人力资源战略管理

1、人力资源管理,文跃然 中国人民大学劳动人事学院 2009年8月,薪福相伴，幸福一生 中国薪酬福利网 ,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,目录,人的重要性和用人之道 战略人力资源管理 如何识人招聘的诀窍 人力资源开发 高绩效来自哪里？ 如何有效激励 如何用文化管理人?,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,一、人的重要性和用人之道,带队伍干什么？从最近的一次会议说起 办公司就是办人 用对一个人可以赢得一个产业 管理三要素 韦尔奇：企业的问题本质上就是人的问题,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,联想的用人之道,用人四讲 讲标

2、准 讲利益 讲艺术 讲为人,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,2.执行方法论 把事情想透 分阶段执行 大小发动机 对表与复盘,韦尔奇先生的用人诀窍,价值观管理 差异化管理 无边界管理,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,二、战略人力资源管理,战略的几个关键词： 差异化、交易规则（盈利模式）、低成本（日本的例子）和聚焦 理论的发展阶段 重要文献回顾 对资源理论的回顾,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,战略人力资源的发展历程三阶段,HRS三个阶段：（从HR与战略之间关系的角度）,文跃然学术网 ,薪酬相伴 幸福一生,【文献1】1982，Noel M Tichy，Charles J Fombrun

3、, Mary Anne Devanna文章：战略人力资源管理。 文章强调：战略是组织的基本使命与目标设立以及组织利用自身资源以达成目标的过程。显而易见，这种战略观点是比较古典的观点，它强调目标和达成目标的手段。其实在某种意义上平衡计分卡也是以这种战略为基础的。在这种战略观点下，战略人力资源的基础也是古典的。 文章观点总结： 第一，一致性的观点。这三位作者关于人力资源战略是什么的问题的答案是，当人力资源体系与企业战略保持一致的时候，人力资源管理就是战略性的。 第二，长期性的观点。三位作者在文章中指出：“当美国工业被日本和西德比下去的时候，两个重要因素得以强调：（1）我们在管理方面缺乏长远眼光，（

4、2）我们在管理人员方面缺乏技巧。见图1,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,【文献1】管理好战略人力资源中的两个匹配,1988年1月，Baird和Meshoulam两人发表了这篇著名文章。他们在这篇经典文献中指出，人力资源体系必须有两大匹配，即外部匹配和内部匹配。 Briad 和Meshoulam 则从企业的生命周期的角度来把握战略，他们把组织发展分为5个阶段，即开始阶段，发育阶段，发育控制阶段，功能整合阶段和战略整合阶段。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,外部匹配的涵义,外部匹配主要指的是人力资源管理体系必须根据企业的发展阶段和企业所面临的外部环境来进行设计，以便使人力资源管理的体系适应

5、企业的发展阶段和外部环境。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,有关外部匹配，他们得出五个重要的结论： 公司的人力资源管理活动必须经过五大步骤：开始阶段，发育阶段，发育控制阶段，功能整合阶段和战略整合阶段。 人力资源管理从一个阶段到另一个阶段作为回应组织逐渐增加的复杂性。每一个阶段都在前一个阶段的基础上所建立和发展。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,当人力资源管理的发展阶段与组织发展的阶段一致的时候，人力资源管理活动是最为有效的。而且他们还认为，人力资源管理必须按顺序从一个阶段到另一个阶段，哪怕某一个阶段的时间很短，也是不能跳过的，如果某一个阶段被跳过，下一个阶段的绩效就会效率缺失，组织就

6、必须回归这一阶段。 如果人力资源管理行为跳出了一个阶段，它将无效。为了重新获得其有效性，有必要回到前一阶段。 每一个人力资源管理的发展阶段都需要新的领导者。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,什么是内部匹配？ 第一种说法认为：“组织的成功取决于组织结构、技术、人力资源等在多大程度上相互匹配和彼此支持。” 第二种说法认为：内部匹配指的是人力资源管理要素之间的相互匹配与支持。 第三种说法认为：内部匹配人力资源管理的六个战略要素处在同一个阶段的情形。这六个战略要素是：管理者意识、职责的管理、

