赢得值原理及项目实践应用

1、管道局局局机构P6的应用训练赢得了值的原理和项目实践的应用，今天的信息P6咨询服务队于2016年7月，赢得了纲要，2值的P6的关联设定，3值的管道局项目的应用，赢得了1值的理论是指计划、PS、实际差异、(计划)、(实际)、5，000，4，500，500吗？ 这真的表现了实际工作的现状吗？ 我们到底完成了多少工作，传统项目的成本管理，1.1的价值获得原理，1.1的价值获得原理，仅靠计划费用和实际费用的比较，不能正确地反映项目的业绩。 这个单纯的比较，因为和费用和工作量的对应关系没有关系，所以只能说明本来打算花多少钱，实际上花了多少钱。 已经花了4500元。 这是不是意味着完成了4500元的工作呢

2、？计划值、vs、实际成本、差：(BCWS、PV )、(ACWP、AV )、5000、4500、500 )、值获取(BCWP、EV )、1.1值获取原理、值获取项目管理、计划值、 500，进度差，成本差，(1，000 ) (500 )，1.1值获得原理，怎么样了？ 必须想个办法。 我们有相当于1,000元的工作。 我们已经超过了500元。 1.1值获取原理、值获取管理(Earned Value Management )综合考虑范围、进度和资源消耗来评价项目业绩和进展的方法。 这是一种常用的项目性能测量方法。 整合范围标准、成本标准、进度标准形成绩效标准，项目管理团队对项目绩效和进度进行评价和测量

3、。 作为项目管理技术，收入管理要求建立集成标准，衡量项目期间的业绩。 EVM的原理适用于所有行业的所有项目。 1.1值获得原理，三个重要参数：计划价值PV，计划工作预算费用BCWS PV=计划工作量*计划单价获得值EV，完成工作预算费用BCWP EV=实际工作量*计划单价实际成本AC，完成工作实际费用ACWP AC=实际工作量*实际单价， 1.1值获得原理4个评价指标的进度偏差SV(Schedule Variance)=EV-PV SV=(实际工作量-计划工作量) *计划单价进度偏差为正值时，进度快，即表示实际进度比计划的进度快的进度偏差为负时，进度延迟， 即实际进展为计划进展费用偏差CV(C

4、ost Variance)=EV-AC CV=(计划单价-实际单价) *实际工作量费用偏差为正时，表示实际费用未超过预算费用或费用馀额的费用偏差为负时，项目的执行超过预算费用1.1获得值原理，在4个评价指标进度实绩指数SPI=EV/PV为进度实绩指数1的情况下，表示进度快，即，在实际进度比计划进度早的进度实绩指数1的情况下，表示支出，即，实际费用低于预算费用的费用实绩指数1， CPI1项目执行显示最佳状态： SPI=1 CPI=1项目执行一般状态： SPI1、CPI1项目执行最坏的状态： SPI1、CPI1、1.1获取值的原理、阈值监视你认为项目的进展状况和性价比指数，哪一个？ a、进度实绩指

5、数为1.20、成本实绩指数为1.15 B、进度实绩指数为1.10、成本实绩指数为0.90 C、进度实绩指数为0.95、成本实绩指数为0.85 D、进度实绩指数为0.90、成本实绩指数为1.10、1.2获得值的计算， 例题2 :对总额1000万元的工程项目进行中间检验到检查为止完成的工作预算费用为410万元，计划工作预算费用为400万元，完成的工作实绩费用为430万元，费用实绩指数为？ a，0.930 B，0.430 C，0.953 D，1.075，1.2赢值的计算，例题3 :外国客户现场开发的项目，项目成员10人，预计开发时间为30天。预算评价人均日成本：住宿、饮食、交通工资=500。 预算的

