T公司的绩效管理变革

1、T公司绩效管理案例故事T公司的CEO阎总是率先在公司倡导走动式管理，并身体力行的人。他重视来自基层员工的意见，并将其作为重要经营管理决策的参考依据。多年以来，阎总除了开会，接待员工和客户，很少时间呆在总部的办公室里，经常到各个分公司巡视，到市场发现问题，到基层去了解员工情况，根据企业的实际情况来找到解决方案，提升公司的经营管理水平。今年四月是公司产品的传统销售旺季，也是全年销售计划最大的月份之一。阎总在总部确定了各分公司的销售计划，审核完了各部门的支持计划和奖励激励方案，开始了去5个重点分公司，为期20天的下基层巡视计划。阎总每到一个分公司，除了去见重要客户和到市场终端检查市场工作以外，便是把

2、大部分时间花在与分公司总经理、分公司各部门主管以及基层客户代表的沟通上。阎总与员工沟通的内容包括宣导公司文化、解释公司商业策略、了解员工的需求，尤其是听取各级员工对公司在管理方面存在的问题的反馈。随着去的分公司越多，沟通的范围越大，大家反映的问题就越是集中在了绩效管理上，除了谈到具体的问题，员工还有诸多抱怨。 阎总很明显地感觉到，分公司员工对绩效考核有很多不满的情绪，总体认为绩效考核不但没有激发大家的工作的积极性，在某种程度上还阻碍了业务发展，在对经营目标的达成上没有推动作用，反而让员工花了大量的精力放在了应付公司考核上，在争取公司的绩效奖金上与公司博弈。凭着阎总多年来的管理经验和自己国外MB

3、A学习的背景，阎总已隐约感觉到公司的绩效管理发生了问题，具体要理出头绪来也还有困难，但对于问题的严重性，他确实已经感受到了。这让他联想到了三月份的考核，公司员工按照考核指标的整体考核系数平均在1.1以上，可公司的业绩目标达成的却只有80%多一点。当时就有职能部门的主管建议对公司绩效管理进行检讨，阎总当初并没有认识到检讨的迫切性，现在看来这个问题到了非解决不可的地步了。有了这个初步的想法后，阎总的紧锁的眉头放松了，看来这次巡视计划需要改变，阎总决定明天一早赶回深圳总部，他想召集一个会议，一个绩效管理检讨会议。在睡觉之前，他拨通了在深圳总部人力资源部总监陈武的电话。电话那头传来了陈总监浑厚而清晰的

4、声音：“哦，是阎总啊！”听得出来陈总感觉有些突然，一来是夜已很深了，一是电话显示的是杭州的区号。“是我，老陈，很晚了，打扰你休息了，我就长话短说，明天早上通知总部各职能部门、各业务部和深圳分公司总经理在总部会议室开会，会议的主题是公司绩效管理检讨会，我在下午2点左右才能从杭州回到深圳，会议时间就定在下午3点，希望大家提前做好准备，特别是要提出绩效管理方面存在的问题，与会者都要发言。”阎总一口气讲完，陈总监还未来得及问一些细节，电话就挂断了。第二天下午三点，会议准时在公司一号会议室举行，由阎总亲自主持。“各位，今天我们召集一个紧急会议，主要是和大家讨论绩效考核方面的问题，我想老陈已经通知大家了，

5、这几天我到分公司出差，发现我们的绩效考核存在比较严重的问题，分公司员工反应强烈，意见很大，还有怨气，今天与会人员都是各部门的负责人，分公司总经理代表也在，大家都要发言，提出问题，人力资源部要做好会议记录，会后拿出解决的方案，大家自由发言吧。”阎总开门见山。会场安静了片刻，营销策略部的曾总首先发言：“我认为，我们的考核指标体系不完善，除了分公司有较为明确的绩效指标以外，公司整体、事业部、职能部门都缺少明确定义的绩效指标，好像绩效考核与总部各部门没有关系，大家缺乏工作的方向感，也不能有效传递工作压力。”曾总讲完后看了一眼阎总，阎总在本子上记着什么，若有所思地点了点头，眼睛移向了业务管理的苏总。“有

6、些绩效指标的权重设置不合理，比如业绩指标中与工作实际相关的指标所占的比例过低，没有突出该工作的业绩工作重点。一些与工作职责缺乏紧密联系的考核项目充斥其中，冲淡了核心考核项目的权重，例如，我们客户代表的业绩指标只占了30%，而能力和态度指标各占了25%，其余20%的权重的指标由分公司自己定，各分公司定得也是五花八门。”苏总说得有理有据，与会者都会心地点了点头。看得出来，这时分公司的代表，深圳分公司的何总有很多话要说，阎总不失时机地问：“何明，你说说看。”“根据我的了解，刚才两位老总讲到的问题都确实存在，另外我还要补充两点，一是现有的员工绩效指标明显地量化成份过少，过多的定性项目使考核的结果缺乏清

