企业精益生产培训(下)课件

1、,Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacity,QCO - Quick Change Over 快速换型,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力,1,学习交流PPT,外国两小时到一天, 丰田一分钟以内!,1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为

2、单一作业转换。“单一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。 现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。,2,学习交流PPT,The time between the last good piece off one production run and the first piece off the next run 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出 下一个型号第一件合格产品所花的时间,The Definition of Ch

3、ange Over Time 换型时间定义,3,学习交流PPT,快速作业转换,“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。 “快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。,4,学习交流PPT,转换作业改善要点,将内部作业转换B转化为外部作业转换,明确区分内部作业转换和外部作业转换,缩短内部作业转换C,

4、缩短调整作业D,缩短外部作业转换A,5,学习交流PPT,改进后的作业转换,A产品生产,外部作业转换,B产品生产,内部作业转换,6,学习交流PPT,内部作业转换 VS. 外部作业转换,内部作业转换 ： 无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。 外部作业转换 ： 可以在设备运转当中进行转换。,7,学习交流PPT,将外部转换作业标准化,将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。,8,学习交流PPT,原则：,一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换

5、的操作。 在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。 在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。,9,学习交流PPT,作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。,程序,装卸夹具、 模具、刀具,30%,准备材料、工夹具、安装工具,5%,找正、 定尺寸,15%,调整， 试加工,50%,实际为95%,排除一切调节过程,10,学习交流PPT,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新

6、设想,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,STEP 5,STEP 6,STEP 7,Quick Change Over - 8 Steps 快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP 8,11,学习交流PPT,Quick Response Signal - Andon Board 快速反应信号 - Andon 板,12,学习交流PPT,Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生产单元及U型布局,6,TAKT及生产速度 “U”型布局和连续流,负荷平衡 消除瓶颈和变差,13,学习交流PPT,Flow Cell Design - Objective

7、 流动单元设计 - 目标,“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system. 使我们有这样一个制造系统： .which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material让资源流和物流平滑而不间断地 .from each value added operation to the next value added operation. 从增值工位到增值工位 .at a rate equal to customer deman

8、d以客户需求速度流动 with the lowest life cycle cost ” 并且，使产品的生命周期成本最低,14,学习交流PPT,P-Q Chart (Product - Quantity) 品种 - 产量分析图,15,学习交流PPT,Product Family Analysis 产品族分析,16,学习交流PPT,TAKT Time and Line Rate （需求）节拍与生产线速度,TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational C

9、ycle Time) based on the line rate. 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 （操作周期时间） TAKT is the rhythm or beat of the flow line. 节拍时间是流动线的节奏或拍子,17,学习交流PPT,Takt 节拍时间,=,可用工作时间,客户需求数量,争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品,Takt节拍时间,=,(60 X 工作小时/天) - 休息 练习： 可操作几台机器？,装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min.,32,学习交流PPT,

10、装卸工件时间每台为1.41min/次； 从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min； 机器自动切削时间为4.34min.,N=,1.41+4.34,1.41+0.08,=,3.86,Exercise; 练习： 可操作几台机器？,33,学习交流PPT,The Linearity of Labor and Output 产量和操作工数量之线性关系,34,学习交流PPT,Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差,消灭七种浪费 消除六大损失 员工培训 全员参与 标准化操作,35,学习交流PPT,Visual display of

11、 the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, a

12、nd productivity 直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估 系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、 容器、工具、机器、设备和布局的过程,READY,Workstation Readiness 工位准备状态,36,学习交流PPT,Workstation Regularly Review 对工位定期评审,组织3-6人的多功能团队 每周定期轮查工位 确定改善措施并进行跟踪,工位评审卡,工位 日期 人员,37,学习交流PPT,Pull System and Supply Chain 拉动系统及供应链,7,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址 0017-0010-002R,3

13、8,学习交流PPT,What are the goals 目标? 在正确的时间以正确的方式按正确的路线 把正确的物料送到正确的地点，每次都刚 好及时,The Goal For JIT Material Movement JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,39,学习交流PPT,Delivery Routes 物料运送路线,A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific prod

