QC式问题解决法 .ppt

1、QC式问题解决法,10. 05.21 TBCH品質保証部,TBCH品保部教育,() 的观察思考方式,） 管理方面 1)-1 PDCA的循环 1)-2 据实管理 1)-3 过程的重视(过程管理) 1)-4 标准化 1)-5 源流管理 1)-6 现地现物主义,2,1)-1 PDCA的循环,有成果有效率地推进工作的方法（基本原理）, PDCA循环的含义,制定工作计划（plan），实施工作工作计划（do）, plan(计划)确认实施结果（check）,根据情况进行修正处理（action）的循环（参照图1.1） 。,图. PDCA的循环,工作中遇到问题后随便采取措施，且问题解决后就收手的人很多。像这种只

2、进行实施（do）就收手的做法看上去很轻松，实际上效率很低。因为在没有充, PDCA的必要性,分计划的情况下采取的措施，会导致反复的修改及返工，最终结果是工数增加。因此根据据实管理或重点指向（后述）等的观点制定扎实的计划（plan），将返工控制在最小限度是最重要的（参照图1.2） 。,另外，通过确认（check） 处理（action），对实施的内容加以进一步的反省，从而提高工作水平。而且，计划（plan）制定后状况发生变化时，有必要变更实施（do）内容，而没有确认（check）这一步骤的话，根本发现不了变化的发生，那么无效的实施将会被无止境的延续下去。因此PDCA的循环可以说是工作的基本。,图1

3、.2 根据P的程度的不同CA发生的工数变化,3, “PDCA的循环”再怎么运作也是无意义的！？,PDCA运作不恰当的事例 “生产线的自动化率80%以上”实绩90%所以OK,自动化率定为80%的目的 为递减工时将目标定为“80%以上”的话，即便达成目标， 工时没有降低的话一样没有意义。 有目的地进行PDCA,循环方式不恰当以及形式主义,没有循环的理由 工作的进展方式不正确（错误的信号） 没有深入的考虑过不循环的原因 觉得在CA上花时间不值得 循环的条件 明确目标和目的 从容易实施的项目着手，慢慢建立起自信 不循环的后果 无法判断目前进行的工作是否正确, 总结,工作开展时对QCDSM （品质成本交

4、货期安全道德）都有制定目标，为达成目标就必须进行PD。而验证工作是否按照目标进行所实施CA同样也很重要。因此PDCA的循环是顺利完成工作的基本。,4,1）-2 据实管理,所谓据实管理,以事实为根据，尽可能让数据来说话,不是凭借经验或直觉，而是靠事实根据进行工作。据实是指通过数据进行评价，将主观的判断变客观化。,据实管理的必要性,光凭借KKD（经验直觉胆量）进行的工作伴随了很大的风险。例如，部品强度不足，根据经验一心认为是材料的原因，但结果却证实是淬火温度造成的。像这样很相信自己的经验结果判断失误的事例并不少见。这就说明只凭借KKD是很难掌握事实根据的。但是一旦抓住事实根据的话，就能提高成功的概

5、率。另外，KDD多半是个人的判断，很难通过客观来判断，所以在有众多相关人员参与的情况下，就有必要通过事实根据进行管理。,其他1仔细观察现地现物，抓住事实现象 其他2规定收集数据的种类 其他3明确数据的使用途径方法 不要只收集数据 其他4收集正确的数据 取样是否能反映整体 测定的方法是否准确 测定的基准是否准确 测定工具是否可信 其他5使用科学的技巧（QC技巧）分析数据 其他6边观察边收集正确的情报,正确掌握事实根据的方法,5,还是KKD好！？,采用KKD的情况 有时候确实很快。但是由于容易发生遗漏或重做，从整个 工时来看有浪费时间的倾向。经验尚浅者不用说了，即便 是经验丰富的人，遇到不熟悉的问

