某企业生产计划和物料控制(ppt 160页).ppt

1、生产计划与物料控制,主讲：易剑波,供需链管理原理图,财 务 与 成 本 控 制,（资金流/业务流）,资金流入,资金流出,原材料,采 购,半成品,产成品,分销商,商 品,加 工,装 配,销 售,产成品,企业（资金）,企业（物料）,运输 仓库,运输 仓库,搬运 存储,搬运 存储,搬运 存储,运输 仓库,增值链,客户价值与企业价值, 客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量 / 价格 （性能价格比） 企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下， 提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,客户愿意支付的金额 整

2、体总成本,双赢 / 多赢,制造业观念的转变, 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场 在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进行企业业务流程重组,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动 生产,5M1E,人 Man,机

3、Machine,料 Material,法 Method,测 Measure,环境 Environment,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理, ,交期确实 生产迅速,品质提高 品质均一,降低生产成本 成本维持,作业标准设定 标准时间设定与标准维持,各种生产主体的 充分配置与维护,物料准备与供应 物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法 管理目标,生产管理者的烦恼,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已

4、分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,明确的产销组织与部门间的沟通、协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,销售计划、生产计划、出货计

5、划的协调,企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。,定期产销协调会议制度,资料准备 会议检讨内容,销售部门,1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销 1、产能设定 2、最

6、佳排程 3、用料计划 4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告,生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作

7、量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。,生产计划的种类,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；,生产计划的标准,作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。,日程

8、计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量,材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,途程计划,途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,途程计划的内容,标准途程（SOP） 1、加

9、工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。,标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）,标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,途程计划的要点,1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的

10、检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。,途程计划的编制,“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。,途程计划表,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,负荷计划的目的和标准,一、目的 1、负荷、能力的实态把

11、握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,负荷计划的要点,1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达订单,工艺路线,能力需求计划,工作中心 能力,需用

12、 能力,可用 能力,需用 负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1. 多少负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。,平衡 负荷,未结订单,计划订单,生产能力的掌握,能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率）,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),

13、基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),机械别、制程别负荷,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(能力),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲 （3台）,乙 （1台）,丙 （2台）,负荷计划步骤,1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力

14、进行调整，使之一致。,日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(生产管理) (成本管理) (品质管理),(产品管理) (设备管理) (制程管理),生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划(制程别)

15、(作业日程表),日生产命令(作业别) (生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表,(生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程),日程计划拟定,1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,日程计划实施步骤,1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确

16、定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计划。,影响日程计划的因素,1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。,日程计划追求的目标,1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。,日程计划拟定的

17、考量点,一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。,假定有X、Y、Z三种产品，某月的生产要求分别为X：1000个；Y：600个；Z：400个。,a)传统的生产排程,b)改进型生产排程,c)JIT的生产排程,日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划；

18、5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程表,开始日 完工日,个别订货生产型生产计划,个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品

19、，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。,各生产相关计划要点,产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。,途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。,人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。,负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。,库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。,出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日

20、程安排 的目的，生产活动配合 的目标。,用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。,外协计划,东方电器开关厂滚动生产计划的推行 一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。 为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器

21、开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。 二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二 季 度,三 季 度,一 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度

22、,一 季 度,二 季 度,三 季 度,四 季 度,2000年,2001年,2002年,2003年,1999年 第四季度编制,执行计划,2000年 第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,操作程序及经验： 对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。 对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。 根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、

23、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。 编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。,企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。 各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。 编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计

24、划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。,三、月度生产作业滚动计划 东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,1月 2月 3月 4月 5月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999年12月 编制,2000年1月 编制,2000年2月 编制,在编制本轮实施的月作业计划时，是

25、根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协

26、作配套件的供应。,对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。 对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。 四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在

27、该厂的计划变得更加准确。,计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。 东方电器开关厂通过推行滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。 东方电器开关厂在推行滚动计划

28、后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短,短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。,研讨题： 案例当中的问题我们企业是否存在？解决方式对我们企业有借鉴意义吗？ 我们企业当前存在的急需解决的问题有哪些？,滚动生产计划的制订,游戏规则合同评审表,续上表:,生产异常,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及

29、制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。,交期延误的改善原则,1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫； 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划； 临

30、时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力； 销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟； 图纸不齐全

31、，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。,2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。,三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库； 材料品质不良/不均，加工麻烦； 物料

32、计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。,2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多

33、，致使进度落后； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当；,2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； 确定外协/外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,对生产管理指标的追求,原料库存回转率 =上月末库存金额本月使用总额 成品库存回转率 =上月末库存金额本月出货总额,24H,准时,库存 超产 欠产,单位生产成本 单位时间成本,企业物料管理的职能,适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity

34、) 适价(Right Price) 适地(Right Place),企业物料管理的精髓,不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,物料的管理特性, 相 关 性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束 流 动 性 流动性是相关性的结果，由供方向需方流动 不流动是一种浪费 价 值 物料是有价值的，库存要占用流动资金 资金是有时间价值的，使用资金应实现利润 库存既是资产，也是负债,BOM 表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应

