管理学基础ppt课件

1、,管理学基础 王伊芹 HIT-工商管理系,参考书: 1.程延江主编, 管理学教程. 哈尔滨工业大学出版社. 2003 2.斯蒂芬. P. 罗宾斯著, 管理学. 中国人民大学出版社. 3.周三多主编, 管理学. 高等教育出版社. 2000 4. 陈传名，管理学原理，机械工业出版社，2007.7,第一节 管理与管理者,组织 Organization：既指一种由人们组成的具有明确目标和 系统性结构的实体。,管理的载体是组织 管理的本质是活动和过程 管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源 管理的职能是计划、组织、领导和控制 管理的目的是为了实现组织的目标,管理的概念,管理：是在特定的组织环境

2、下，为了实现组织目标，对组织所拥 有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的活动过程。,第一章 概论,管理的有效性：,以人为本：,效率：实现组织目标所用资源的多少，意味着“正确地做事”。 效果：决定的组织目标是否正确，意味着“做正确的事”。,尊重和信任员工 让员工参与管理 重视沟通 不断提高员工的素质 分享利润,管理的科学性与艺术性,管理的职能management function,领导 leading 指导 激励 解决冲突,组织 organizing 做什么 怎么做 由谁去做,计划 planning 确定目标 制定战略 开发分计划,控制 controlling 对行动进行监控 以确保其按计划

3、完成,实现组织宣称的目标,职能：在组织中将相似的活动或工作进行的分类,管理者managers,操作者operatives： 直接从事某项工作或任务，不具有监督 其他人工作职责的组织成员 管理者managers： 是指挥与协调别人活动的人,高层 中层 基层 操作者,管理者应具备的三种技能,技术技能： 使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识 和方法完成组织任务的能力。,人际技能： 与处理人际关系有关的技能， 既理解、激励 他人并与他人共事的能力。,概念技能： 在复杂环境中寻找与把握方向并形成工作思路 的能力。,人际关系,管理者的角色management roles,挂名首脑 履行法律的或社会性的

4、义务,领导者 激励和动员下属，负责人员配备、培训,联络者 维护外部接触和联系网络 向人们提供恩惠和信息,信息传递,监听者 寻求和获取特定信息，以了解组织与环境 作为组织内部和外部的神经中枢,传播者 将从外部人员和下属那里获得的信息传给组织,发言人 向外界发布有关部门组织的计划、政策、行动 结果等信息，作为组织所在产业的专家,决策制定,企业家 寻求组织和环境中的机会，制定改进 方案以发起变革，监督某些方案的策划,混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动,资源分配者 负责分配组织的各种资源，既： 批准所有重要的组织决策,谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表,跨国度的可转移性,

5、管理者的工作是否具有普遍性？,组织的层次,组织的规模,S 发言人-企业家， 挂名首脑， 领导者 传播者 L 资源分配者-联络者， 监听者， 混乱驾驱者， 谈判者-企业家,关键词： 组织 管理 管理职能 管理者 角色、技能,思考题： 你的班主任是管理者吗？ 请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这个问题？,基于团队的练习： 列出你们认为优秀管理者的特征，并说明它属于哪种管理职能？,个人作业： 选择一家你感兴趣或熟悉的企业作为你的研究对象， 并将后续所学内容结合到本企业中,中国经营报 21世纪中国经济报道 经济观察报,商学院 经理人 中外管理 管理世界 企业管理 世界经理人文摘 管理科学学报 管

6、理工程学报 哈佛商业评论(中文版),Harward Business Review Business Week (online) Academy of Management Journal (AMJ) Academy of Management Review (AMR),第二节 管理的演进,科学管理 - 研究如何提高单个人的生产率 代表人: Taylor 泰勒（美）,组织管理 - 研究管理职能与整个组织结 Fayol 法约尔（法） 1916 管理的五种职能和14条原则,主要内容: 工作定额，标准化，能力与工作相适应， 差别计件工资制， 计划与执行职能相分离,行为管理,人群关系论 梅奥及其霍桑试

7、验 1933,主要理论 马斯洛 需要层次理论 赫茨伯格 双因素理论-保健和激励因素 弗鲁姆 工作与激励-期望理论 麦克莱兰 成就需要理论 麦格雷戈，大内 X、Y、Z理论,工人是社会人，而不是经济人；企业中存在非正式组织； 生产率的提高主要取决于人的工作态度以及他和周围人的关系,X理论 员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避工作 必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y理论 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某项工作做出承诺，便会进行自我指导和控制， 以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且