7、程序职责、个人技术、信息技术和对环境的意识。 当六个战略要素处在同一个发展阶段时，人力资源管理单元发挥的作用是最佳的。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,【文献2】战略人力资源管理：文献回顾和假设类型学,1988年，Cynthia A. Lengnick-Hall, Mark L. Lengnick-Hall（1992）发表了战略人力资源管理：文献回顾和假设类型学（Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management）的文章； 主要观点： （1）Lengnick和Lengnick从企业的四个不同的业务策略方面来理解战

8、略，他们把战略定义为业务的四个发展阶段，如发展、扩张、生产力和重定向。在他们发表这篇文章之前，这就为人力资源管理摘去了“战略的附属品”的帽子 （2）他们在这里给出了一个概念，叫人力资源准备度。他们的一个基本假设是，人力资源不是被动的执行战略的工具，从某种意义上讲，人力资源的准备程度在很大程度上会影响到企业的战略选择。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,为了说明他们的观点，他们发展了该矩阵 。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,战略人力资源的六种理论基础,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,【理论基础2】行为学派理论模型,商业特征,所需角色行为,人力资源管 理实践,实际的角色 行为,角色信息

9、,角色信息,投入 人力资源 知识、技能、 能力,公司战略,过程 人力资源行为,产出 生产力、满意度、 流动率等,【理论模型3】控制系统论模型,SHRM的两个一般职能（Wright and Snell)：能力管理和行为管理；此模型的重点在于通过各个职能活动的协调来共同支持战略,好绩效的标准,具体的,含糊不清的,因/果关系知识,完整的,非完整的,管理信息和人力资源管理控制,Snell的SHRM综合模型（控制理论）,【理论模型4】代理/交易成本理论,主要观点： 有限理性和机会主义是人力资源交易的最重要的两个人为障碍。 当交易成本上升时，组织就存在使交易内部化的趋势。 理论意义： 1、提供了一个能够联

10、系个体、群体和组织层面变量的理论框架 2、可以作为连接战略和SHRM的一个理论框架，从而解释为什么不同的战略会导致不同的HRM实践活动,【理论模型5】资源依赖/权力模型,主要观点： 组织的正常运转依赖流向组织的宝贵资源 能够控制这些资源的个体或群体拥有一种重要的资源权力 资源的稀缺程度越高，则掌握这些资源实体所拥有的权力越大 意义： 它转移了研究重点。以往的研究将SHRM作为机制，集中于组织战略如何决定HRM实践以及后者如何支持前者。而权力模型的作者则集中于权力和政治角度，试图解释大量的战略意图无法解释的HRM实践。 例如：权力关系会影响薪酬决策组织会用高薪留住掌握重要资源的人。这个模型有利于

11、提升HRM在组织内部的地位，使HRM成为组织的战略伙伴。,【理论模型6】制度化理论,主要观点： 组织中很多的结构、系统和实践都是通过现实的社会建构来实现其合法性。如劳动合同法。文化：先讲价钱还是先干活？ 很多人认为来自于理性的组织结构和实践可能只是看起来就是这样或者本来就是这样 结构可能有助于某个功能目标的实现，虽然他们本来并不是为那个特定目的而设计。 制度化的具体方式 强制实施，例如依靠法律 通过寻求上级批准而实现权威性和合法化 诱导：外部代理人为组织提供奖励 模仿其他公司的做法 自始至终的铭记,1，Human Resource Management: The Era of Our Ways

12、 2000 年，Scott A. Snell教授、Mark A. Shadur博士以及Patrick M. Wright教授发表了该文章； 主要观点： 把人力资源管理分为三个时代，或者是三个时期，即人与岗位相匹配的时代，系统性适应时代和竞争潜力时代。 在此基础上，提出了他们关于人力资源战略的内涵与外延的看法。,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,人岗匹配：强调人和岗位的匹配。 系统适应时代：强调人力资源各个系统的整合。 竞争潜力时代：强调知识、敏捷性和雇佣模式。,按照他们的看法，人力资源管理体系由三个部分构成，即能力、工作内容和文化。 职位管理中要关心员工的发展、文化整合和能力整合。,表3：竞