6、题时浪费时间的现象就 很明显了。 数据收集的注意事项 收集数据看上去很麻烦，但是为了正确把握事实，避免试 行时错误发生，花点时间是值得的。而收集数据时必须事 先斟酌，不要收集些无意义的数据。,KKD难道就真的快吗？,尊重经验是理所当然的，因此没必要完全否定KKD。在问题点的抽出或要因提炼、意见获取等阶段，KKD可以说是非常重要的。但是严禁认为靠KDD就能解决所有问题的想法。KKD只有是那些有相当水准的经验者为提高效率而可以使用的技巧。, 总结,没有比数据更能反映事实的。通过数据把握现象，从而做出正确的判断。所谓据实管理，换句话说就是用数据来说话。,6,1)-3 过程的重视(过程管理),所谓重视

7、过程,对工作的过程进行管理，而不是结果,正如“好的过程产生好的结果”这句话所说的，要有好的结果，就必须管理过程，从而提高工作水平。,重视过程的必要性,例1凭直觉在报刊中刊登了广告，结果销售额倍增 过程 结果为 “乘着趋势，下次要扩展的更大！ ” 但是，下次不一定会成功 应该在明确了地区、对象、刊登广告的内容后再开展工作 例2 某种零部件的强度不符合规格，在重审了开发设计的过程 后，决定对材料实施对策 虽然提高了强度但仍然不符合规格,过程 结果为 进一步明确原因的话，下回的成功率会提高,即便结果良好，想到今后是否还能有同样的成绩，或者这次只不过是巧合时，就不能断言说只要结果好就可以了。相反的，虽

8、然结果不好，但是对整个过程进行了管理的话，就很容易找到问题所在，在下一次的工作中也可以进行针对性的改进。换句话说，即便目前的结果不好，只要明确掌握了与结果直接相关的过程的话，在不久的将来就会有好的成绩。另外，过程明确的话，无论何人何时都能出好的成绩，而且还可以应用到类似的工作中。,7,不能通过结果来进行管理吗！？,当然不能否认结果的重性, 重视过程的理由 结果良好的情况下，能掌握了解此结果的过程的话，下次即便 由其他人来做也同样会得出好的结果。不了解过程的话， 就无法保证下次 也会产生好的结果。 即便结果不理想，只要能对过程中不尽如人意的地方进行反省，那么还可以期待下次做出好的成绩 。 工作是

9、如何进展的，其结果会是怎样的，整个过程就是财产 结果主义的利弊 如果得不到结果就舍弃一切的话， 可能会丢失很多有价值的东西。 问题也是“金山”,不管结果是好是坏，重要的在于控制好整个过程。再回到PDCA的C来说，不仅仅要检查“结果”，检查“过程”也是非常重要的。, 总结,8,1)-4 标准化,所谓标准化,制定，遵守、灵活运用标准,有关物品的制作方法、工作的开展方式中被反复或共通使用的规定称为标准。而且对此规定进行的设定活用称为标准化。,标准化的必要性,即便不采用标准化，工作也能进行。但是也正因此，在工作中由于操作人员的不同造成很大的差距，其结果是时间和成本上都会发生浪费。例如，某个需要10秒洗

10、净过程的部品，不同人实施的洗净时间也不同。如果洗净10秒以上，即便效果与10秒相同，但是多花的时间就是浪费，相反少于10秒的话，会造成品质问题。因此在此工程中将“10秒钟洗净”定为标准化，就可以控制由人造成的差异。标准化的意义就在于“任何时候、任何人都能够同样的顺利、不浪费地完成作业”。而且实施标准化还有以下的益处。,个人的固有技术可以积累成企业的技术 通过积累技术，提高技术力量 提高部品或制品的互换性、系统的协调性，从而降低成本， 同时提高方便性 统一工作的开展方式，提高个部门间的配合 确立设备维护及灾害预防的规定将灾害防止于未然 制品规格等的标准化，为消费者提供具备安全性信赖性的 制品，为

11、消费者和社会作贡献等,标准化的益处,9, “标准化”没什么意义！？,慎重考虑一下标准化必须具备的条件,标准化应具备的条件 能够实行的 容易遵守的 容易理解的 能进行改善的,“未被使用” “没被遵守”的标准化，可以认为没有满足以上的条件。其原因多数在于脱离现场，无视实际使用者的意向，为了标准化而制定的标准。这样的标准化并不能被称为标准化。 而且，不要认为制定了标准化就等于完成任务了，经常进行改善是前提条件。换个角度看，正因为制定了标准化，就更容易发现问题的所在了。因此标准化是为了提高改善技术力量而实施的，并非某些人所说的“是100个傻瓜制定的”。 再者，即便每次工作的内容不同，也可以将思考的过程

