确保责任明晰，职责清楚； 2、人力资源模板 3、人际网络 4、组织理论,2020/6/30,13,组织结构图和职位描述,层次结构图 WBS/OBS/RBS 矩阵图 RACI图 Responsible-Accountable-Consult-Inform。A表示R向谁负责，C表

5、示向谁征求意见，I表示将工作结果通知谁。类似RAM。 文本格式 项目计划的其他组成部分,2020/6/30,14,2020/6/30,15,人力资源计划编制的输出,项目人力资源计划 1、角色和职责 角色:某人负责的项目的某部分工作的标识； 职权:使用项目资源及做出决策和批准的权力； 职责:为完成项目,要求项目团队成员实施的工作； 能力:完成项目活动所需的技能和能力； 2、项目组织图 3、人员配备管理计划 描述人力资源何时以及怎样被满足,2020/6/30,16,人员配备管理计划内容,人力资源何时以及怎样被满足 人员获取； 时间表； 反映一个人、部门或整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作

6、的小时数； 人力资源释放标准； 培训需求； 认可和奖励； 遵从某些约定； 安全性；,2020/6/30,17,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2020/6/30,18,组建项目团队,获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。,2020/6/30,19,团队的定义,团队是一定数量的个体成员组织的集合; 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等;为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最终开发出来高质量的产

7、品;,2020/6/30,20,项目团队管理的定义,项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理; 最大限度发掘个人和团队的能力; 是项目管理中最为根本的一项管理;,2020/6/30,21,团队管理的特点,管理要针对临时性 着重团队性 适应项目生命期,2020/6/30,22,组建项目团队的输入,1、事业环境因素 能力；经验；兴趣；可用性；成本； 2、组织过程资产 3、角色和责任 4、项目组织图 5、人员配备管理计划,2020/6/30,23,组建项目团队的工具和技术,1、预分配 2、谈判 3、招募 4、虚拟团队 通过网络等交互手段，不同地域的人员组成的团队,2020/6/30,24,组建项目

8、团队的输出,1、项目人员分配 2、资源可利用情况（资源日历） 3、人员分配管理计划（更新）,2020/6/30,25,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2020/6/30,26,项目团队建设的目标,提高个人技能，以提高完成其完成项目活动的能力； 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以更好的合作提高工作效率； 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进生产率、团队精神和团队协作。,2020/6/30,27,团队的特点,个体成员有共同的工作目标； 成员

9、需要协同工作；,2020/6/30,28,团队建设的阶段,形成期（Forming） 振荡期（Storming） 规范期（Norming） 发挥期（Performing） 结束期（Adjouring）,2020/6/30,29,团队建设,促进团队成员之间的了解,信任,依赖； 增加团队的凝聚力； 提高项目团队的士气,增加团队战斗力； 培养团队以团队目标为自己的奋斗目标的理念； 培养内部的团结合作和与其他组织的合作精神； 注意团队个人能力的培养和个人的发展；,2020/6/30,30,项目团队建设的关键,管理好团队，使其协调一致，有一个共同的奋斗目标，使每一个成员发挥其最大作用。 借鉴于人力资源管理

10、理论、组织行为学。 心理学家管理学家：动机、影响和能力、有效性；,2020/6/30,31,项目成员的激励理论,马斯洛的需求层次理论 （ Maslows Hierarchy of Needs ） 海兹伯格的激励理论 Herzbergs Motivational and Hygiene Factors 麦克勒格的 X理论 和 Y 理论 McGregors Theory X and Y 期望理论 Expectancy Theory .,2020/6/30,32,马斯洛的需求层次理论,2020/6/30,33,马斯洛的需求层次理论,自我实现是最高的层次 激励来自为没有满足的需求而努力奋斗 低层次的需

11、求必须在高层次需求满足之前得到满足 满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛,2020/6/30,34,海兹伯格的激励理论,激励因素（内在因素）： 成就感，责任感，晋升，被赏识、认可 保健因素（外在因素）： 工作环境，薪金，工作关系，安全等,2020/6/30,35,期望理论（Expectancy Theory）,人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成果 相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报,2020/6/30,36,期望理论,目标效价 指实现该目标对个人有多大价值的主观判断（积极性高低） 期望值 指个人对实现该目标可能性大小的主观估计（激励作