6、每天成本是5000，总预算是150000。 到第十天为止，进行了项目状态的评价。 实际上只有第八天要完成的工作完成了，总共花了45000美元。 计算： PV=50000、EV=40000、AC=45000 SV=-10000、CV=-5000的结论：该项目被延期和超出。 1.2胜值的计算，例题4 :某土工总切土量为4000立方米。 预算单价为45元/立方米。 这项挖土工程预算总费用为180000元。 预定10天完成，每天400立方米。 开工后的第七天早上，刚上班时业主项目管理者进行了两项数据，取得：完成切土2000立方米，向承包公司支付的工程进度款累计达到120000元。 计算： PV=108

7、000、EV=90000、AC=120000 SV=-18000天)、CV=-30000结论：进度慢，费用超出。 1.3项目预测、项目预测随着项目的进展，项目团队能够根据项目的业绩，预测完成估计(EAC )，预测的结果有可能与完成预算(BAC )不同。 如果BAC明显失效，项目经理应该考虑对EAC的预测。 在EAC的计算中，通常完成工作的实际成本和剩馀工作的完成还需要估计(ETC )。 eac=acetc的英语被称为“Estimate To Complete”。 ETC意味着成本仍然很高。、1.3项目预测、1.3项目预测、1.3项目预测、1.3项目预测、1.3项目预测、例题5 :根据以下配线计

8、划和完成日程，在2010年6月2日完成后预测工程的进度和费用，以此进度完成还需要估计(ETC ) A. 18000元C.20000元D. 54000元B.36000元，大纲，2胜值在P6上的关联设定，3胜值在管理局项目上的应用，1胜值理论，2.1 P6上胜值的计算，计划生产值(PV )，也称为计划完成值的计划完成率=计划生产值如果每天的计划完成工作量相同，简单的计算方法是：计划生产值=完成预算(BAC )计划完成率思考：以上是单一工作计划生产值的计算公式，WBS的计划生产值应该如何计算？ 2.1 P6获得值的计算，2.2 P6获得值的设定，用于计算获得值的目标计划项目窗口-项目详细表-设定，2

9、.2 P6获得值的设定，获得值计算规则管理员-管理设定，2.2 P6获得值的设定，获得值分析工作窗口-显示-显示-作业使用直方图， 概要、在P6中获得值的设定3管道局项目的值的应用、1值理论、3.1管道局项目的值的性能构建过程、决定层、标准化模板创建阶段、项目的启动和计划阶段、项目的执行和监视阶段、国内事业部、EPC项目创建分包商、承包商和WBS的对应规则、图例、P6、局平台、在线外、中低层WBS/工作的权重模板，确定权重体系的创建原则，根据模板创建执行项目，创建WBS/进度计划模板，WBS/进展调整具体项目的权重体系，调整OBS， 输入EPC上层WBS费用，制定基线计划，确定工作进度率的计量

10、规则，记录工作计划的实际进展和实际成本并执行反馈任务，分析并预测进度/成本实绩，采取管理行动，1、2、3、4、5、6、7、8、8 222222222222222200000006、原油进口模板、成品油库模板、同行路、3.1管理局的项目获得了值业绩构筑过程，步骤2 :中低层WBS/作业的权重模板，3.1管理局的项目获得了值业绩构筑过程， 步骤3 :从模板中创建执行项目、气体进口模板、原油库模板、项目模板、线路段、大型穿越、车站、阀室、原油进口模板、完成品油库模板、伴路： 3.1管道局项目获得值实绩构建过程，步骤WBS/进度计划修改项目/WBS名称裁断WBS和作业调整作业工期、逻辑关系等作业属性迅

11、速生成新的项目计划，3.1管道局项目获得值实绩构建过程， 步骤5 :调整具体的项目权重体系上位8层WBS的权重根据经营合同部决定的项目预算和分包合同作成的第9层WBS和作业权重由EPC项目部根据项目状况调整模板中的权重，形成完整的项目权重体系3.1管理局项目获得值业绩构建过程，步骤6 :输入EPC上层WBS费用，EPC总承包商的基线计划国内事业部经营部门将合同中的概算填入上层WBS，P6的增强是根据上层WBS费用和下层WBS所占的费用权重， 将费用以权利重点为支撑体自动分配给各工作，对权利重点资源设定两种单价：总承包价格和分包价格，生成使用总承包价格的基线计划，计算EPC总承包商的计划值和获得