12、标准化。另外，不同的工作内容中总可以找出共通点，将共通的部分标准化就能够抓住改善的突破口。, 总结,所谓标准化并非以某种书面形式来制定一个规定，而是要通过遵守及运用等的行动来找到行动中的标准化，也可以说，关键在于对这些行为进行不断的改善。,10,1)-5 源流管理, 所谓源流管理,对工作流程的上流部分，而不是下流部分进行的管理,我们经常会说“不好的东西要斩草除根”。为了提供让顾客满意的产品和服务，要把问题追究到工作过程的上流起源部分，在上流部实施对策，避免问题遗留到下流。,源流管理的必要性,通过对不合格品进行修改和筛选，能确切地找到不合格原因及采取正确的对策，而在最初阶段做好不良防止的对策才是

13、最为重要的。而且，上流出现错误时，比如制定出不符合顾客需求的计划后，作为下流工作的设计制造，无论生产出多好的产品或者营业销售多么的努力，这些产品都不会被顾客所接受，努力是得不到回报的。像这种由于上流的失误会给下流带来很大的影响，所以对源流做好管理是非常重要的,那么源流管理具体指哪些工作呢？介绍一下要点,将开发及品质管理的计划和流程体系化 站在使用者的立场上进行规划设计 工作的每个阶段进行评价，没有达到预期 目标时，不开展下一阶段的工作 设想事故的发生，努力做到防患于未然 对于发生了的事故，要追究工程的前期的原因,11,源流管理的, “源流管理” 合理吗！？,“发现不良就应立刻想办法。根本没时间

14、进行源流管理” “防止外流都还来不及呢 ” “源流的话，只要管好设计或规划部门就可以了”,某人的发言,立刻想办法是非常重要的，但是,不着手源流管理，就不能避免问题的再次发生 【例】某条生产线上发生涂装不合格 不合格品的处理（防止外流） 不合格原因是灰尘 周边实施4S（应急措施） 对灰尘的侵入途径进行调查施策（源流管理） 不进行源流管理的话，即便实施4S问题还是会再次发生 越是到下流，影响就越大 【例】在某个零部件中发现了致命的缺陷 问题发生后的应对 全品市场回收、责任赔偿、信用下降 等（经营危机） 出货后的应对 全品市场回收（损失很大） 工厂应对（制造时的应对） 全品替换（损失大） 设计应对（

15、设计时的应对） 图纸修改（工数小） 所有部门参与源流对策规划就能提高整体水平 即便是下流部门，也应从下流的角度积极提出意见和建议，从而减少问题的发生，对于自己部门也是一种得益。, 总结,问题发生时一般都是立刻采取措施整治，但是这并不一定能真正地解决问题。而采取源流管理的话，在相同问题上就会省去很多时间。,12,1)-6 现地现物主义,所谓现地现物主义,在生产现场，对着生产的产品进行彻底的思考,通过现场的观察和触摸，切实、客观地对事物进行评价的姿态。,现地现物主义的必要性,之前介绍的“PDCA的循环” “据实管理” 等，没有事实依据的话是起不到任何作用的。比如对检测仪测出的数据误差进行分析，在没

16、有任何事实证据的情况下随便解析其原因是物品自身差异，这样的做法不仅找不到正真的原因，也浪费时间和成本。所以彻底实施现地现物主义是很有必要的。,事实的彻底确认 为深入理解现状，在现地现物精神的引导下，牢记要直观第一 线的事实。,TOYOTA WAY 2001的“现地现物主义,现地现物主义，就是从观察开始。但是只凭借茫然的观察也很难识破真正的原因。下面介绍一下观察的方法,相比较观察（并排观察） 用五官六感观察（眼睛耳朵鼻子皮肤感觉等） 慢慢观察（使用照相机等） 放大观察 分解切断面拆开后观察 观察停止中的现场 亲手制作 等,观察的方法,13, “现地现物”真的必要吗！？,“进入了远程监控、操作的虚