14、uction operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件,40,学习交流PPT,Receiving/Shipping Window 接收/发货窗口,窗口 = +/- 15 minutes,12,9,3,6,进厂,出厂,计划,实际,送货者,XXXX YYYY,6:00,6:05,6:45,7:30,状态,9:00,10:30,11:00,11:40,收货时间表,1,2,3,4,闸口号,XXXX,YYYY,ZZZZ,AAAA,计划,实际,41,学习交流PPT,Supermarket 超市,Bulk storage 大宗货物存放区,A defined and

15、 clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度, 是实施拉动系统的基础,Storage System 物料存放系统,42,学习交流PPT,Pull System 拉动系统,EXTERNAL PULL 外部拉动,DELIVERY PULL 发送拉动,PRODUCTION PULL 生产拉动,物料从存放区向生产点的授权 移动以补充消耗的用量,

16、物料从上工位向下工位的授权 移动以补充下工位的消耗的用量,物料从外部供应商向工厂的授权 移动基于消耗，而非预测,Authorized Movement Based on Consumption,43,学习交流PPT,Material 物料,Pull Card 拉动卡,Key 要点:,Plant,supermarket,Components,Assembly,物流,信息流,Pull System - Material Flow and Info Flow 拉动系统：物流和信息流,44,学习交流PPT,Pull System - Kanban Types 拉动系统：看板之种类,In-Process

17、 (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器” Squares / Containers 方块/ 容器式 Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板 - “基于消耗量的零件流动” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic,两箱式 (多容器) 卡片 /容器式 电子式,45,学习交流PPT,Pull System - How Kanban Works 拉动系统：看板如何工作,当操作根据节拍时间平衡后，

18、在工艺流程中使用“方型” 看板来作为工作与拉动零件的信号,物流方向,K,= 满看板,= 空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,46,学习交流PPT,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,What about operational imbalance? 负荷不平衡怎么办? Line Rate = 100 units/shift 生产线速率 = 100 件/班,47,学习交流PPT,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,First：Eliminate NVA steps (set-up and move)

19、首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板,48,学习交流PPT,Pull System - Support Flow 拉动系统：支持流动,IPK 工序看板 操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品,49,学习交流PPT,Pull System - In Process Kanban 拉动系统：工序看板,平均,K,K,K,K,K,K

20、,K,K,K,1分钟 “缓冲 ”/ 6 秒的节拍 = 9 或 10件,1 minute buffer/ 6 sec TAKT = 9 or 10,Variable Pace” 变化的“节拍”,50,学习交流PPT,Pull System - Replenishment Kanban 拉动系统：补充看板,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,订货周期 以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理 交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间 安全时间 弥补需

21、求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题） 容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率,51,学习交流PPT,Pull System - Replenishment KB Calculation 拉动系统：补充看板计算,例子： 假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且 允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。,看板数,=,单位时间 用量,X,订货 周期,+,交付 周期,保险 时间,+,(,),容器容量,52,学习交流PPT,Pull System Briefing Single Point Control 拉动系统介绍: 单点节

22、拍控制,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,53,学习交流PPT,Pull System - Replenishment KB System 拉动系统：补充看板工作系统,看板来自下一级生产,看板挂板,Run line生产点,A,D,E,F,G,B,C,OD,基点,B-E- D-A,54,学习交流PPT,Material Movement and Pull System Summary 总结,55,学习交流PPT,PHASE 1,PHASE 2,PHASE 3,搬运路线 拉动系统 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 计算 3. EPS 电子拉动 4. Lot Siz

23、e 批量 Kitting 配料 Sequencing 顺序 Stockless Line 无存料生产线,理想的远景,容器尺寸 容器路线 分包装,差距评估 样本 为每个零件收集数据,主计划,PHASE 4,Skip IOC 免检 外部拉动计划,窗口收货/发运计划,Material Movement and Pull System Implementing Strategy 实施方法,56,学习交流PPT,Supply Chain Mapping 供应链图析,4 周 “执行”时间 9 周缓冲预测变动,57,学习交流PPT,Lean Supply Chain Mapping 精益供应链图析,58,学

24、习交流PPT,Waste in the Supply Chain：Cost 供应链中的成本浪费,传统的采购流程：,总采购成本,精益采购流程：,59,学习交流PPT,OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估,Q = Quality 质量 C = Cost 成本 D = Delivery 交货,OSE = Q x C x D,例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82% 81 -90% 一般情况 小于 80% 不可接受 大于 95%，好的供应商,60,学习交流PPT,需求量 / 订货频率 - 低需求 / 低频率（大于每周），需求变动（大于