12、值。3.1管理局项目获得值绩效的构筑过程，步骤6 :输入EPC上层WBS费用，生成EPC总承包商的基线计划，在项目的加权体系建立后，在项目中设定总加权分数，例如100万分，按照加权体系层次细分为工作项目， 权重资源设置多个单价：单价1=EPC合同合计/权重合计单价2=(分包合同1合同2 合同n )合计/权重合计单价如果不同分包商的单价不同，则可以使用单价3、单价4、单价5等更多的单价例如，某项EPC总价格为10亿，所有分包合同总价格累计为9亿，加权总分数为1百万点，单价1为1000，单价2为900。 3.1管理局项目取得值实绩的构建过程、3.1管理局项目取得值实绩的构建过程、3.1管理局项目取

13、得值实绩的构建过程、3.1管理局项目取得值实绩的构建过程、步骤8 :记录并反馈工作计划的实际进度和实际成本， EPC总包合同获得值体系： EPC报告进度完成率、系统自动形成EPC实际收入线，并与EPC计划收入线进行比较。 3.1管理局项目获得值实绩构筑过程，步骤8 :记录和反馈工作计划的实际进度和实际成本，分包合同获得系统：根据当前项目对分包商的支付价格自动形成分包进度款支付线，与包括合同获得曲线进行比较。 3.1管理局项目获得值实绩构建流程，步骤9 :分析并预测进度/成本实绩SPI1/SV0进度率CPI1/CV0费用馀额，3.1管理局项目获得值实绩构建流程，步骤9 :进度/成本实绩SPI1/

14、SV0进度率比较多个项目之间的业绩3.1管理局的项目获得价值绩效的构建过程，步骤10 :采取管理行动，集中于有问题的项目和工作，分析问题的原因(考虑设计、外包、物资的到来、施工天气等因素)。 组织研讨会，各部门、各部门聚集广泛利益，采取提出修正方案的修正措施，解决问题。 3.2津华项目取值，背景天津港华北石油原油管道项目(津华线EPC项目)于2015年1月完成试验项目取值。 2014年9月-利用项目模板制定项目计划，共25天，同步试验项目的计划编制时间为2个月左右，2014年10月-完善、设计、采用、外包、施工，涵盖各家庭间12月-持续改善计划，最终形成津华执行计划，建立项目检查的基线，开始数

15、据反馈，开始计划跟踪的2015年1月-天津华项目EPC获得了成绩测量月报告书。3.2津华项目获得值应用共享、津华项目3月获得值曲线、津华项目2015年3月获得值曲线、计划值(PV )、完成预测(EAC )、获得值(EV )、实绩值(AC )、3.2津华项目获得值应用共享、津华项目3月获得值曲线、CPI SPI不到1，项目进展迟缓3.2津华项目获得值的应用程序，津华项目2015年3月施工计划获得值的曲线，津华项目2015年3月施工计划获得值的曲线，实绩值(AC )，获得值(EV )，完成预测3.2津华项目获得值的应用程序有：津华项目在2015年3月外包计划获得值的曲线，实际值(AC )，获得值(EV )的完成预测(EAC )，计划值(PV )，津华项目2015年3月的外包计划获得值曲线，3.2津津华项目2015年3月的购买计划获得值曲线、实绩值(AC )、获得值(EV )、完成预测(EAC )、计划值(PV )、津华项目2015年3月的购买计划获得值曲线、3.2津华项目获得值应用共享津华项目2015年3月设计计划获得值曲线完成预测(EAC )、计划值(PV )、津华项目2015年3月