17、拟时代还需要现地现物吗” “工作繁忙时没时间去现场”,某人的发言,生产的基本在于贯彻“现地现物主义”,正因为虚拟时代，才需要现地现物 机械制造物品，人制造机械。物品制造就像培养人一样，人不 进行培训就不能制造出物品。光想是不够的，关键在于手或脚 的实际操作。通过这样的反复操作也能培养五感。 繁忙的时候更有必要现地现物 多去几次生产现场进行现物确认比起纸上谈兵或空想更容易发 现问题所在，更能有效地实施改善。 丰田的创始人丰田喜一郎说过“走进现场，在现场确认现物， 培养“技术的灵感” ，提高“技术磨练力”，也能真正成为专业的 技能者、技术者 ”。,14,重视事实，凭借事实客观地判断事物的态度和价值

18、观，在丰田的任何地方都是极为被重视的。走进现场，用自己的眼和手脚确认，用大脑思考的“现地现物主义”的贯彻是丰田的传统也是丰田的优势所在。, 总结,2） 保证的观点 2)-1 品质第一（品质至上） 2)-2 面向消费者（面向顾客 根据市场需求生产） 2)-3 后工序是顾客,15,2)-1 品质第一（品质至上）, 所谓品质第一,通过品质优先的原则确保利润,在协调了成本和交货期的基础上，做到品质的最优先的观点。这里所说的品质不仅是产品或服务，也包括工作的质量等所有与品质有关的内容。, 品质第一的必要性,为什么必须是品质第一呢？这是因为品质问题不同于其他问题，以下所列的理由可以说明，品质问题会造成“不

19、可弥补的损失”。 品质问题造成的损失，会衍生出很多枝节，问题也会越扩越 大（参照图2.1）。而且要将失去的信用弥补回来也极其困难 （乳业、自动车的范例等）。, 例如，培训资料弄错或不齐等的工作质量问题所造成的影响， 不仅是对听讲者，连制作部门的信用也会丧失。,图2.1 产品的品质问题造成的费用损失,当然品质第一的并非是 “忽略成本或交货期也要保证品质第一”的观点。确保品质是理所当然，而确保成本和交货期也非常重要。但是决不可以为确保成本和交货期而牺牲品质。而且为了企业今后的生存，不仅要有无不良无缺陷的“理所当然的”品质保证，更要有能提高顾客满足度的“有魅力的”品质保证。,16, “品质第一”真的

20、必要吗！？,“品质第一是生产部门应该注意的，我们不搞生产所以没有关系” “重视品质问题，成本就会提高”,某人的发言,当然交货期，成本也是非常重要的,决定品质第一的3个要素 产品或服务的品质主要有以下3点决定的。 规划的品质；如何把握顾客的需求，规划的产品是否符合他们的要求 设计的品质；制造部门如果按照图纸制造的话，是否就达到了规划的目标，并且是否能提供信赖度高，让顾客满意的产品 制造的品质；是否能制造出与图纸相符的产品 品质问题的解决对降低成本起到作用 品质问题一旦解决，就会减少各种损失，最终结果是降低了 成本。打个比方，一般购物用的车型上没必要配置运动车型 的马力（品质），只要在拐弯性能上加

21、以提高就可以了。也 就是说，比起搞一些花哨的东西还是确保成本来得重要。, 总结,品质是左右顾客对我们的信赖及企业存亡的重要因素。对企业来说就应该品质第一（品质至上） 。,17,2)-2 面向消费者（面向顾客 根据市场需求生产）,所谓面向消费者,提供顾客所需的产品服务,掌握顾客的需求，提供符合要求的产品服务,面向消费者的必要性,没有人会从一开始就生产明知道卖不掉的东西。但是制造出的产品卖不出去的现象也屡见不鲜。为什么会有这样的现象呢？很多是因为生产出的产品与顾客的需求有一定差距的缘故。 为了生产出真正热卖的产品，就必须探索顾客真正的需求，并将其反映到产品中。这就是所谓的根据市场需求生产。与此相反

