营运系统业务流程培训

1、营运管理信息系统培训 2012年2月,基本角色系统操作人员,Page: 08,角色一 总部营运中心计划部经理 角色二 门店营运部经理 角色三 门店营运部助理 角色四 门店营运部楼层主管 角色五 区域（门店）商品部品类经理,工作任务,任务一：年度指标制定 任务二：年度指标分解 任务三：月度指标分解 任务四：经营预警 任务五：经营考核 任务六：经营整改 任务七：联发品牌指标管理 任务八：特殊活动指标管理 任务九：门店超越版指标管理,任务一：年度指标制定,Page: 08,基本角色： 总部营运中心计划部经理 流程概述： 百货系统整体及各地百货年度营运指标由百货总部营运中 心计划部负责提报，经总部总经

2、理办公会审核确定后，由营 运中心计划部经理录入系统。 审批流： (系统外审批),Page: 08,操作界面：,任务一：年度指标制定,Page: 08,注意事项： 年度指标应在上一年度结束前制定完毕。 因开业时间调整需要调整年度营运指标的，由各地百货总经理上报 调整方案至百货总部总经理。 此项任务审批环节在系统之外，可通过excel表格进行。 本系统中所有录入数据的地方都可通过模板进行导入。 所有数据单位均为“万元”。,任务一：年度指标制定,任务二：年度指标分解,Page: 08,基本角色： 门店营运部经理 （门店商品部品类经理） 流程概述： 门店营运部经理根据总部下发的年度营运指标进行逐月分

3、解。可按整体、楼层、品类进行分解，并上报至百货总部营运 中心副总经理审批。 审批流：,Page: 08,操作界面： 按整体分解,任务二：年度指标分解,按楼层分解,任务二：年度指标分解,按品类分解,Page: 08,注意事项： 应充分考虑当地市场，结合自身经营状况进行分解。 年度指标分解与全年市场活动和春、秋调计划相匹配。 数据在没有提交之前都可以进行修改。 如特殊情况需要调整，需要上报至营运中心副总经理，并且只能对未发 生的月份进行调整。,任务二：年度指标分解,任务三：月度指标分解,Page: 08,基本角色： 门店营运部助理 流程概述： 门店根据批准的年度分解指标制定月度分解指标，形成 商场

4、每天总体销售任务。 审批流：,Page: 08,模板录入：,任务三：月度指标分解,Page: 08,注意事项： 月度指标分解应充分考虑到节假日及重要的促销活动 此版标准作为总部考核管控使用，不能分解到楼层和柜组。,任务三：月度指标分解,任务四：经营预警,Page: 08,基本角色： 总部营运中心计划部经理 流程概述： 营运中心计划部对总部及门店的每日和月度指标进度设置预警标准，其中日预警包括总部及门店的销售、毛利完成进度，总部的毛利率水平，门店品类毛利率水平；月预警包括门店销售、毛利、综合毛利完成进度及累计进度，门店空柜率等。在预警模块中，系统自动跟进总部及门店各项指标的进度，并通知及下发相关

5、权限人员。 审批流： （根据集团制度由总部计划部设置）,Page: 08,操作界面：,任务四：经营预警,Page: 08,日预警：,任务四：经营预警,任务四：经营预警,品类毛利预警：,任务四：经营预警,Page: 08,注意事项： 毛利率和品类毛利率预警中，第一次未完成指标显示黄 灯预警， 如连续二天显示黄灯，第三天如能完成则变为绿灯，仍然未完成 则变成红灯。 预警设置依据集团制度由总部计划部统一设定，根据管控需要可以 调整。门店可对预警进行查询。,任务四：经营预警,Page: 08,任务五：经营考核,基本角色： 总部营运中心计划部经理 流程概述： 每月初8号前，总部营运中心计划部在系统中录入

6、财务结算后的实际销售收入，毛利和其他业务收入，系统根据营运指标，按照“综合完成率=销售收入完成率*40%+综合毛利完成率*60%”的考核标准进行ABC三级评分（其中：综合毛利=毛利+其他收入，A100、100B90、C90）。 审批流：,操作界面：,任务五：经营考核,Page: 08,注意事项： 总部营运中心计划部在系统中录入的数据是经过财务确认后的实际销售收入，毛利和其他业务收入，和ERP系统里直接查询的数据有可能不一致。,任务五：经营考核,任务六：经营整改,Page: 08,基本角色： 总部营运中心计划部经理 流程概述：年初，总部营运中心计划部在系统中设置经营质量（进店率、 提袋率和客单价

7、）的指标作为各地公司当月计划，月末最后一天，系统自动计算各项经营质量的完成情况。门店总经理根据完成情况进行相应说明并上报，计划部根据完成情况和门店上报说明制定该门店次月指标，未做更改的门店以本月实际完成值作为次月指标进行跟进。 审批流：,Page: 08,任务六：经营整改,操作界面：,Page: 08,注意事项： 进店率、提袋率等指标的实际值根据客流系统自动计算得出，因此门店要对客流系统的准确性有一定的监测。 整改中的原因说明要简洁客观，不能模糊空泛，不易检查落实。,任务六：经营整改,任务七：联发品牌指标管理（待定）,Page: 08,基本角色： 流程概述： 为加强联发品牌的管理，独立对联发品

8、牌进行统计分析，给招商中心、营运中心、门店商品部、营运部及时把握联发品牌动态，调整营销策略、调整商务条件提供基础数据。 审批流：,任务八：特殊活动指标管理,Page: 08,基本角色： 总部计划部经理 （制定活动整体指标） 门店营运部助理 （将整体活动指标分解到日） 流程概述： 为实现大型促销活动的经营指标，总部根据大型促销活动预期经营目标向各门店下达档期促销活动期间经营指标。门店接到此经营指标后进行逐日分解，逐日保证经营指标的实现。 审批流：,指标制定,任务八：特殊活动指标管理,指标分解,任务八：特殊活动指标管理,注意事项： 系统按发生日期进行数据统计，只能将24点以后的销售算作第二天销售，所以在进行每日指标分解和营销活动时需要引起注意。,任务八：特殊活动指标管理,任务九：门店超越版指标管理,Page: 08,基本角色： 门店营运部助理 门店营运部楼层主管 （销售指标） 区域（门店）商品部品类经理 （利润指标） 流程概述： 门店根据总部下发的经营计划，根据门店实际情况，为激励员工超额实现经营计划可给各楼层、柜组下达高于总部经营计划的销售指标，给各商品部各产品组下达高于总部经营计划的利润指标，该指标经门店前勤副总批准后作为考核本门店业绩的超越版指标 审批流： 超越版年度销售分解,任务九：门店超越版指标管理,超越版月度销售分解,超越版