25、50%） - 高需求 / 高频率；每天，+/- 10% 型号 - 多：由最终产品之型号决定（多） - 少：数量有限或可再加工 交付时间 - 短：比客户要求的短 - 长：超出客户之“窗口”,Supply Chain Material Management 供应链物流管理,61,学习交流PPT,Kanban Pull targets： time and mix are BOTH favorable 当交付时间和型号都理想时使用看板拉动 MRP：Only ONE （volume，mix，or time） is favorable 在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRP Hybrid：V

26、olume high and either time or mix is favorable 混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意 Job Order：No attribute is favorable 工作单：没有一个要素是理想的,Supply Chain Material Flow Management 供应链物流管理,62,学习交流PPT,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,63,学习交流PPT,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶

27、段,64,学习交流PPT,Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段,65,学习交流PPT,Lean Implementation Strategy 精益推行策略,8,Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？ 差距评估 角色和培训 精益进程时间表,66,学习交流PPT,Key Performance Indicators 关键的表现指标,Deli

28、vered Quality 交货质量 Product Reliability 产品的可靠性 On-Time Delivery 准时交货 Lead Time 交付周期 Flexibility 灵活性 Price 价格,Material Cost Containment 遏制材料成本 Labor Cost Containment 遏制劳动力成本 Productivity 生产效率 Inventory 库存 Cost of Quality 质量成本 Capacity 生产量,CUSTOMER,Manufacturer,必须评估有多少个表现“差距”,67,学习交流PPT,Lean Gap Assess

29、ment 精益系统差距评估,68,学习交流PPT,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,生产部门 把支持功能从中央分散，建立产品团队 用团队解决问题并施行改进 整顿工作场地 消灭浪费，实施流动 计划调度部门 依靠“拉式”系统 监控更少的工作中心 通过目视控制系统来管理 维修管理部门 设备可用性与可靠性成为焦点 单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间 快速换型生产与灵活性成为焦点 单元/流动线工具与换型管理,69,学习交流PPT,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,质量部门 用失效模式分析设置

30、监控/检验点 在可能的地方进行差错预防 支持单元/流动线团队处理改进事宜 采购部门 供应与需求“拉动”速率相连接 采购的准则：交货期 质量 价格 供应商需要培训与技术支援 市场营销部门 准确及时的需求信息反馈 小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击 避免紧急订单 促销策略与营运部门一同制订,70,学习交流PPT,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,产品开发部门 以可制造性设计/可装配性设计为重点 标准化产品 一次性合格生产设计 减少设计与成形产品的周期时间 工艺部门 标准化工艺 习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率” 差错预防工艺

31、 将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上,71,学习交流PPT,Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的变化,会计部门 事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本 从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效 从被动汇报到主动监控 支持小批量生产 人力资源部门 实行培训计划 支持问题解决团队/建议制度 企业文化和绩效考评系统,72,学习交流PPT,Lean Manufacturing Training 精益生产体系的培训,Approximately 10% of an organization need sound educa

32、tion base Key Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全组织大约10% 的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识,73,学习交流PPT,- Time 时间,Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期,1、Responsiveness 响应度,- Reliability

33、可靠性,OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率,- Flexibility 灵活性,# orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,74,学习交流PPT,Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty $ 担保金额 Infant Failure

34、 天生缺陷率,- Quality 质量,- Fixed 固定资产,V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 Unit / square meter 件/平方米,2、Resource Productivity 资源生产率,- Working 流通资产,ITO - total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周转 F/G ITO 成品库存周转,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,75,学习交流PPT,Implementation Measure

35、s - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,- Human 人力资源,Total - value added / total headcount 增值/总人数 Direct - value added/ direct 增值 / 直接员工数 Ratio - （salary + indirect ）/ total 间接人员与总 人员之比 Safety - accident rate，loss working days 安全 - 事故率，损失工作天率,FTQ - first time quality 首次质量合格率 Scrap and rework ￥ % 废品和返工% COQ -cost of quality 质量成本,- Internal Quality 内部质量,76,学习交流PPT,Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标,- Supplie