22、，以生产者为主，一味强调销售者的想法就是所谓的根据生产商自身情况生产。,在操作简单的小型照相机的市场中，哪个竞争厂商推出最小型的照相机，就会热卖。 之后在不断的竞争中推出了超小型照相机，但是由于使用不方便，设计也不理想所以断了销路。, 生产商的意向与顾客的反应 ,显示技术力量是理所当然的，但是“只要小就可以”，这种为满足生产商自身欲望的产品，是不能被顾客所接受的。把握顾客的心态，了解顾客真正的需求是最重要的。,18, “面向消费者”是没完没了的！？,“顾客的意见都要听取的话，可就没完没了了。比如有100个客人，那就要提供100种产品吗？” “只要顾客满意，什么产品都做吗？”,某人的发言,要满足

23、所有顾客的需求的确很难,总结顾客的要求后给与回答 定做也不是不可行。但是定做中会发生“制造成本物流成本 异常高” “交货期长” 等的一些相矛盾的事项，所以不知道是 不是能真正让顾客满意。这时就必须认清顾客的需求。如果 不能一时弄清需求的倾向，可以通过统计的方法，把握顾客 的主要需求并划分需求层次。最终找到与其他产品的差别， 这样的定做方式也可能为成本交货期满意度创造有利条件 要牢记企业的社会责任 对企业来说追求利润是必要的，但是还必须牢记社会责任。 从做好社会协调，保护环境开始，为创造健全的社会做贡献。顾客不会从不为社会尽责的企业那里购买产品服务的, 总结,顾客的满意程度如何，这种对产品的满意

24、度也可以视为利润。然而只提供没有利润的产品服务也不能说是面向消费者。所以提供让顾客满意又能产生利润的产品服务才是关键。,19,2)-3 后工序是顾客, 后续工程是顾客的含义,给后工序提供满意的产品服务,“后工序”指自己工作的结果影响到的工序， “后工序是顾客”是指，工作进展中要充分考虑后面的工序，做到令人满意。, 后工序是顾客的必要性,小摊贩从规划入货到制造销售甚至索赔处理财务都是亲历亲为的。而且一个工程的不良给其他工程带来的影响都必须自己解决，所以不得不自发地为以后的工程做考虑。而对企业来说因为有明确的分工，这一点有利于个人的技术、知识、效率的提高，但是工作中不会直接意识到后面的工序会出现怎

25、样的问题。因此就产生了只管好自己的工作意识。而且部门间、工序间的联络不通畅的话，很难对发生的问题进行改善或采取措施。为防止此类问题的发生，强调“后工序是顾客” 的观点就变得极为重要了。,例如发现前工序的异常情况时，即便与自己的工序无关，也不能袖手旁观，有采取措施的姿态才是关键。要想有引发这样的姿态，以下的要点是必不可少的。, 站在后工序的立场上考虑事物 明确自己工序的责任及了解后工序 为了最快得到异常报告及防止传达错误， 应保持前工序与后工序的紧密联系 避免判断不清是否会对后工序造成影响，应制定判定基准等,“后工序是客人” 姿态的表现要点,20, 自己的工作已经够呛了，为什么还要考虑后面的工程

26、呢！？,“反正后工序会做检查的所以不良品不会外流的吧” “老是要考虑后工程，只会给自己添麻烦，一点好处也没有的” “前工序做的不好，跟我无关”,某人的发言,当然所有工序都应该确保没有不合格品的流出,强调重视后工序的理由 后工序只做大家期待的产品 不合格品即便不流入市场对企业来说就是一种损失。 而且在后工序中越加工损失越大。所以考虑到损失的话就不会说只要检查的时候能发现就可以。 工序中强调品质，是为了避免产生浪费，对自身是有益无害的。 在使用者中失去信誉是公司全体的损失 前工序出现的不合格应该由前工序负责。但是在后工序中发 现了前工序未发现的不合格却视而不见的话，会给用户造成 损失，最终导致公司