12、用大小）,2020/6/30,37,麦克勒格的 X理论,不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 更喜欢经常的指导，避免承担责任，缺乏主动性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革 软措施、硬措施激励；,2020/6/30,38,麦克勒格的 Y 理论,如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期 具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织目标 能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责任 用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行激励,2020/6/30,39,领导与管理,领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。 管理者是组织依法任命的

13、，负责某个组织或某件事情的管理，通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的，以完成更高一层组织交代的任务。,2020/6/30,40,影响和能力,影响人们如何很好的工作的心理因素包括： 激励 影响 权力 效率,2020/6/30,41,项目经理影响员工的方法,权力； 任务分配； 预算支配； 员工升职； 薪金待遇； 实施处罚； 工作挑战； 专门技术； 友谊；,2020/6/30,42,项目经理,是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂 项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。,2020/6/30,43,项目经理的角色,项目

14、组织的领导者 项目组织的管理者 项目组织的决策者 项目组织的分析者 项目组织的计划者 项目组织的控制者 项目组织的组织者 项目组织的评价者 项目组织的协调者,2020/6/30,44,项目经理的责任,开发计划 组织实施 项目控制,2020/6/30,45,项目经理的权利,制定项目相关决策 挑选项目成员的权利 对项目获得的资源进行再分配 责任大于权利,2020/6/30,46,项目经理的能力,对计算机网络的了解及应用 对IT新技术的接受能力、自我更新能力 沟通能力、协调能力 项目控制能力、资源管理与协调能力 个人人格魅力,2020/6/30,47,项目经理的工作环境,政府,分包商,外部客户,供应

15、商,项目经理,顶层经理,职员,内部客户,老板,控制的内部资源,同事,2020/6/30,48,项目经理的政治环境,Margaret Block:做一个好的政治家的行为过程指南 认识环境 分析主要的角色的动机 评估自己的能力 明确问题，研究解决办法,2020/6/30,49,项目经理的职业道德,个人和职业行为标准 对自己的行为承担责任 获得一定的资格认可 知识的更新和持续的个人发展 提高专业威信 遵守并鼓励同事遵守行业规范 遵守国家的法律,2020/6/30,50,项目经理的职业道德,工作中，项目经理应该 发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本 采用先进的技术，保证达到项目计划设定

16、的质量、进度、成本的目标 平等对待项目团队成员、同行、同事 保护团队成员免受身心伤害 为项目团队成员提供适当的工作条件和机会 乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献 帮助团队成员、同行、同事提高专业知识,2020/6/30,51,项目经理的职业道德,在雇主和客户的关系中，项目经理应该 做雇主和客户的诚实的代理人和受托人 任职和离职都对必要的信息予以保密 告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况 不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务 诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度,2020/6/30,52,项目经理的职业道德,履行社会义务方面 维护社会公共安全、卫生、

17、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为 努力推广项目管理专业知识,2020/6/30,53,项目经理的权力,合法的权力（Legitimate Power） 正式授权基础上让员工工作的权力； 强制力（Coercive Power） 专家权力（Expert Power） 奖励权力（Reward Power） 潜示权力（Referent Power）,2020/6/30,54,项目经理的效率,高效能人士的7个习惯 保持积极状态； 从一开始就牢记结果； 把最重要的事放在最重要的位置上； 考虑双赢； 首先去理解别人，然后再被别人理解； 获得协同效应； 磨快锯子,2020/6/30,55,成功项目团队的特点,目

18、标明确； 组织结构清晰，岗位明确； 有成文或习惯的工作流程和方法； 明确的考核和评价标准； 组织纪律性； 相互信任，善于总结和学习；,2020/6/30,56,项目团队建设的输入,1、项目人员分配 2、人员配备管理计划 3、资源可利用情况,2020/6/30,57,项目团队建设的工具和技术,1、通用管理技能 2、培训 3、团队建设活动 旨在改善人际关系； 4、规则 规则界定了对项目团队成员的可接受行为的明确期望； 5、集中办公 6、奖励与表彰,2020/6/30,58,项目成员的培训,项目培训的特点 针对性强 见效快,2020/6/30,59,项目成员的培训,培训形式 岗前培训 岗上培训,20

19、20/6/30,60,奖励和表彰,团队应只奖励优良的行为 赢输（零和）奖励制度，会破坏团队的凝聚力，赢赢形式可提高团队间的相互支持 必须考虑文化的差异,2020/6/30,61,项目人员的选择,项目人员招聘 人员配备,2020/6/30,62,人员招聘,2020/6/30,63,选择合适的项目人员,高中低三类人员 明确项目需要的人员技能 验证需要的技能,1) 项目经理 2) 系统分析员 3) 系统设计员 4) 数据库管理员 5) 支持工程师 6) 程序员 7) 质量保证工程师 8) 业务专家（用户） 9) 测试人员等等,2020/6/30,64,理想项目成员,完全献身于项目； 有素养和理解力，