13、争潜力时代的HR战略维度,通过HR来获得竞争优势：Wright教授,条件： V:降低成本，增加收益【汇丰银行】【韦尔奇721考核方法】 R：一个员工离职，补充的时间作为一个衡量指标 V+R 短暂的竞争优势 I：历史的、不确定、社会关系 V+R+I 长期的竞争优势 【案例】西南航空公司 O:组织控制人 V+R+I+O 持续的竞争优势,薪酬相伴 幸福一生,文跃然学术网 ,高绩效黑匣子：ULRICH的观点,人力资源管理在哪些方面能够导致企业高绩效？,人力资源管理投资,为什么？ 如何？,企业高绩效,黑箱子,十个影响高绩效的人力资源管理活动：ULRICH的观点,人力资源运行效率（惠普和康柏）（EHR在这

14、里是起作用的） 人力资本 （麦当劳） 领导力（Johnsonlive to work),中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,查尔斯汉迪早已指出，对于下一代人来说，大多数工作将仅占用他们5万个小时左右的时间(相当于25年)，而不是10万个小时(相当于50年)，再加上人们的寿命会延长，这就给人们在正式工作之外留下了更多的余地，组织为员工安排一切的时代已经一去不复返了。仔细核算一下，目前中国劳动者的时间除了52周的双休日共104天外，还有五一、十一和春节等，再加上年假，每人每年实际上已经有130多天的非工作时间，超过总时间的1/3。工作在人们的生活中依然占据重要的位置，但是已经不是生活的全部。,中国

15、薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,The 100 Best Companies are shifting their corporate cultures dramatically. They used to focus on solving employees work life balance problems but now theyre creating workplaces that help employees to value downtime, take care of their own wellness and keep their workload manageable.

16、Work life leaders have learned a lot from Gen X and Yers about how to work to live instead of living to work, said Carol Evans, CEO and president, Working Mother Media.,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,In fact, times have changed so much, that at the 100 Best those in charge often find theyre the ones reminding em

17、ployees of the importance work-life balance. The 100 Best Companies know that working smarter makes a lot more sense than worker longer. So they make sure their employees take time to recharge.,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,查尔斯汉迪认为，人的一生要承担的工作，可以分成四种类型，除了维持生计的有偿工作，还包括家政工作、志愿工作、学习工作。选择当一名独立工作者，目的在于追求这四种工作的平衡，建构多元

18、和立体的生活模式。这就是所谓的“组合式人生”(Portfoliolife)。,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,联想为什么成功:从薪酬角度解释,1,从20万到300亿;从名不见经传到世界电脑市场占有率全球第三; 2,数以千计的人才或者社会精英聚集在联想； 3，文化激励：吸纳人才（很多人看中的是联想的氛围）；留住人才和激励人才。 4，给机会：既给机会，又给很强的绩效支持，基本上都能成就；（特别是对高级人才更是这样。小马拿大车；没有天花板的舞台；) 5，基于诚信的收入分配文化； 6，组合：较低的货币报酬，很高的非货币报酬。 7，加上企业人力资源管理系统的配合，结果：非一流的货币报酬，一流的人才和

19、一流的绩效；例证：非专业人士造就了一流的运行体系。,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,什么是认可奖励计划？,认可奖励计划：时候奖励计划？非货币奖励计划？根据员工的特别表现作出的一种时候奖励计划？ 事后奖励的重要性：管理者并不是足够聪明，对任何情况都有足够的预见性。如果不设置事后奖励，员工可能只是围绕企业规定的业绩作出贡献。 一个例子。 事后奖励计划能够突破管理者的局限，最大限度发挥员工的潜能。 是一种增长最快的激励制度之一。,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,薪酬的作用,薪酬几乎是最重要的成本。善用薪酬很重要。 薪酬与竞争力的关系：一个比较研究。 三大目标与管理理念 薪酬作用的局限：货币薪

20、酬激励作用边际递减规律及其导致的管理问题。,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,薪酬体系对企业竞争能力的影响,讨论：为什么两个企业的销售差距那么大呢？,95年：销售一样 01年：220亿：19亿 05年：450亿：15亿 为什么呢？,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,三大目标与目标导向,支付薪酬到底为什么?很多人是不问这个问题的. 结果薪酬支付没有与目标联系在一起.杜拉克说过,尽管薪酬是一种很大的成本,但是大多数企业没有特别在意为什么要支付薪酬. 薪酬有三大目标: 员工满意 核心员工的吸纳、留住 企业经营目标达成 一个企业可以把这三个目标做为薪酬体系的导向性目标和评估标准 一篇文献：ddg