8、会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者 才具备这一能力,Z理论 日本机构-J 美国机构-A 终身雇佣制 短期雇佣 缓慢的评价和升级 迅速的评价和升级 非专业化的经历道路 专业化的经历道路 含蓄的控制 明确的控制 集体的决策过程 个人的决策过程,指运用现代自然和科学技术的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。,数量管理（管理科学）,卡斯特、约翰逊等美国管理学家在系统论和控制论的基础上60年代提出。 组织是一个系统， 是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定环境中生存，与环境进行物质、

9、能量和信息的交换,输入 人力资源 资本 技术 信息,转换过程 劳动力 管理 作业,输出 产品和服务 财政 人力 信息,系统管理,权变管理 70年代源于美国，卢桑斯的（管理导论：一种权变学 1976） 他强调管理需要根据组织所处的内外部环境随机应变， 针对不同的具体条件寻找不同的最合适的管理模式、方案和方法。 环境变量和管理变量之间的函数关系就是权变关系。,2. 新经济-信息化/网络化/知识化 变化中的实践管理-创新管理 管理思想-以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 经营目标-以可持续发展代替利润最大化 经营战略-竞争与合作并存的双赢战略 企业组织- 学习型组织，集团企业/小企业，战略联

10、盟,3. 道德危机 - 社会责任和管理道德,发展趋势,1. 经济全球化, 工作人员多样化 - 全球视野的管理,第二章 定义管理者的领域,第一节 组织文化与环境,一. 组织文化 Organizational culture：,1. 定义: 是组织内部的一种共享价值体系，在很大程度上 决定雇员的行为。,创造性 共享性 描述性 系统性,2. 体系-组织文化的构成,核心价值观: 组织评判事物和指导行为的基本信念和奉行的目标,理念和制度文化,物质、行为文化: 产品, 企业形象, 环境，员工行为等,企业标识 标识：取第一汽车中“一汽”为核心元素，经组合、演变， 构成“雄鹰”视觉景象。 寓意：第一汽车搏击长

11、空、展翅翱翔。,组织文化,冲突容忍度,结果导向,控制,3. 特征,注重细节,风险承受度,系统的开放性,团队导向,对人的关注,5. 功能,4. 组织文化的形成和维系,区分功能 导向功能 约束功能 凝聚功能,来源于创始人的倾向性和假设；以及第一批成员从自己的经验中的领悟 筛选 最高管理层 社会化：帮助员工适应组织文化的过程。,二. 组织环境 Organizational Environment,1. 定义：指对组织绩效产生影响的外部机构或力量,一般环境,政治、经济法律、社会文化和技术,供应商: 组织活动所需各类资源和服务的供应者.,顾客: 组织产品和服务的购买者,竞争者: 指与本组织存在资源和市场

12、争夺关系的其它同类织,政府和特殊利益团体,具体环境,2. 环境的不确定性（Environmental Uncertainty） (1) 变化程度： 稳态环境 /动态环境 （环境要素基本维持不便/处于连续变化中）,(2) 复杂程度（环境复杂性 ）： 指组织中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度 环境要素的多/少 要素间彼此相似/不相似 对要素的复杂知识要求高/低,试描述一种在动态环境有效的组织文化特征, 并分析它对管理实践的影响,所研究组织的组织文化分析： 1、组织概况 2、组织文化分析，包括： 核心价值观、 制度理念、 物质文化、 及其组织文化特征 3、组织文化的形成和维系 4、组

13、织文化的作用,研究和展示以小组为单位进行，评分包括：对问题的分析、理论与实践的结合、 PPT的制作及演讲（不超过8分钟）。,第二节 国际管理,2. 贸易和对外投资不断增加-跨国公司,一. 经济全球化 1. 集团贸易和世界贸易组织 欧洲联盟- EU（European Union) 北美自由贸易组织-NAFTA (North America Free Trade Agreement) 亚太经合组织-APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) 世界贸易组织-WTO (World Trade Organization),3. 全球性产品和全球性消费者,4. 全球标