35、使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：,做扼要型BOM 表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。 编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,扼要零件表,日期： 第 页,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开 发出订购单,（A）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b c d,做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必

36、须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。 结构型零件表与扼要型零件表的区别是： 产品的构成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。 共同零件的处理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,1

37、1210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,结构型零件表,日期： 第 页,审核： 填表：,库存管理的课题,企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,8020曲线,任何企业的物流问题都是个别产品问题的总和。典型企业的产品系列包括处于产品生命周期不同阶段的各种产品，销售成功的程度也不同。在任何时间点，都会导致8020曲线现象一个对企业物料控制有 特殊意义的概念。,ABC 管理法,是以库存物品单个品种的库

38、存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。 类 别：A、B、C 金额比例：7：2：1 品种比例：1：2：7,A、B、C 分类特征,品种项数占 总项数的比例,类 别,物品耗用金额占 总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,A、B、C 分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。,某企业14种产品的ABC分类,为了进行分析，可以对8020曲线做数学上的描述。虽然

39、可用的公式很多，但我们还是确定使用如下的关系式 Y=(1+A)X/(A+X) 式中 Y累积销售比例; X累积产品比例; A待定系数。 变换上式可得系数A为 A=X(1-Y)/(Y-X),利用8020曲线估计仓库的库存投资额,单位:千元,如前表所示，依上述公式，我们已知X=0.21，Y=0.68，或21%的产品完成68%的销售额。如此计算 A=0.21(1-0.68) (0.68-0.21)=0.143。 对不同类别的产品采取不同的库存政策。其中，A类产品的周转率（年销售额/平均库存）为7比1，B类为5比1，C类为3比1。如果该仓库库存产品的年销售额预计为2.5千万元，那么如何对该仓库的库存投资

40、额进行预估计算呢？,第一步，计算每一种产品的累积产品比率：1/N；2/N；3/N； 第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如第一种产品： Y=(1+0.143) 0.0909(0.143+0.0909)=0.4442 依此类推； 第三步，计算每一种产品的销售额： 第一种产品=0.444225000=11105(千元) 依此类推； 第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周转率就得到平均库存价值。,采购、生产与仓储,工厂,资材 仓库,成品 仓库,在制品,出库,(完成),在制品,(供应商),验收,供应,采购,出货,零库存管理方式,零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是什么东西都不存

41、。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,库存掩盖问题,案例研究,供应商怎样为奥迪的轿车增加价值 随着新奥迪 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者 A3 通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准 A3 是奥迪仅用了 24 个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。 在 A4 轿车和 Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体

42、化方面开创了新领域即 同步工程 同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。 20 世纪 80 年代，“采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。,价值链管理,价

43、值链这个术语被用来描述一件商品或服务从原材料到最终消费所经历的各个步骤即迈克尔波特所认为的：每一个企业本质上是作为履行设计、生产、营销、交付和支持对消费者有价值的产品主要活动和辅助活动的集合。,采购在价值链中的作用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,外部物流,生产作业,内部物流,市场和 营销,服务,边际利润,边际利润,辅助活动,基本活动,采购的定义,从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 确定需要购买的商品和服务的规格； 选择最合适的供应商； 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督

44、和支出控制； 后续工作和评估。,供应商,进度 检查 和评估,发货 和评估,订购,签订 合同,选择 供应商,确定 规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购过程模型和相关概念,采购活动,选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式,采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销

45、售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,采购杠杆原理,单位：百万元,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？,销售额 1000万元,总成本 950万元,利润50万元 (75万元),销售额 1000万元,毛利率 5%,库存 200万元,销售额 1000万元,

46、总资产 500万元,资本周转 次数2次,资产 回报率 10%,(925万元),(7.5%),(190万元),(490万元),(2.04),(15.3%),减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方 面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到 15.2%，提高了53%。,将采购整合到公司政策中,客户,营销,公司,竞争基准,原料来源/合作,竞争对手,供应商,公司的最终竞争地位取决于： 公司相对于其主要客户的定位； 与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优

47、势； 对于其主要供应商和供应链战略的定位。,杠杆平衡采购和供应管理,制造/购买,供应商发展与 质量管理,建立和组成 世界级的 供应基地管理,将供应商纳入 新产品/工艺的 开发过程,发展和管理 供应商关系,发展商品/物品 组合战略,管理成本 战略地涵盖供应商,将供应商纳入 订单完成过程,一体化 协调化 全球化,采购组合分析,在发展有效供应商战略时应考虑的问题： 目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？ 我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品

48、/原料依赖于单一的供应商？ 战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？ 我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？ 与专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？ 不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？ 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？,杠杆产品 可用供应的替代来源 可能的解决方案 竞标,战略产品 对产品的成本价格很关键 依赖于供应商 基于合作伙伴的绩