7、晰的评判标准，导致主要靠考核人主观印象评分，影响绩效的客观真实性。二是岗位业绩考核项目过于笼统，如“及时完成任务”等，没有紧密围绕岗位职责要求和团队的绩效要求，部分业绩指标，如工作量、承担额外的工作等，并不是非常科学的指标，不能体现岗位的重点职责。”分公司何总一口气讲了两个问题，还显得意犹未尽的样子。阎总把目光投向了正在认真记录的人力资源部总监陈武，陈总放下笔，从座位上站了起来，展现出一贯的气宇轩昂的风度，看来是做了充分准备的。“我对绩效考核的问题主要讲四点，一是现有的组织和员工的绩效考核都由人力资源部门来统筹，而事实上人力资源对于组织的绩效考核成果无法进行深入的分析和制订行动计划，应由负责企

8、业经营管理的部门（如企业管理部）来执行组织的考核，以便及时发现问题和解决问题；二是分公司里无论业务部门还是职能部门均是每月考核一次，没有考虑业务部门和职能部门工作性质在相对动态性、稳定性上的区别，导致对职能部门的月度考核“走形式”；三是考核双方就如何确定考核内容、如何操作评判标准和为什么得出某项考核结果等想法没有很好沟通，缺乏沟通使得员工没有透过考核过程去了解自己的强项和弱项，以清楚自己近期与远期的努力方向；四是目前在工作能力指标项目的设定上与培训部门缺乏沟通，而员工考核的结果与员工的培训以及职业生涯脱节，更多的只是将考核看作是发奖金的依据。”陈总讲话的专业性显然得到了阎总的认可。接下来，与会

9、者进行了自由发言，并展开了深入的讨论。最后，阎总作会议总结发言：“我们今天的会开得很有成效，大家把现有考核中的主要问题都提出来了，但是为了把问题搞得更清楚一些，更准确一些，我希望人力资源部马上组织人力对公司的绩效管理在各单位做一个专业性的调研，调研后对问题作进一步的梳理，明天下班之前我要看到报告，老陈，有问题吗？”“没问题，我们一定按时完成”陈总毫不犹豫地回答。“那好，我们今天的会就开到这里，谢谢大家”阎总宣布了会议结束。人力资源部立即组织部门人员设计了调研问卷，问卷的内容如下：一、关于绩效管理体系在分公司的实施状况1、分公司对绩效管理目的和理念的理解？2、绩效考评指标的设定和沟通？指标的合理

10、化程度如何？3、分公司执行绩效考核的过程，包括频率、方式、步骤、工具等？4、分公司绩效考核结果的如何应用？包括，奖金的计算和发放、员工的激励与惩罚等。5、分公司上下级绩效面谈的执行状况？难度在哪里？二、关于绩效管理体系现存的问题1、分公司在执行绩效管理存在的疑惑及发现的问题有哪些？2、造成绩效管理执行问题的可能的原因是什么？要解决问题的关键在哪里？3、对现有绩效管理体系的改进工作有哪些建议？第二天下班前，人力资源部“关于公司绩效管理存在的问题”的调研报告就摆在了阎总的案头上。经过人力资源部深入的调查，将问题归类汇总，集中体现在以下几个方面：一、在绩效理念方面：1、以事后考核为主，还不能真正谈得

11、上是绩效管理；2、绩效考核缺乏从目标设定开始的全过程沟通。3、还没有发挥绩效管理的导向作用，绩效管理系统性不强。二、绩效管理内容方面：缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置，岗位业绩指标过于笼统，主观性较强。三、绩效监控和指导方面：1、缺少对组织绩效的监控和分析；2、上下级的绩效沟通流于形式，缺乏基于绩效管理的工作指导。四、绩效考核方面：1、分公司所有人员每月对员工的业绩、能力、态度绩效进行综合考评，绩效考核像在“走形式”；2、销售人员的业绩指标没有得到凸现；3、高层管理人员没有考核。五、考核结果应用方面：1、考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效；2、岗位月度

12、业绩评估、能力评估和工作态度的综合结果与分公司奖金分配挂钩；3、上述结果缺乏与培训发展以及职业发展挂钩。阎总看完报告后，感到无比的欣慰，毕竟真正的问题找到了。下一步的工作重心要放在解决绩效管理的问题上，但他深深的意识到，这不是一个简单的问题，而是一个系统工程，需要成立项目组，发动全员参与来解决问题，想到这里，阎总心中已经有了底，喝了一口一天都未动过的茶，如释重负地走出了办公室，上了自己钟爱的奥迪A6，消失在川流不息的都市夜色之中问题:作为公司的高级管理者，你认为T公司应该设计什么什么样的绩效管理体系,如何解决公司遇到的绩效管理问题呢?解决方案 一、问题及措施分析T公司在绩效管理中存在的问题，这