14、准的出现 - ISO 5. 信息技术创造的便利条件,二. 企业进行国际化经营的动因:,优化配置和利用低成本资源,利用规模经济优势,利用优惠政策,扩大和寻求新市场,三. 组织如何走向国际化,1. 出口: 企业将产品的生产立足于国内, 通过本国或外国的中间商 代理本企业的产品, 或在国际市场上建立自己的营销网络, 直接营 销自己的产品或服务.,2. 合同进入: 是企业与目标国之间在转让技术、工艺等方面订立 的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。 许可证合同 国际特性经营,3. 国际战略联盟: 指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与 商务活动的合作性协议. ICA (International

15、 Cooperative Alliance) - 国际合作联盟 IJV (International Joint Venture) - 国际合资企业,参与程度 解散难易 法律实体 ICA 交换知识/资源 法律责任/资源承诺 无 较难解散 IJV 交换财务/知识/资源 投入大量资源 是独立的公司 对法律实体有所有权 很难解散,4. 跨国并购: 在市场机制下，一国企业通过产权交易获得另一国 企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。,5. 全新子公司: 指跨国公司在对外直接投资的过程中, 通过建立 一个新的企业, 进入国际市场的方式.,1. 企业本身的因素 战略目标,2. 目标国的因素 政府规定和经

16、济状况,四. 影响企业进入国际市场方式的因素,能力及资源投入要素,产品 -产品的独特性和适应性 -产品的技术和服务密集度,控制的必要性,市场特征和生产因素,政治和金融风险,地理和文化距离,五、文化因素及跨文化管理,日本的模棱两可,沙特阿拉伯的协议书,亚洲与西方的招聘,瑞典上司与法国下属 不知道答案与不知道怎么做,文化的挑战,社会中的不平等应尽量缩小 世界上应该有一个不平等的序列 所有的人都应有平等的权利 掌权者理应享有特权 上司/下属是像我一样的人 上司/下属把对方看成是另一类人 各权力层上的人不会感到威胁， 其他人是对自己权力的威胁 而更多地准备信赖他人 极少可加以信赖 有更多的人参与决策

17、许多决策有由上层作出 有权与无权人之间存在潜在的和谐 有权与无权人之间存在潜在的冲突,1. 权力差距（power distance） 衡量组织内人与人之间的权力不平等程度,霍夫斯泰德（Hofstede）文化价值的四因素论,居民中较低的忧患程度 居民中较高的忧患程度 感情上对变更抵触较小 感情上对变更抵触较大 更富于冒险精神 不怎么敢冒险 规章应当越少越好 务必有成文的规章制度 较少保守思想 保守、法律和秩序 冲突和竞争可以容纳 冲突和竞争可能引发侵犯行为 并加以建设性地利用 应加以避免 更可能接受不同意见 强烈地需要意见一致,2. 不确定性规避 (uncertainty avoidance)

18、衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度,在社会里，人一出世就置身于大家 在社会里，人人都理应照顾自己 庭或家族，因受其保护而抱以忠诚 及其小家庭。 “我们”意识 “我”意识 集体导向 自我导向 身份的根基在社会系统中 身份的根基就在个人 个人在感情上依附于组织 个人独立于组织 相信集体决策 相信个人决策 圈内和圈外的价值标准不一样 对所有的人都应适用一套标准,3. 个人/集体（individualist / collectivist) 衡量人们对自己作为群体的一部分或对自己独立性的认可程度,人为导向 钱和物为导向 以生活质量和环境为重 以实际和增长为重 工作是为了生活 活着是为了工作 服务

19、相互依存是理想 成就、独立是理想 社会中的性别角色应该 社会中的性别角色应该明确区分 不是固定不变的 性别角色差异不应当意味 男人应该在各种场合其主宰、主导作用 着权力的差别,4. 男性化/女性化（masculine/feminine) 关于性别在社会群体中所扮演角色的量度,PD ID MA UA LT 美国 40L 91H 62H 46L 29L 德国 35L 67H 66H 65M 31M 日本 54M 46M 95H 92H 80H 法国 68H 71H 43M 86H 30L 荷兰 38L 80H 14L 53M 44M 中国香港 68H 25L 57H 29L 96H 印度尼西亚 7

20、8H 14L 46M 48L 25L 西非 77H 20L 46M 54M 16L 俄罗斯 95H 50M 40L 90H 10L 中国内地 80H 20L 50M 60M 118H,10个国家或地区文化因素的得分,第三节 企业社会责任和管理道德,企业社会责任是关于公司行为对社会影响的认真思考。,一. 社会责任,企业社会责任是指企业在赚取利润的同时，主动承担对环境、 社会和利益相关者的责任。,“企业社会责任意指某一特定时期社会对组织所寄托的经济、 法律、伦理、和自由决定（慈善）的期望。” (Archie B.Carroll ),企业社会责任的内涵,责任类型：,经济责任：要求企业要不断地创造财富

