最新高级人力资源管理课件--绩效考核概要

1、1，人力资源管理，绩效考核，2，3，案例讨论，M银行年终考核，4，绩效考核的理论基础，绩效考核体系设计，绩效反馈，绩效考核，5，绩效考核，绩效考核的理论基础，6，绩效考核：难点，约65% 80%以上的企业对自己的考核体系不满意。戴明：绩效评估过程是管理的七大致命疾病之一。7、绩效考核的难度，很难评估创造力的价值，很难评估团队工作中的个人价值，而不可抗力的因素往往被忽视。评估方法本身需要不断改进。主管担心评估会产生负面影响。员工总是觉得自己没有得到公平的评价，治疗评估过程很容易受到外部因素的干扰。8、收集、分析、评估和传递一个人的工作行为和工作成果的过程。绩效评估，9，绩效的概念，工作行为？工作

2、成果？工作行为和工作结果的结合？妥协？人们与组织目标相关的行为是可观察的，并且具有可评价的因素，对个人或组织效率有积极或消极的影响。10，考核与评价的区别，11，考核，人员任用，人员培训，工资确定，人员激励，绩效考核的重要性，人员调配，人员招聘，12，绩效差异：高水平和一般水平，13，绩效考核的内容，德能勤绩效的个人特点？行为特征？结果特征？14，评估标准，绝对标准绝对评估(absolute assessment)人与人之间的比较相对评估(relative assessment)人与人之间的比较，15，相对评估标准的弊端，太多不可比拟的因素，违背了评估的本质，很容易偏离日常工作的特殊性，忽视了

3、工作的客观标准。“具体的人”变成了“抽象的人”，背离了评价的初衷。“永远先进”已经成为一门特殊的课程。16.有效评估标准的八个特征。标准是基于工作而不是工人。可以达到的标准是众所周知的标准。自下而上制定的标准应该尽可能具体，可测量的标准应该有时间限制。标准必须有意义。17.评估原则，公开性：明确的评估标准。评估过程的公共基础：实例，数据取代抽象的文字，双向和双赢的反馈和纠正记录：详细记录评估过程和结果，正规化和制度化，18，绩效评估程序，19，绩效评估，绩效评估方法，20，评估方法-1，配对比较法：N(N-1)/2次，按最佳顺序，评估方法-1、22，评估方法-1，优点，高准确性，缺点，人不应太

4、多，有可能得出绝对的评估周期，23，评估方法-2， 图形评分标准，GRS)，两个因素，评估项目，评估等级，24，评估方法-2，工作质量，太粗糙，没有基本准确，非常准确，最准确，工作量，任务完成，差任务完成，超额完成，极差任务完成，大量超额完成， 得分：_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _评价方法-3，因子评价法(点因子法)是在全球定位系统的基础上改进的，指标之间的关系加权明确；

5、28、评价方法-3、29、评价方法-3，优点充分突出，关键缺点繁琐，主观评分仍然如此；30、评价方法-4、行为观察量表明确有时需要做好的行为。为了得分，你可以采取相反的行为，并根据行为的频率对这些行为进行分类。31.评估方法-4、32和评估方法-4。优点不是基于个人特征，而是基于行为，这有利于使评估结果准确反映绩效缺点。在量化方面，观察到的行为的设计仍然是繁琐的，准确性容易受到怀疑。33.评估方法-5。行为锚定评定量表结合了关键事件法和行为评定法的优点，避免了它们的缺点。每个职务的每个评估维度都有一个等级。典型的行为描述决定了分数水平，以便考生可以看到一个明确的改进目标，34。评估方法-5。大

6、学教授教授评估知识转移维度，35。评估方法-5。优点使评价结果客观公正，使考生能看到明确的改进目标。这种评估方法的设计成本很高，可以参考行为的限制，36。评估方法-6、关键事件法/Otway法根据反映绩效的关键事件进行评分，并在基本点的基础上加减分。例如，80分，晋升至70分，解聘，评价方法-6，38，评价方法-6，关键事件记录的注释不是标准，而是收集员工在工作中的重要事迹。收集的事实应该基于帮助员工理解他们的工作需求和开发他们的潜力的原则。收集的事件数据清晰、易于观察，并与性能直接相关。每一个事实都必须充分考虑。关键事件的记录时间非常重要。39、评估方法-6、优势和努力消除主观因素的影响。评

7、估结果基于行为和结果。根据评估结果很难确定改进方向。40、评估方法-7、强制选择方法，从配对描述中找出最接近被评估员工行为的描述。根据“投影”法评分。41，评估方法-7，42，评价方法-7，优势排除主观倾向可以有选择地关注特征，行为或结果，缺点缺乏直觉，难以理解设计过程复杂且成本高，43，评价方法-8平衡计分卡，充分理解员工的义务，部门领导的绩效指标，财务成果，客户内部业务创新和学习，44，评价方法总结，特质基础法：配对比较法；等距图法；点因子法；乌德威方法；分层分配方法是基于行为的：关键事件记录方法；行为锚评分法(基于结果):产量评估；目标管理，45，绩效考核，绩效考核体系的设计，46，绩效

8、考核体系的设计，绩效考核的内容与考核方法的选择，绩效考核结果的控制，绩效考核期间的执行者，三种考核方法的重点，48，三种考核方法优缺点的比较，49，绩效考核结果的控制，强制分配“两头小， “中间偏大”15%最高绩效20%较高绩效30%平均绩效低于要求水平20%极低绩效15%，50影响绩效评估执行者选择的因素，企业人员素质，企业文化/企业气候评估的关键工作特征，51评估执行者，360评估：直接上级，同事，下属客户，外部专家，直接上级，52，360评估建议-1，360评估不用于决策，而仅用于发展，并告诉员工这一点个人导师处理不准确的信息，53，360评估建议-2，不要告诉员工所有的评估结果，不要让

9、所有的评估者评估所有的方面，包括评估中的目标设定，定期实施360评估和评估360评估系统本身的有效性，54，评估期，加强通常的评估，55，绩效评估，绩效反馈，56，评估生命线：双向沟通，初步评估：确定评估标准和评估方法；评估期间；建立和维护各种合适的沟通渠道；及时交流意见；考核结束后：评审员按照组织规定与考生正式会面，交流考核结果及其原因、成绩、问题和改进措施。57、绩效考核面试工作，准备阶段，心理准备确定面试时间，决定最佳地点，集中数据，计划开场白，计划面试结束，做出具体行动安排，58、绩效考核面试工作，努力掌握员工的“诚实”答案，赢得他们的信任，对员工诚实，并向员工解释，听评价只是对要点的

10、暂时总结。面试期间，59岁的评估面试：如何交谈？60、评估面试：选择哪里？办公室：严肃而重要的家：亲切而平等的路，户外：休闲公园，林荫路：平等而非正式，61。评估面试：有多远？33，354人的空间距离，靠近：地中海国家、法国、南美；低级文化；地位低下；外向。快乐的人；女性(同性)很远：北欧、英国、北美；高雅文化；地位高；内向的；不快乐的人；男性(同性)女性：84厘米男性：106厘米女性在陌生男性面前：134厘米男性和女性：88厘米，62，评估面试：坐在哪里？绩效考核可能失败的10个原因，管理者缺乏关于员工实际绩效的相关信息。评估员工绩效的标准不明确。管理者不认真执行考核制度。经理在评估过程中是不诚实的，经理和员工之间没有讨论。经理们缺乏评估技能。员工得不到及时的评估反馈。没有奖励杰出表现的资源。很少有经理考虑员工发展