13、也是目前多数企业或多或少在绩效管理方面的短板，下面将针对T公司绩效管理中存在的问题，以绩效管理的系统观进行分析与建议。T公司的问题属于系统性问题，要有系统性的解决方案，关于T公司出现的问题及及解决措施见下表： 问题及就解决方案项目问题措施在绩效理念方面1、以事后考核为主，还不能真正谈得上是绩效管理；2、绩效考核缺乏从目标设定开始的全过程沟通。3、还没有发挥绩效管理的导向作用，绩效管理系统性不强。改变“绩效考评”为战略性“绩效管理”的理念，绩效管理过程为： 企业战略目标系统：使命、价值观、远景战略绩效反馈绩效考评绩效计划绩效执行绩效管理内容方面缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置，岗位业绩指标

14、过于笼统，主观性较强。1、建立企业KPI，并分解到部门，班组几个人；2、运用平很积分卡，遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性等原则构建指标体系。绩效监控和指导方面1、缺少对组织绩效的监控和分析；2、上下级的绩效沟通流于形式，缺乏基于绩效管理的工作指导。1、建立组织绩效的监控系统，实行部门考核与个人考核现结合；2、做绩效考评培训，包括流程、考评方法以及绩效面谈。绩效考核方面1、分公司所有人员每月对员工的业绩、能力、态度绩效进行综合考评，绩效考核像在“走形式”；2、销售人员的业绩指标没有得到凸现；3、高层管理人员没有考核。1、建立绩效考核委员会（总经理挂帅，部门负责人及关键岗位人

15、员参与）及常设办公室，推动绩效管理。2、设计科学的指标设计体系，基于战略和岗位分析形成KPI、PRI、WAI、PCI、NNI合理的指标组合；3、设计考评运作体系，确定考评者和被考评者、考评周期、考评流程考评方法等。考核结果应用方面1、考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩效；2、岗位月度业绩评估、能力评估和工作态度的综合结果与分公司奖金分配挂钩；3、上述结果缺乏与培训发展以及职业发展挂钩。设计绩效考评反馈系统：1、 绩效面谈，绩效改进；2、 考评运用，包括：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工职业生涯规划、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系。业绩考评主要运用于

16、薪酬，能力考评主要运用于培训开发和职业生涯二、建立战略性绩效管理系统针对T公司绩效管理出现的问题：T公司绩效管理中，忽略了考核前期的计划和目标制定工作，缺少公司层面以及许多部门层面的指标设置，岗位业绩指标过于笼统，主观性较强，考核过程中缺乏绩效指导与绩效沟通，考核的结果只是用来分奖金等。从这些现象可以看出，一是T公司还没有真正进入绩效管理阶段，只是在做绩效考核，二是T公司绩效考评与公司战略脱节。要使企业绩效管理提高组织绩效，支持公司业务发展，就必须建立战略性绩效管理系统（如下图：战略性绩效管理系统模式）。战略性绩效管理系统模式组织文化组织结构使命核心价值观战略目标系统愿景战略绩效计划绩效管理系

17、统绩效反馈绩效执行绩效考评1、企业战略及岗位分析为更好对接企业战略，企业绩效管理体系建设首要工作就是做好企业战略分析，明确企业短、中、长期目标，建立绩效管理的目标。这个过程也就是将企业战略目标分解、提取额转化为绩效考核的语言、传递给员工、员工通过理解执行并完成，也就实现了企业战略，从而达到绩效管理与企业目标相适应。同时还要进行工作分析形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。这些工作主要为绩效指标体系设计而准备的。2、绩效指标体系设计以企业战略为指导，进行战略目标分解，运用“平衡记分卡”从财务、客户、内部运营及学习与成长四个方面构建指标体系，合理设置绩效标准和指标权重。（1

18、）运用平衡记分卡进行指标分解，建立关键绩效指标。建立企业愿景与战略。围绕企业的愿景及战略，利用战略地图指标树等工具从财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从平衡积分卡角度设计企业层面的KPI指标，在制定 KPI 时要明确指标的种类，即：业绩指标和驱动指标；财务和非财务指标；内部和外部指标，指标之间的联系和作用。部门平衡计分卡的建立，利用任务分工矩阵、指标树等工具将企业指标分解到部门班组，建立部门、班组平衡记分卡，即部门、班组KPI指标岗位(个人)平衡计分卡设计。企业 KPI 库的建立。（2）员工绩效指标设计完整的员工绩效指标应该包括业绩(包括KPI、PRI)、能力(PC