21、and sdg,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,货币报酬激励作用的边际递减规律,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,基本薪酬问题,基本薪酬的定义 基本薪酬的三个决定方法：职位评价和能力评价 两种薪酬结构：传统结构和宽带结构 基本薪酬的增长机制：幅度、频率和条件 基本薪酬的作用 薪酬管理与薪酬管理授权,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,基本薪酬的3p或者4p原则,1，pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬。职位评价 2,pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬。能力评价。 3,pay for per

22、formance ：根据个人的业绩支付的报酬。 4,Pay For market price :市场价格方法.有关这个方法的一个调查及其解读.,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,传统结构和宽带结构,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,关于宽带薪酬,1,宽带薪酬的理由 2,宽带薪酬三种做法（职位的，职业的，综合的） 3,宽带薪酬与组织结构的关系 4,宽带薪酬的问题 5,第二代宽带薪酬 案例:IBM宽带薪酬实践,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,基本薪酬的增长机制,没有会怎样？ 幅度：每次增长多少会比较合适？ 频率：多长时间增长一次会比较合适？ 什么样的条件可以增长基本薪酬？ 基本薪酬增长与薪

23、酬年龄增长曲线。一个例子.新劳动合同法下的思考:更长的就业时间,因此更长的考虑.,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,基本薪酬的作用,一个思考 一些观察 一个普遍现象 如何正确理解基本薪酬的作用？最重要的激励部分。1+X 美国企业基本薪酬与变动薪酬的结构:一个调查数据及其解读. 绩效加薪,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,绩效加薪,什么是绩效加薪 ？ 为什么要绩效加薪？ 几种做法（绩效和能力加薪） 一些例子 问题,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,绩效-能力加薪 通过绩效-能力加薪使员工的工作目标和薪酬回报之间的关系透明化，从而更直接和有力地保留和激励员工。,奖金表格 占基本工资,注重奖励

24、绩效和能力的分数达到S的“明星”员工 绩效不好得不到或得到很少奖励,注,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,基本薪酬与授权,在哪些方面会涉及到分权问题？谁增加工资？增加多少？ 传统体制下集权和宽带结构下分权 对基层经理管理作用的新要求和挑战,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,奖金是变动收入,奖金是变动收入：随时间、绩效变化而变化 奖金是一种灵活性很大的收入形式。灵活性很重要。 但是不能所有的收入都采取灵活的做法。因此奖金必须限定在一定的比例之内。常见的比例关系。管理层级和职位类型。,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,奖金问题,奖金是变动薪酬 奖金有很多类型 奖金量如何决定？ 销售人员的奖金

25、问题 收益分享计划 奖金计划失败的原因 奖金不是万能的,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,美国奖励报酬使用的情况：一个调查,奖励报酬是增长加快的一种报酬方式 各种奖励计划的情况 即使这样，也没有代替基本薪酬的作用,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,奖金有很多类型,四个纬度 支付对象大小纬度： 个人激励计划、团队激励计划和组织整体激励计划 时间纬度： 短期激励计划和中长期激励计划 奖金来源纬度： 收益分享、利润分享、成本节省分享和股票奖励 人员特殊性纬度： 销售人员、管理人员和研发人员 很多企业只重视个人激励计划。,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,奖金与考核,如何认识考核的作用？ 如何提

26、高员工绩效：整体思考HPWS 寻找真正的绩效驱动力是考核体系建设的重要工作,也是奖励计划建设的重要工作. 考核指标的风险:顾此失彼.两个例子:故事篇数;看英文电视. 关于员工执行力的思考 少考核，多给钱。 管理能否以愛作爲基礎？,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,奖金量,绝对量 奖金绝对量激励作用递减规律 相对量 （1）奖金与利润的关系 （2）部门之间的奖金分配（比例关系和分割方法）,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,企业 实际 利润线,行业 平均 利润线,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,如何分配各个部门的利润？,一般的做法： （1）整体比较法： （2）部门切割法：有两种：一是按照各个

