某有限公司项目管理办法

1、.某有限公司项目管理办法（征求意见稿）第一章 总 则第一条 为规范公司项目管理，加强对公司产品开发、技术攻关、设备更新改造、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，加大公司投资的风险防范，根据有关法律、法规的基本规定和公司基本管理制度，制订本办法。第二条 本办法所指项目为10万元以上（含10万元）的新产品开发项目、技术引进项目、更新改造项目、科技开发项目、对外投资项目、工程建设项目等。投资额为10万元以下的项目，由子公司参照本办法进行管理，报集团公司项目部备案。第三条 本公司所有项目由集团公司项目部统一管理。第二章 立 项 第四条 项目立项原则 1、符合国家的产业政策、环保政策和

2、产业结构调整指导目录的要求。2、项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生产品。3、新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品。4、更新改造项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。能够解决公司现有产品中产量、质量、成本等方面的问题。第五条 凡公司备选项目，均需填写项目立项申请表（见附表一）和项目建议书，报项目部预审，总经理班子审核，董事会审批后方可立项。第六条 项目预审项目承办单位或项目建议人应对拟建项目写出项目建议书，充分论述项目建设的重要性、必要性、迫切性；预测项目建设的投资情况、经济效益和社会效益；项目的技术来源或技术支

3、撑等。项目部根据项目的立项原则对项目进行预审，并填写预审意见。第七条 对于预审通过的项目，项目部报总经理班子审核，董事会审批，根据项目的性质确定近期、中期、长期项目。项目部安排人员或组织项目承建单位对项目进行考察。考察内容包括：项目技术的成熟程度及先进性；产品的供需现状及市场前景；项目投资及效益，环保及安全。考察结束后形成书面材料报项目部。项目部组织人员组成项目评审小组，对项目的可行性从技术、财务、经济、社会多个角度论证，进行评审并填写项目评审表（见附表二），评审通过后，项目正式立项，确定项目负责人，纳入实施项目计划。第八条 对于预审没有通过的项目，项目部应书面通知建议部门或建议人，并说明理由

4、。第九条 经董事会提出的紧急、短、平、快项目或重大项目，可直接纳入当期实施项目计划。第三章 计划编制第十条 批准立项后，项目实施由集团公司总经理班子指定的项目负责人负责项目的具体工作。第十一条 成立项目小组，从公司各有关部门选拔项目小组成员。选拔项目组成员时，原则上应吸纳项目建议人参加。第十二条 项目负责人在一周内向项目部提交正式的计划初稿，包括项目建设进度、人员组织、人员管理、技术交流、合同谈判、进度管理、风险管理、设备订货和采购管理等。第十三条 项目部对项目计划编制进行初步评审，报总经理班子批准后方能执行。第十四条 项目计划批准后，项目部对项目计划备案，以便跟踪和考核。第四章 项目实施第十

5、五条 项目部在项目实施过程中设立技术交流考察、方案拟定、技术谈判、商务谈判、技术文件交付验收、合同装置开工建设、设备订货（采购）、安装试车、投产等重要监控点，使项目实施过程始终处于受控状态。第十六条 项目实施过程中必须严格做好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档。与项目有关的资料，包括文件、资料、样品、软件、书籍、图纸、合同、函电、洽谈记录等，均应由项目组专人负责保管。项目结束后，交集团公司档案室入档。第十七条 项目技术交流、考察、谈判的技术文件、总结、报告、合同、会议纪要、议定书、备忘录，以及项目建设过程中来往函件等重要资料的原件由项目部保管，其它部门因工作需要查阅，须项目部经理批

6、准。资料原件一律不准外借，因工作需要借出项目部外使用时，经项目分管副总经理批准后，可借阅复印件，并填写借阅资料登记表登记备案。第十八条 项目实施由集团公司指定的项目负责人总体负责。第十九条 新建项目的技术考察、技术交流和谈判，技术合同签订、设计和设计联络，由集团公司项目部组织，项目承办单位及相关单位和部门参与。第二十条 技术改造项目和科技攻关项目的技术考察、技术交流和谈判、技术合同的签订、设计和设计联络，由项目承办单位组织，集团项目部及相关单位和部门参与。第二十一条 项目建设的设备、材料采购由集团公司项目部组织招标，承建单位参与，具体执行集团公司招标管理制度。第二十二条 项目建设的施工、安装验