20、充分理解自己的任务目标，认真执行指令，发生未料到的事情时，勇于处理，懂得事情的分寸，不该问的事情决不去问； 技术上很强，在自己的专业领域是一位行家里手，分配任务后能够保证有效地、高质量地完成任务；,2020/6/30,65,项目团队建设的输出,1、团队绩效评估 提高个人技能； 提高团队凝聚力； 较低的员工流动率； 能力和情感方面的改进；,2020/6/30,66,IT团队建设的建议,对团队成员耐心、友好； 对事不对人； 召开经常性、有效的会议； 把项目团队建设活动计划到项目计划中去； 培养教育团队成员，鼓励他们互相帮助； 认可个人和团队的成绩； 尽早的进行团队建设；,2020/6/30,67,

21、本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2020/6/30,68,项目团队管理,跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效。 矩阵型的组织结构中，团队的管理十分复杂。对这种双重关系的有效管理，是项目成功的关键，由项目经理负责。,2020/6/30,69,管理项目团队的输入,1、组织过程资产 2、项目人员分配 3、角色和责任 4、项目组织图 5、人员配备管理计划 6、团队绩效考核 7、工作绩效信息 8、绩效报告,2020/6/

22、30,70,项目管理团队的工具和技巧,1、观察与交谈 2、项目绩效考核 360度反馈：指从多种不同渠道，获得某人绩效的反馈信息。 3、冲突管理 4、问题登记簿,2020/6/30,71,冲突管理,计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。 产生和类型（根源） 资源匮乏、进度安排的先后顺序和个人工作风格； 项目高压环境；责任模糊；多个上级存在；新科技的流行；,2020/6/30,72,PMI定义的7种冲突,概念阶段：项目优先级；管理过程；进度； 计划阶段：项目优先级；管理过程；进度； 执行阶段：进度；技术；资源； 收尾阶段：进度；资源；个人冲突；,2020/6

23、/30,73,冲突的特点,冲突是自然的，要找出一个解决办法； 冲突是一个团队问题，不是某个人的问题； 应公开处理冲突； 聚焦问题而不是人身攻击； 聚焦在现在而不是过去；,2020/6/30,74,冲突解决的原则,首先由团队成员复杂解决相互冲突 如冲突升级，项目经理应协助促成满意结局 如破坏性冲突升级，需使用更正式的做法，包括采取惩戒,2020/6/30,75,影响冲突解决的因素,冲突的重要性与强度； 解决冲突的时间压力； 涉及冲突各方的位置； 基于长期解决还是短期解决的动机；,2020/6/30,76,冲突的解决办法,问题解决；Problem Solving/Confrontation 合作；

24、Collaborating 妥协； Compromising 求同存异；Smoothing/Accommodating 撤退；Withdrawing/Avoiding 强迫；Forcing,2020/6/30,77,项目管理团队的输出,1、请求的变更 2、推荐的纠正措施 3、推荐的预防措施 4、组织过程资产（更新） 5、项目管理计划（更新）,2020/6/30,78,本章要点,11.1 项目人力资源管理的定义和描述 11.2 人力资源计划编制 11.3 组建项目团队 11.4 项目团队建设 11.5 管理项目团队 11.6 人力资源的负荷和平衡的调节,2020/6/30,79,平衡,进度计划资

25、源计划 绩效时间成本 达到项目干系人最大满意度,2020/6/30,80,项目组人员的使用,资源负荷 资源平衡,2020/6/30,81,资源负荷,指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。 特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，资源超负荷。 修改进度表；利用浮动时间；资源平衡,2020/6/30,82,资源平衡,尽量使资源得到充分的利用或充分利用活动浮动时间来消除超负荷。 目的：更合理的分配使用的资源，使资源得到最有效的利用；,2020/6/30,83,文章, ,2020/6/30,84,选择题, 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误的是（43） A项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设，管理项目团队四个过程 B责任分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系 C好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧 D组织分解结构（OBS）根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物,2020/6/30,85,选择题,项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考察项目小组工作的技术环境如何，有关信息可以在（44）中找到。 A小组章程 B项目管理计划 C人员配备管理计划 D组