27、部门的业绩，确定每一个部门的利润的总额；二是按照每一个员工的业绩直接决定每一个人的业绩。 一些不公平的結果： 出身決定你在哪个部门基本上决定了你的奖金基本水平，出现差部门好员工和好部门差员工的问题 如果直接分配給员工，部门的权利被剥夺了,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,销售人员的激励计划,重要性 如何确定销售人员基本收入与变动收入之间的比例关系:调查数据与方法 销售人员基本收入的决定与能力关系 销售人员的考核：战略考核、团队考核 案例:某某公司销售人员收入制度设计,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,收益分享计划,收益分享计划是什么？ 收益分享计划的哲学

28、: (1)离现场越近的人越了解情况,因此也越知道问题的解决方法,因此参与是提高绩效的一个关键 (2)让员工更加聪明的工作而不是更辛苦地工作 (3)分享是一种重要的激励员工参与的手段 收益分享计划的操作要点 一个案例,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,股票期权的激励作用,什么是股票期权激励计划 股票期权的设计要领 一个案例,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,奖金计划失败的原因,1，奖励的不是真正推动绩效的 2，文化问题 3，计算问题 4，诚信问题 5，沟通问题 6，高估问题,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,福利管理问题,福利是一种重要的收入 福利的功能基本没有被重视 灵活性福利问题 福利

29、与绩效挂钩 核心员工的福利计划 战略调整与福利调整：一个案例,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,薪酬制度化,诊断薪酬体系问题的5-10-33结构：一个案例 薪酬制度构构建必须讲道理：薪酬必须建立在理性的确基础上。 薪酬制度构建中的沟通问题：公开报酬和秘密报酬；沟通的重要性；沟通技巧。 薪酬变革问题 关于和谐薪酬制度的思考：薪酬是多数人的事情。组织关系模式的思考。,七、企业文化的重要性,韦尔奇的说法 从一开始就确定我们文化的基调对我们以后快速发展非常有益。P351。 一个想真正做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。 柳传志先生对文化的重视 英明的管理者都对企业文化很重视。 文化是什么？ 文

30、化有何作用？ 如何使文化发挥作用？,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,文化管理,如何用文化作为一种管理员工的工具？ 1，根据价值观精神来制定制度，用制度管理 2，制度来规范员工的行为 3，用价值观标准来选拔领导和员工 4，形成高绩效氛围对员工形成高绩效压迫力 5，用价值观作为决策的必须遵循的基础 6，用文化形成的知识去竞争,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,案例：韦尔奇先生的文化管理,无边界概念的内涵 把理念推行和员工的分享激励联系在一起：让员工享受文化进步带来的物质利益。 把文化融入到：经营体系中-GE的C类会议 随时随地宣贯，强化理念,中国薪酬福利网,薪福相伴，幸福一生,Proprie

31、tary & Confidential,共享的组织价值观,GE 领导人的价值观构成了我们注重业绩文化的基石,GE价值观: 推动 21世纪的GE,对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场，拓展业务 珍视每个员工, 每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献,主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 绝不允许规模成为障碍 不懈追求更快、更好 利用数字时代的优势加速我们的成功、建设一个 更迅捷和更灵敏的GE 让GE领导者精神发扬光

32、大 对不断学习和分享创意充满热忱 决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍 关注公司、客户及社区，与世界息息相联,GE永远推崇三个传统 坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 以及:,Proprietary & Confidential,(“身体力行”),360全方位考察领导人,超级明星:将被 委以重任,业绩,价值观,解雇：业绩不再保护 你或延长你的工作,给二次机会者: 再考察一段时间或更换 岗位,失败者: 无条件解雇,评估领导人的基础,Proprietary & Confidential,充分利用运营系统加速增长,业务领导人负责制保证了高强度实施,业务流程,CEC 公司执行官会议

33、,CEC,CEC 公司执行官会议,领导人会议,COM 公司高级长官 会议,CEC 公司执行官 会议,Boca 全球领导人 大会,阶段 II (SII /CII) 营运计划,阶段I 战略,阶段 C 组织/招聘/ 接班人,阶段 D 诚信 (每季度一次),把文化和 管理体系联系起来,文化管理：联想案例,联想成功的原因及其与文化的关系 领导者的领导力与文化 联想文化的未来价值,联想文化作用机制联合项目组,125,三大研究内容： 1、联想文化是什么 2、联想文化起没起作 用，起了什么作用， 怎么起作用 3、联想文化的变革与 传承,三大研究问题 1、联想为什么成功 2、柳总为什么成功 3、文化在成功中的