21、，实现销售收入的增加 和成本的降低,法律责任：要求企业合法经营，遵纪守法，按章纳税，履行 合同义务。,伦理责任：指法律规定以外的、社会成员希望或禁止的行为与结果。,慈善责任：企业自愿的行为。包括为了公共需要自愿服务、 自愿联合和自愿捐赠。,社会责任的具体体现:,对员工:,对顾客:,对环境:,对供应商和合作竞争者:,对投资者:,对所在社区：,-强烈的环保意识: 积极采用生态生产技术 -以绿色产品为研究和开发的主要对象,不歧视和善待员工; 定期或不定期培训员工; 营造良好的工作环境.,提供安全的产品, 正确的产品信息, 售后服务等,恪守信誉，公平交易，公平竞争,投资回报-将企业财务状况及时、准确地

22、报告给投资者,提供就业机会，创造财富，通过适当的方式把利润 中的一部分回报给社区。,全球性的社会责任标准主要有： 经济合作发展组织OECD指导意见 - (OECD Guidelines)； 联合国的全球契约 - (Global Compact) 社会责任标准8000 - (Social Accountability 8000 SA 8000 ) 全球报告标准 - (the Global Reporting Initiative)； 全球沙利文标准 - (Global Sullivan Principles)； 全球公司社会责任标准 - (the Principles for Global Co

23、rporate Responsibility: Benchmarks)；,SA - 8000,童工 强制雇佣 健康安全 联合的自由和集体谈判权 歧视 惩戒性措施 工作时间 工资报酬 管理体系,2. 影响因素,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,道德困境,管理者,组织文化,组织结构,问题强度,个人特征,伦理行为,道德发展阶段,二. 管理道德,1. 定义: 道德(Ethics)通常是指用来明

24、辨是非的规则或原则,管理道德: 通常指针对管理者规定的行为是非的规则或原则,(1) 道德发展阶段: 前惯例: 只受个人利益的影响 惯例: 受他人期望的影响 原则: 受个人用来辨别是非的道德准则的影响,(2) 个人特征: 组织成员固有的一套相对稳定的价值准则,自我强度: 是衡量个人自信心强度的个性度量.,控制中心: 是人们相信自己控制自己命运程度的个性特征.,(3) 结构结构: 组织结构设计有助于形成管理者的道德行为,(4) 组织文化: 组织文化的内容和力量会影响道德行为.,(5) 问题强度: 受害程度（大）、对邪恶的舆论（强）、 危害的可能性（高）、后果的直接性（时间间隔、观察者 与受害者距离

25、）,4 改善道德行为的途径：,挑选高道德素质的员工,建立道德和决策准则 道德准则是表明一个组织基本价值观和他希望雇员遵守的道德 规则的正式文件,高层管理的领导,设立明确而现实的工作目标 对绩效进行全面评价,对员工进行道德教育,提供正式的保护机制：道德顾问指导；举报渠道,企业社会责任研究（所研究企业） 企业概况 企业社会责任现状分析（成功之处或存在的问题） 影响因素及原因分析 成功的借鉴或改进措施 结论 参考文献,第三节 计划,一. 计划的基础,1. 内容,计划：规定了怎样实现目标，描述了资源的分配、 进度以及实现目标的必要行动。 期、量、程序和规则,2. 类型及其权变因素,战略 /战术/作业,

26、长期/短期,指导/具体: 只规定一般的方针/具有明确规定的目标,权变因素:,组织的层次,环境的不确定性,二. 作业计划工具,进度计划: 甘特图/负荷图 网络计划法(事件、活动、关键线路）,盈亏平衡分析-利润目标与销售量的关系,线性规划-每种产品应生产多少能够使利润最大化,排队论-等候时间与等候线数,三. 目标管理 (MBO - management by objectives),重视人的因素：MBO是一种参与的、民主的、自我控制和把 个人与组织目标相结合的管理制度 （建立在Y理论基础上）,建立目标体系：总体-经营单位-部门-个人目标 权、责、利明确，且对称。规定期限 目标连锁 - 至上而下 +