19、I)和态度（包括WAL、NNI）指标。员工的业绩指标部分可以通过组织的业绩指标推分解形而来，但还要与结合该职位的主要职责，以求建立更加准确有效的指标。因此在制定员工业绩指标的时既要要考虑部门的绩效目标又要考虑岗位员工的工作职责：指标选取要以部门指标分解为主；指标要反应该岗位的最主要的工作职责，除非工作职责设置不合理；结果性质指标与过程指标相结合，以结果为主；设置一定比例的能力指标；标准设置合理、指标权重设置合理。指标的目标值和衡量标准设置合理，业绩指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。在设计时需要把握4个要点：一是标准合理，

20、每个考核指标都需事先根据组织及员工个人业务情况设定基本目标值（正常努力基本能达到）、挑战值（加倍努力才能达到）及不合格值（低于组织要求的60%），即衡量标准，并对应不同的分数设定，以便考核时能对结果完成情况达成共识；二是双方认可，目标值与衡量标准必须是组织与被考核人共同认可、达成一致的；三是不轻易改动，目标值与衡量标准一个考核周期内核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如遇到不可抗因素等特殊情况确须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规定程序审批，入组织经营调整由组织与员工沟通达成一致调整；四是紧跟业务战略，比如，曾经有个企业为了进入军工市场，前期只要是建立行业标杆，取得行

21、业认可，导致没利润甚至亏本，那么，负责该行业业务人员的前期利润指标标准设置不能太高。能力考核标准以岗位胜任能力建立的能力等级标准，行为的考核标准以公司行为规范制度为标准。另外一个问题就是各个指标的权重，权重体现了各项业绩指标在整体业绩指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引和影响。实际工作中，我们在设计权重的时候可以遵循以下要求：对通过战略目标分解而来的业绩指标所占的权重应相对较高；被考核人直接负责而且影响较大的业绩指标权重较高；工作量越大的权重越高；对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标（KPI）所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；通常，业务类岗位的

22、财务、客户以及内部运营类指标所占的权重高。 3、绩效监控与指导绩效管理是一个循环的管理体系，只有做好过程监控才能有效确保绩效的达成，也是绩效考评数据的重要来源，绩效监控是绩效管理中的重要过程管理。而绩效指导有利于确保员工绩效达成，从而确保组织绩效。（1）绩效监控，就是要建立绩效监控系统，包括责任人、事项、周期等事项，具体要求如下：公司及部门层面的业绩指标一般由战略部（或公司制定责任人）负责监控；部门负责对班组和员工层面的指标进行监控各责任人按要求向监控部门汇报，监控部门也可定是不定时进行检查；对于监控周期，公司及部门层面一般按月度汇报检查，班组及个人按周汇报，但公司根据自身实际及业务要求适当调

23、整，比如有些大公司班组实行日报监控、在半年或年度到来前一月对未完成事项追踪处理；对监控的事项的要求是对公司或部门绩效有重要影响的重要工作指标才进行监控，而不是所有工作；对于达标的做好记录，对未达标及时组织分析，找出解决方案，最后形成分析报告。（2）、绩效指导。绩效指导是指上级主管通过提供建议、指示或咨询来帮助下属员工提高绩效的行为。指导方法。根据不同情况采取不同策略，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予技术和方法的指导；对于那些具备能力但由于态度问题未达标的，给与思想上教育和沟通，解决思想问题，树立积极向上的价值观；对那些完成效果好的给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果

24、。指导时机，对于指导的时机，原则上每月一次，主要参照有以下情形：制定工作目标时；员工工作绩效不达预期；员工出现抱怨或不满；员工主动寻求帮助、绩效考评低等。指导方式可采取正式与非制式两种，正式沟通包括书面、面谈及会议等，非正式是采用工作间歇聊天等形式。4、绩效考评运作系设计建立考评机构，设计考评流程、考核周期和选取考核方法，坚持组织绩效与个人绩效相结合，实行自上而下的考评，反映个人绩效影响组织绩效，组织绩效考核反过来影响个人绩效考核结果，确保个人与组织利益的一致。（1）考评组织的建立建立绩效管理委员会及常设办公室，以推动绩效管理工作，委员会以总经理挂帅，关键人员、部门负责人以上人员组成。绩效管理委员会职责为：领导企业绩效管理工作，研究重大绩效管理政策和事项，设计方案与实施控制；解释方案；处理绩效管理政策未做规定重大事项。考核办公室由人力资源部、战略规划部和财务部等人员组成，负责日常绩效管理工作。（2）考评者选取，根据管理流程、业务流程及具体指标，灵活运用360考聘方法来选取。360度考核包括直接级、下属、同事、客户以及自己的评价，是对部门和中高层人员的重要考核方式之一。考评要注意以下几点：被考核人的上级、同事、客户、下属以及自己5方权重设置不一样，一般上级考核权