34、作用是什么,马林诺夫斯基： 只有有用的文化才是文化，没有用的文化是遗俗,1、研究前提：基于功效的研究 2、目前联想能够被证明的成功 是在电脑制造业的成功。,2,3,1,研究逻辑图,企业家 发动机,企业 高绩效,资源的整合者,品牌的缔造者,人的选拔者、培养者与使用者,价值观的输出者，文化基因缔造者；,正确的利益选择与决策者；,价值观,柳总的作用,联想为什么成功？,决策正确：从1984年到2000年，业务方向基本上没有出现过大的失误。 执行有力：从1984年到2000年，想做的事情基本上都有一个好的结果。 研究表明，是决策正确和执行有力两个根本原因导致联想的成功。,联想文化是正确决策和有效执行的基

35、础,决策正确靠的是什么？执行有力靠的又是什么？ 它们靠的是联想的决策文化和执行文化。 联想文化是联想成功的基础。,决策文化,执行文化,决 策 方 法 论,群 策 群 力,复 盘,人,方 法,讲 标 准,讲 利 益,讲 艺 术,讲 为 人,把 事 情 想 透,分 阶 段 执 行,重 视 承 诺,大 小 发 动 机,联想文化分解：决策文化和执行文化,企 业 利 益 第 一,求 实,进 取,以 人 为 本,联想决策文化及其作用机制,求实： 凡事讲事实，凡事讲条件，凡事讲时空，凡事都讲目的。 “讲事实”：以事实为基础。 “讲条件”：决定了不会做没有条件做的事情。比如三不做。 “讲时空”：决定了企业不会

36、做那些现在不具备条件的事情。 “讲结果”：决定了企业只会那些能够产生实际结果的事情。 求实的价值观保证了联想不会选择没有条件的、现在不是时候的和没有结果的事情。做该做的，不做不该做的。 一些例子： 97年不做投资和地产。再造宏碁：10年。相反的例子。 四通的情形。通信行业的投资。药品行业的投资。缺乏队伍准备。,企业利益第一： 在选择业务时站在企业的角度而不是个人的角度看问题。从对企业有利而不是对个人有利的角度取舍业务。 一次访问： 问：当时为什么支持柳传志先生。这个公司又不是他的。 答：正因为不是他的，我们才支持他。他是一个把企业当成名来做的人。 例子：是选择做芯片还是继续坚持做电脑生产和销售

37、。,进取： 柳总说过：“从来不与民营企业家比收入多少。”如何理解？不同的人有不同的理解。 我的理解：只把钱做为目标，在一个机会不断涌现的历史时代，联想可能早就放弃了电脑事业，像四通那样可能做过很多趋利的短期决策。超越金钱做出决策，追求一个更远大的目标，才会在决策时看得比较远。业务路线才会比较连续。 进取使企业不会小富即安。 困难无其数，始终不动摇。想好的事情就一定要做成。,以人为本： 在选择业务时把人的准备看成是一个很重要的因素。 因此，选择到的业务不会因为人的条件不够而失败。 西方人力资源战略理论中的一个说法：人力资源准备度。联想其实早就是这样做的。 如投资公司选择业务时说的那样：行业不好的不投；行业好，人不好也不投。 企业业务发展决策也要考虑个人发展的需要。如分拆中的故事。,群策群力与复盘： 最大限度地挖掘个人智慧。把嘴巴皮子磨破。如ERP如何做好。 这是保证联想做到有效决策的最重要的方法论。 通过不断总结经验和教训，联想避免了大的决策错误，同时也使错误的决策不可能延续太久。 在执行中不断修正、不断调整和不断完善决策的能力。一个小故事：汉王科技董事长问我的一个问题。当然联想的决策文化不可能做出致命错误的决策。,联想的执行文化,联想的执行文化分为用人和执行方法两个部分。 “办公司就是办人”和“管理三要素” 的提法，从根本上体现了联想对人在执行过程的重视。 杨元