27、 至下而上,重视成果：MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为 终结。经常有效的评估,四. 标杆管理 - Benchmarking,一个将产品、服务或实践与最强大的竞争对手或是行业领导者 相比较的持续流程。,美孚的标杆管理案例：,快捷的服务,能够提供帮助 的友好员工,对他们的消费 忠诚予以一些认可,速度,微笑,安抚,潘斯克-Penske 为“印地500大赛”提供加油服务,丽嘉卡尔顿酒店,家庭仓库公司 全美公认的回头客大王,服务员真诚的微笑与问候迎接顾客 服务员穿着整洁的制服，打着领带， 配有有电子头套耳机 特设通道,加油站的平均年收入增长了10%,标杆管理的方法,1. 计划 确认对那个流

28、程进行标杆管理 确认用于做比较的公司 决定搜集资料的方法并收集资料,2. 发现与分析 了解作为标杆管理的公司 确定自己目前的做法与最好的做法的绩效差异 拟定未来的绩效水准,3. 整合 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 确定部门目标,4. 行动 - 制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况,5. 监测与评估 - 对革新所产生的长远结果进行定性和定量评估， 从新调校标杆,第四章 组织,第一节 组织结构与设计,一. 组织结构,组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,职能(Functional) - 按履行的职能组合工作任务.,产品(Product ) - 按产品或服务的

29、要求对工作任务进行分组.,地域(Geographic) - 按地域的分散化程度划分企业的工作任务,顾客(Customer) - 根据目标顾客的不同利益需求划分组织的 工作任务,流程(Process) - 按工作或业务流程组织工作任务,1. 部门化：工作任务组合的依据或方式,2. 管理幅度:,4. 集权与分权,集权 - 决策指挥权集中在组织层级系统中较高层次上 分权 - 决策指挥权分散在组织层级系统中较低层次上,组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量,5. 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度,直线职权: 管理者直接指导下属工作的职权 - 指挥链 参谋职权:指管理者拥有某种特定

30、的建议权和审核权,职权-管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利. 职责-按照工作目标的要求保质保量完成工作的责任,3. 指挥链 指从组织高层延伸到基层的一条持续职权线， 它界定了谁向谁报告工作。,二. 组织结构设计的选择,复杂性-组织分化的程度.,正规化-组织依靠规则和程序引导员工行为的程度,集权化-决策制定权利的分布,机械式组织：刻板的严密控制的结构 有机式组织：灵活的具有高度适应的结构,1.简单结构: 简单、灵活、经济,2. 直线职能(functional structure): 劳动分工的经济性,3. 事业部(divisional structure): 对结果的高度责任感,常

31、见的组织设计,事业部式组织结构的特点,优点： 从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动 对产品市场规模、顾客群体特征及竞争对手的充分了解 对不断变化的企业经营环境迅速反应 能增加不同部门间的协调,缺点： 事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本 事业部各自为政，难以协调 产品分工不清，导致产品开发的重复现象 事业部职能部门的重复设置，耗费资源,4. 矩阵(Matrix): 由纵向职能和横向产品或项目管理系统组成的矩阵结构,专业化分工的经济性; 资源共享; 灵活性; 对产品结果的责任感 协调问题-资源不平衡, 责权不统一,5. 网络(Network):,简单、精炼、灵活 可控性差,任务小组:

32、 临时性结构, 用以完成某种特定的、明确规定的复杂任务 委员会: 将多个人的经验和背景结合在一起, 跨越职能界限处理问题,研发,制造,营销,产品B,产品C,研发A,研发B,制造A,制造B,制造C,营销A,营销B,营销C,产品A,研发,矩阵结构,组织设计的权变因素,1. 环境: 稳定-机械式; 不确定-有机式,2. 战略: 公司-发展战略,3. 技术: 制造业: 单件-有机 大量-机械,4. 组织规模: 大型组织比小型组织专业化程度高, 规范和复杂,适应战略：探索者; 低成本；,知识技术 - 任务多变性 / 问题可分析性 常规-机械; 非常规-有机,全球战略,选择指南 适用 - 使用的时间和地点

33、 简单型 小型组织, 发展的初期, 简单动态的环境 职能型 单一产品或服务的组织 分部型 大型组织; 多种产品或多个市场 矩阵型 有多个产品或规划, 需要依靠职能专长的组织 网络型 工业企业, 发展的初期, 由许多可靠的供应商, 需要海外低廉的劳动力,对当地战略的强调,对全球战略的强调,世界产品结构,跨国网络结构,出口部或 国际分部,世界地区结构,世界矩阵结构,全球环境中的组织结构,DataClear 公司欧洲销售主管 1.试编写其职务说明(工作成功的关键因素) 和职务规范 2.你建议采用哪一种招聘渠道, 为什么? 3. 你建议使用何种选用手段, 为什么? 试拟定其面试所提问题. 小组展示时间