49、效,一般产品 产品种类较多 较高的物流复杂度 劳动密集型 系统合同+电子商务解决,瓶颈产品 垄断市场 较大的进入障碍 保证供应+寻找替代,高,采购对于财务成果的影响,低,低,供应风险,高,采购产品组合,力量平衡,杠杆供应商 很多竞争者 很多商品 采购者居于支配地位,战略供应商 市场领导者 特殊的专有技术 买方供应商 之间的力量平衡不同,一般供应商 供应量较大 很多供应商处于依赖地位 减少供应商的数量,瓶颈供应商 技术领先者 几乎没有替代的供应商 供应商居于支配地位,高,采购对于财务成果的影响,低,低,供应风险,高,供应商组合,力量平衡,四种基本供应商战略,西门子的采购组合管理,高技术要求的 低

50、价值产品 保证供应,低价值的标准产品 有效处理,高价值的标准产品 优化潜在的节余,高技术要求的 高价值产品 与供应商合作,低 采购价值 高,高 供应风险 低,采购额 75% #零件采购量 5% #供应商采购量 26%,75%,25%,采购额 25% #零件采购量 55% #供应商采购量 96%,采购额 38% #零件采购量 2% #供应商采购量 9%,采购额 37% #零件采购量 3% #供应商采购量 19%,采购额 6% #零件采购量 13% #供应商采购量 16%,采购额 19% #零件采购量 82% #供应商采购量 83%,采购的组织结构,分散的采购结构,董事会,公司职员,公司职员,部门

51、B,部门A,部门C,采购 生产 市场/销售,采购 生产 市场/销售,采购 生产 市场/销售,集中的采购结构,董事会,公司采购,公司职员,部门B,部门A,部门C,生产 市场/销售,生产 市场/销售,生产 市场/销售,集中/分散的采购结构,董事会,公司采购,公司职员,部门B,部门A,部门C,采购,生产,营销,采购,采购,生产,生产,营销,营销,等级关系,职能关系,集中与分散采购需要考虑的标准： 采购需求的通用性； 地理位置； 供应市场结构； 潜在的节约； 所需的专门技术； 价格波动； 客户需求。,分散采购与集中采购的特点,采购质量成本,供应商质量保证,大型公司在加强商务合作方面进行了很多尝试。我们

52、来看看IBM与Philip Crosby 合作开展的“零缺陷”计划。IBM各分支机构的高层管理人员都参加了质量培训课程，这些管理人员在IBM所有的产品工厂发展“零缺陷”计划。该计划的第一步是将质量管理的重点从检查和纠正错误转移到预防错误的发生。 IBM邀请供应商参加研讨会，为的是让他们了解IBM零缺陷管理的目标，并认识到重要性。IBM十分强调供应商在IBM中的作用。供应商的员工是了解质量管理重要性的下一个环节。 IBM根据核对表选择潜在的供应商。IBM眼中的供应商的全面质量性能包括：产品质量、对质量管理的态度、对质量问题的反应、设备和人员。 对现有供应商的质量性能进行连续的评估，其中一项重要的

53、指标就是所谓的质量一致性。 大多数生产厂以月为单位向供应商报告评估的结果。每年最优秀的供应商能得到奖励(IBM供应商奖金)。所有这些措施只有一个目标：激励供应商不断地进行产品和工艺质量的改进。,质量预防措施： 订单说明书的准备。 (潜在的)供应商资格的初步认定。 样品检验程序。 产品的首次交付和后续的试产。 第一批产品的生产。 质量协议和证明。,安特卫普的Alcatel bell公司的供应商评级 “Alcatel bell只从挑选出来的符合要求(ISO9001,par.4.6.2)的供应商处采购”。这些供应商被记录在供应商管理系统数据库中，有“经核实的”、“潜在的”、“废弃的”之分。任何购买者

54、都可以从“经核实的”供应商处采购，而从“潜在的”和“废弃的”供应商处采购则需经更高一级的采购者批准。 所采购产品的数量和性能在入厂前接受检验，是否需要附加检验则根据所采购材料的性质和Alcatel bell对供应商的信任程度而定。信任程度由入厂检验目录(IIC)决定，IIC也存储在供应商管理数据库中。 IIC的值从09分10级。IIC提供了对待检验数据进行最优化处理的控制机制。我们通过比较提供相同产品的供应商来判断供应商的质量性能，比较基于以下两个方面进行： IIC是一种我们必须履行的来料检查的措施，它由经过评估的IIC值的平均数组成。 质量指标(QI)以实际交货的质量为基础。QI考虑到交货出

55、问题的百分比以及有问题产品的百分比。,Alcatel bell以1000为基数将质量分为五个等级，并用这五个等级评判供应商。五个等级的评判如下： 很好 QI990 好 990QI950 不好 950QI900 差 QI900,供应商质量评估,产品审查 工艺审查 系统审查,建立供应商阶段性评价系统,采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价系统分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。,供应商进入评价体系： 需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和

56、分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL(Approved Vendor List)维护体系。,厂商资料调查表,2.供应商运行评价体系： 一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。,某公司按如下分数分配比例来评价本