27、信誉受损。 发现了前工序的异常时，决不能忽视或将异常流到后工序。, 总结,所有工序都应有后工序是客户的意识，为了自己的工序也是为了公司全体。,21,3）改善的观点 3)-1 重点指向 3)-2 解决问题的步骤 3)-3 再发生的防止 3)-4 防患于未然 3)-5 区分,22,3)-1 重点指向,所谓重点指向,从多个问题中选出重要的问题点，并优先处理,为能充分利用有限的资源（人物钱时间等），使其产生最大的效果，要从多个问题中选出重要的问题，并优先进行处理的观点。, 重点指向的必要性,虽然人们常说“多劳多得” ，但是任何事情如果拼命做却见效很小的话，积极性就会被打消，这点对于工作来说，就不仅仅是

28、工作积极性的问题，还会造成工数、费用上的损失。所以充分利用有限的资源，有效地解决工作中的问题才是关键。追究给结果造成重大影响的项目原因，并对其采取措施的做法就是有效的重点指向。,重点指向的观点的来源 Pareto定律（二八定律） 最优的20%占整体的80% 如右图所示，各工序虽然都存在问题 ，但是重要的问题还是集中在一部分不合格 品较多的工程中。,以重点指向的观点开展工作的关键在于把握重要的问题点。接着介绍一下识别问题点的标准。,影响范围和程度较大的问题（重要度） 置之不理的话，其影响和程度都会扩大的问题（扩大倾向） 不立即采取对策的话会导致严重后果的问题（紧急度） 等,识别重要问题的标准,P

29、areto图,23, 必须采取“重点指向”吗！？,“重要问题太多，什么都是重要的” “虽说要重点指向，但还是会先处理眼前的问题”,某人的发言, 在多个问题中列出最优先的 即便有再多的问题，也可以在其中排出先后顺序。把现状 问题列表整理后，对每个重要问题分析其要求的强烈性, 有效性及实现的可能性等之后排列先后顺序。 与其他组、部门等的第三者的重要问题进行比较，从而更 客观地对自己部门的重要问题做出评价，这样的方法也很 有效。同时，根据整体情况来考虑优先也是非常重要的。 优先顺序的排列标准非常重要 有时我们会处理一些眼前的但并非很重要的问题。并不是 说重要度越高就越优先。所谓优先顺序是根据问题的重

30、要 度、扩大倾向、紧急度等各方面决定的。,想要提高品质和利润有必要实施重点指向, 总结,为了提高品质和利润，以及工作效率，注重重点指向，明确问题及课题的优先顺序，在重点问题上投入资源是关键。,24,3)-2 问题解决的步骤, 所谓解决问题的步骤,顺利解决问题的所需的基本步骤(程序) ,有人说“工作就是不断解决问题”。 所谓问题，就是应该具有的形态与现状之间的差距，弥补这一差距就叫做解决问题。而所谓解决问题的步骤，就是为了合理、科学、有效地解决问题应遵循的步骤。, 遵循问题解决步骤的重要性,大家都知道从茶道插花的世界到运动格斗的领域，所谓的模式或者常规之类的基本是极为被重视的。当然也可以不遵循基

31、本，凭着自己的兴致参与此类活动。但是想要成为专业人士的话，就必须从基本开始学。工作也同样如此。解决问题的步骤也可以说是解决问题的定律、工作的基本。因此按照解决问题的步骤来处理问题的话，即便是难题，或有不同的人处理，都能提高合理科学有效地解决问题的可能性。通过图3.1介绍一下解决问题的步骤。, 明确问题, 把握现状, 设定目标, 分析要因, 制定对策, 实行（实施对策）, 评估（效果确认）, 落实标准化和管理,（发现问题）,图. 问题解决的步骤,25, 难道就不能凭借(经验直觉胆量)解决问题吗！？,“依照解决问题的步骤来处理的话很费时间” “凭借(经验直觉胆量)解决问题快且应该效果不错”,某人的