34、5-8分钟,第二节 人力资源管理,一. 人力资源规划: 为确保在适当的时候、为适当的职位配置适当 数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的过程。-当前评价；未来评价；制定行动方案,职务分析，职务说明书 (职务规范）,二. 招聘(Recruitment): 安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程,三. 选用 手段: 申请表, 笔试, 绩效模拟, 面谈, 背景调查.,效度(Validity): 选用手段与有关工作标准间的相关关系. 信度(Reliability): 指一种手段是否能对同一事物做出持续一致 的测量,职位类别：市场/市场拓展/公关 工作地点：北京 工作性质：全职 职位

35、描述/要求： 岗位描述： 客户服务和客户关系管理； 团队协调管理； 日常媒体公关工作的执行； 负责市场推广工作； 岗位要求： 大学本科及以上学历； 两年以上公关、广告、市场营销等相应行业服务经验； 能够策划市场定位和制定市场计划，实施广告宣传和市场推广； 计算机熟练； 能用英语交流； 有创意、执行能力强，具备良好的沟通协调能力；,四. 培训 组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进 目前知识和能力的一项连续而有效的工作。,专业知识与技能；人际关系技能；解决问题技能 在职(职务轮换, 预备实习)，脱产(讲座, 演习, 模拟, 训练）,五. 绩效评估 组织定期对个人或小组的工作行为

36、及业绩进行考察、评估和测定 的一种正式制度,绩效评估-报酬、反馈、培训、提升、解雇、人事规划和研究,关键事件法（critical incidents)： 集中在哪些区分有效和无效的工作绩效的关键行为上,评分表法(graphic rating scales)： 列出一系列绩效因素，并逐一对表中每一项给出评分。,行为定位评分法(behaviorally anchored rating scales) ： 侧重于具体而可衡量的工作行为,多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。 - 分组排序；个体排序；配对比较,知识和判断力 责任感 人际关系 经营或接待能力 包装技能 验货台工作的组

37、织能力 现金交易能力 观察能力,由谁来进行绩效评价 - 360度反馈法：,self-directed- ,第三节 组织变革与创新,一. 组织变革,1. 变革的原因,原因：外部 - 社会经济、科技进步、全球竞争等 内部 - 战略、决策速度和效率,2、组织变革的阻力及其管理,（1）个体障碍,（2）组织障碍,沟通、参与、帮助、 谈判、合作、强制,3. 组织变革的过程,第一阶段：“解冻”。使变革的需要更为明显，以使个体、 群体或组织能够看到并接受必须进行的变革。,第二阶段：“变革”。受过培训的组织变革促进者领导个体、 群体或整个组织，发现并采用新的态度、价值观和行为的过程。,第三阶段：“再结冻”。通过

38、强化和支持机制，将一种新的 行为模式纳入标准。,4. 管理变革的方法,结构,复杂性, 正规化 集权化, 职务设计,技术,工作过程、 方法和设备,人员,工作态度、 期望认知和行为,5. 组织文化变革的途径,进行组织文化分析, 确定需要变革的文化因素,向员工说明不变革, 组织生存会受到威胁,任命具有新概念的领导,发动一次组织重组,引入新故事、新典礼来传播新观念,人员选拔、绩效评估、激励制度 - 支持新的文化价值观,二. 创新,创造 (Creativity) - 指以独特的方式综合各种思想或在各种思想 之间建立起独特的联系能力,创新 (Innovation) - 指形成一创造性思想并将其转换为有用的 产品、服务或作业方法的过程,有机式结构 充足的资源 部门间密切的沟通,接受模棱两可 减少外部控制 承受风险 容忍冲突 注重结果 强调开放,有创造性的员工 高培训投入 高工作保障,激发 创新,结构因素,文化因素,人力因素,第五章 领导,第一节 领导理论,一. 基础,领导 - 指挥、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程,人格特质：进取心, 领导愿望, 诚实与正直, 自信 智慧与能力: 聪明/认知能力/知识/判断力、决策力 社会特质：人际关系、合作、机敏,领导者: 能够影响他人并拥有管理