7、收由集团公司项目承建单位组织实施。第二十三条 项目装置的试车、验收由集团公司项目部组织，项目承建单位具体实施。项目验收包括内部验收、外部验收。内部验收包括建设工程初步竣工验收、技术验收（质量、产能、消耗等）；外部验收包括建设工程竣工验收、安全验收、环保验收，涉及到使用财政资金的项目要符合相关职能部门要求的竣工验收。以上要根据国家相关部门的规定和标准，及时组织验收材料，保证验收通过。第五章 项目控制第二十四条 项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。第二十五条 项目的进度由项目小组实施控制，项目的成本由集团公司财务部实施控制，项目的质量由项目小组实施控制。集团公司项目部负责

8、监督检查。第二十六条 各项目应严格按项目计划要求的期限完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况需更改时，项目负责人需及时写出书面报告，对项目执行计划的调整予以说明，报总经理办公会批准后实施。交项目部备案。第二十七条 各阶段性工作结束后，项目组写出阶段性工作总结，经单位负责人审核，报集团公司分管项目副总经理批准后，向总经理办公会或董事会报告。交项目部备案。第二十八条 在项目实施过程中，各专业主管部门包括财务部、生产技术部、工程部或基建办公室、项目组等应定期（一般为每月）写出项目建设情况通报，报集团公司项目部。第二十九条 项目部负责对项目的全程监控过程，并按项目的相关控制点对项目的实施过程进行考核。第

9、三十条 项目部根据项目的执行情况向总经理办公会提出报告，对项目的过程进行评估。第六章 项目终止第三十一条 当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，也可由项目部根据对项目的监控情况，向总经理办公会提出终止申请。总经理办公会审核批准后，该项目将被终止。1、项目的目标已经实现。2、项目在实施过程中，由于合作方的原因不能够继续履行其义务。3、项目的原料资源、技术、产品市场、国家政策等方面发生重大变化或出现系统风险，对项目的可行性造成不利影响。4、企业由于资金、人员变动等原因，继续实施项目有困难。5、 经总经理办公会或董事会讨论认定的其它应中止项目的情况。第三十二条 项目完成后，项目小组应向集团公

10、司项目部提交最终的项目总结报告，并移交所有的原始资料、设计文件、合同资料、会议记录、变更通知和其它书面和电子的沟通文件等。因工作需要项目组需保留某些资料时，可保留复印件。项目部应将有关技术资料移交集团公司档案室保存。第三十三条 对于项目的异常终止，项目小组应提供项目异常终止原因的分析报告。项目实施过程中的资料，包括文档、技术资料、物资等，项目组应在一周内向集团公司项目部移交。第七章 保 密第三十四条 对于公司的项目信息、项目的技术资料要严格保密，严防项目信息泄漏及技术资料流失。第三十五条 打印、复印、借阅项目资料、设计文件、合同资料等与公司项目有关的资料必须填写登记表，项目部存档备查。第三十六

11、条 对于技术转让项目的关键技术及工艺改造技术，必须确定技术密级，严格管理。第三十七条 技术秘密泄漏，将根据法律规定及公司制度对有关责任人进行处罚。第八章 附 则第三十八条 本办法自发布之日起执行。第三十九条 本办法由集团公司项目部负责解释。附表一：立项申请表项目申请单位项目名称项目类别申请说明及项目简介（项目概况、技术分析、市场分析、效益分析等）申请单位领导意见项目部意见总经理班子意见董事会意见附表二：项目评审表项目名称项目类别申报单位项目可行性分析简述技术分析效益分析风险控制分析评审小组意见公司领导意见附表三：文件借阅登记表姓 名批准人文件名称数量借阅人签字归还时间借阅理由文件借阅登记表姓名批准人文件名称数量借阅人签字归还时间借阅理由文件借阅登记表姓名批准人文件名称数量借阅人签字归还时间借阅理由文件借阅登记表姓名批准人文件名称数量借阅人签字归还时间借阅理由文件借