32、发言, 解决问题的步骤的必要性,只凭简单的，很多问题是不能得到有效解决的,想要凭简单的解决问题的话，相反只会让问题变复 杂，结果可能导致原因把握错误，不能对症下药等。简单 的说就是浪费了时间。 经验或技术尚浅的话问题不可能顺利的解决问题，而直觉 不准的话问题也同样得不到解决,想要顺利解决问题，有效的方法是将“解决问题的步骤” 作为一种模式并遵循这种模式。 要想顺利解决问题，也要灵活运用。遵循基本步 骤的同时，过程中需要用到相关的知识和经验，对策实 施中需要有一定的胆量。, 总结,为了合理科学高效地解决问题，按照“解决问题的步骤”，一步一步认真实行的话，会得到切实的成果。,26,3)-3 再发生

33、的防止, 所谓再发生的防止,查明根本原因后采取对策，防止问题的再发生,为防止相同故障的再次发生，查明故障的根本原因，对症下药，消除隐患。, 防止再发生的必要性,【事例】某个内部组装的设备发生故障，造成生产线一时中断。经状况确认后，查明原因是驱动零部件的磨耗，因此立即实施更换，恢复了生产。,这种情况下，可能会再发生 ,这是不是生产现场经常发生的故障呢？更换了零部件后可以说是暂时解决了问题，但是此类事故很有可能再发。为了避免相同事故的再次发生，有必要从以下2个视点来查明故障的原因。, 反复询问为什么发生这样的故障？ 为什么事先没有发现这些故障?,查明原因的2种视点,本事例套用以上2种视点的话，就不

34、会作出“零部件的耐磨性差”这样表面化的回答，而是深入研究工作方式和体制，做出, 反复询问为什么发生这样的故障？ 设计者欠缺材料磨耗方面的知识 为什么事先没有发现这些故障? 没有内部组装设备的品质评估体系,的回答。接着为了消除隐患，通过实施切实的对策（比如在设计者中进行材料磨耗方面的培训），才算真正开始了彻底防止再发生的第一步。,27,现实是，再怎么实施对策故障还是反复发生！？,“无论采取什么措施总会出现漏洞。所以相同的故障会反复发生” “即便实施了对策，下次又会发生其他的故障”,某人的发言,即便实施了再发生的防止，也不可能完全扑灭故障, 关键在于做好持续性的改善 只分析故障的表面原因的话，就会

35、对再发生防止的必要性产生以上的质疑。再发生防止的根本在于对“工作的方法和体制”的业务的基础实施持续性的改善。从这种意义上说，可能很多时候不能立刻见效（参考下述“主要的再发生防止对策”），但是通过此类活动的开展，能积累经验，切实地减少故障的发生。, 制定或修改作业标准、技术标准等的各类标准 贯彻实施培训，改善培训方式 在材料、设备及工作方法上下功夫并进行改善 制定能持续进行以上措施的体制,主要的再发生防止对策, 总结,工作中免不了有过失。但是，是只当做过失简单处理，还是脚踏实地地进行再发生的防止，这将直接影响到此人及其工作岗位和企业的将来。如果说“不实施真正的再发生的防止措施的岗位或企业是永远不

36、会有改善”，这样的说法并不过分。,28,3)-4 防患于未然, 所谓防患于未然,预测下一步或两步，事先做好对策,不是在问题发生后采取对策，而是预测问题，为防止问题发生，事先消除隐患，实施对策的观点。, 防患于未然的必要性,染上病后接受治疗，与一开始就做好防病措施相比，很多人会选择事先预防。这是因为即便是能治愈的病，谁也不会因为喜欢而去感染。同样的，对于企业出现的问题，诚实且迅速地采取对策是理所当然的，但是从一开始就能消除这些问题才是最理想的。这是因为，问题发生后采取措施很费时费力，而且直接影响信誉。所以说有必要在预防问题上下功夫。,以下几个要点是非常有效的。, 制定计划（plan）时慎重考虑可

37、能会发生的问题 有效方法品质宣传 设计评估 FMEA FTA等 计划实施（do）时明确管理要点 有效方法品质宣传 工程FMEA品质保证 体系图 QC工程表等 着实进行确认（check） 处理（action） 出现问题时，立刻采取应对 改善措施,29,防患于未然的要点, “防患于未然”！？,“防患于未然只会添加手脚，效率怎么会高呢？” “某种程度的问题是难免的 ” “再发生防止搞得自己手忙脚乱”,某人的发言, 强调消灭不安要素的理由 丧失顾客信誉的最关键原因就是故障问题。所以无论如何 都要消灭这些不安要素。 从成本上分析 出现不合格后采取的措施，会发生修改或不合格处理等的 成本增加。而且，一旦发

38、生回收所造成的成本增加会远远 高于实施再发生防止所增加的成本。 从技术上分析 事后会发生各种各样问题的工作情况称不上胜任。只有做 到防患于未然是真正的胜任。,的确，对于未发生的问题进行防止，需要投入人力、物力、财力，可能会使人产生抵触感, 总结,通过防患于未然的实施，提高顾客信誉度，同时能够降低成本，培养员工考虑、判断事物的能力，促进自身的成长。,30,3)-5 区分, 所谓区分,将数据根据某个基准（尺度视点）进行分类,重视数据的共通点和特征，根据共通点和特征进行分类（分组），从而化解每个复杂的问题。, 区分的必要性,就像大家常说的 “分开看就理解了”，解决问题时将问题分类（区分）是关键。,【

39、例】在最近频繁进行的车体涂装工序的膜厚不合格调查中，对涂装膜厚进行测量后得到如図.左图所示的数据，因为找不到原因正处在苦恼中。,突然要对数据进行分析的话，很难正确把握错误的原因，以及由于何种差异造成异常等。这时，就不应在云雾里找根源，应按设备，材料，操作者，操作方法的不同进行分类，把认为重要的项目的数据进行区分比较，这样可以得到有利的信息。,图. 根据塗装膜厚的生产线进行区分的范例,将数据区按生产线A和B区分后出现了如图3.2的情况。从这个结果中可以了解到涂装膜厚的平均值和差异大小的不一致，因此对每条生产线的差异进行了分析，有效降低了膜厚的不合格率。,31, 想要进行区分但是办不到！？,“不知

40、道区分的方法 ” “区分后也找不到差异所在 ”,某人的发言, 明确区分的视点 明确数据从哪个角度进行区分。以下是区分的范例。 人（个人 年龄 男女 组 班次 经验等） 机械和装置（型 号 新旧 性能 生产线 模具等） 原材料（生产商 批量 成分 保存期限等） 方法和条件（温度 压力 速度 顺序等） 时间（日 上午下午 昼夜 开始结束 季节等） 测定和检查（测定器具 测定方法 检查方法等） 环境（气温 湿度 天气 有无振动和灰尘等） 明确数据的来历 事先明确数据的来历(性质和履历)的话，就能从不同的角度 区分数据。 从不同角度区分数据 不能因为从某一区分角度中没能找出差异而放弃分析。因为可能是区

41、分角度不正确的缘故，所以有必要通过别的角度（改变方法）进行区分。,的确，实际有各种各样的因素错综复杂 很难识破其主要根源, 总结,为了尽早发现问题、采取适当对策应重视区分的观点。能熟练进行区分的SQC手法中还包含了主成分分析和CAID分析等。,32,4) 统计的观点 4)-1 手法的活用 4)-2 偏差管理,33,4)-1 QC手法的灵活运用, 所谓QC手法,能有效推动工作的手法,数据或想法可视化的方法。最初由于在品质管理(QC)中被使用，所以被称为手法，但是正真的目的是在解决问题的各个步骤中使用，从而推动工作有效完成。, QC手法的重要性,现有数据(信息)不被使用就等于无效数据。例如语言只能列成条款，数据可以做成表格，即使象这样汇总了数据(信息)，也不能完全理解其中的含义。而QC手法作为将数据可视化的工具有助于对数据进行分析判断。下面介绍一下QC手法的范例。, QC的7种工具（） 特性要因图 排列图 坐标图 检查表 柱状图 散布图 管理图 新QC的7种工具（） 关联图 系统图 矩阵图 亲和图 流程図 PDPC法 矩阵数据解析 统计的手法 检定推断 实验计划法 相关分析 回归