目标管理课件

1、，目标管理经验分享，目标管理相关概念，目标管理，什么是目标，这就是目标？目标=目标标准，穿越加州海峡。1952年7月4日，43岁的费朗斯查德威克在长达15个半小时的时间里未能穿过海岸以西21英里的卡塔林纳岛。两个月后，她成功游过了同一个海峡。她失败的原因是什么？这给你什么启示？目标决定成功，生活也是如此。你有目标吗？你的目标是否正确和清晰？你必须有一个目标，就像一艘在海上航行的船只能随风漂流，没有方向。如果没有目的地，你将永远无法到达。管理的本质，经理=经理的态度，经理的技能主管=梳理事物，梳理过程，目标管理的工作流程，以及目标管理的特点。通过目标链系统，个人和部门的责任、权利和利益清晰明确，

2、消除了“死胡同和黑暗”通过上下沟通，个人目标、群体目标和企业目标可以整合，所有员工可以参与，促进团结，避免部门主义和头脑风暴。通过授权、分权和自我管理，提高了管理者的领导水平和员工素质。通过为每个人设定目标，每个人都被迫为未来做准备，防止短期行为，这有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上级和下级共同制定评价标准和目标，客观公正地评价绩效，实施相应的奖惩，便于调整和控制目标的实施。总之，目标管理不仅提高了效率，而且提高了员工素质，增强了企业内部的团结。主要有两种目标管理方法，即改进基于绩效的目标管理、改进基于能力的目标管理、设定目标的七个步骤和改进基于绩效的目标管理。1.改进绩效目标管理的定义

3、是一种目标管理，它利用企业的组织系统，采用自上而下的方法，逐步设定目标，形成一个自上而下贯穿、自左而右呼应的目标链，确保企业的业务任务分解为人，责任分配给人，共同努力实现绩效改进。2.要正确理解绩效导向的目标管理，必须把握三点：(1)注重提高绩效，强调工作成果，而不是工作过程；(2)自上而下逐步设定目标；(3)建立目标链，各级目标环环相扣，形成一个系统。案例分析，如何运用绩效导向的目标管理方法，1。绩效导向目标管理方法的优缺点(1)优点目标易于制定；只要总体目标正确，就能最大限度地保证企业经营业绩的实现；目标链的形成可以增强员工的整体意识，树立团队精神。(2)缺点当下级设定目标时，容易受到上级

4、的干扰，自主性受到限制；如果总体目标错误，将会给企业带来灾难性的后果；因为它是一个目标链，一旦某个环节出现问题，它就会带动整个身体。如何使用基于绩效的目标管理方法，2。提高基于绩效的目标管理技能提高制定总体目标的准确性；中层领导通过协调和说服，做好“前跟后”的工作，确保目标链的系统性；确保下属了解上级目标的权利和设定个人目标的自主权。如果你想调整下属的目标，你必须与下属沟通和讨论；在目标实施过程中，领导者应关注目标链的结，协调上下关系，加强相关部门之间的合作；员工在独立实现目标的过程中经常会遇到困难，而低层员工往往会遇到更大的困难，因此有必要加强员工能力的培养。你可以采用渐进的方法。开始时，只

5、有超过一定级别的员工才需要在运用绩效导向的目标管理方法时，最重要的是总经理要提出正确的总体目标，中层领导要做好前前后后的衔接工作，每个员工都要发挥制定和实施目标的自主权。1.目标发展能力管理的定义，这是一种以提高个人能力为中心任务的管理方法，在这种方法中，员工自主地、自发地设定个人目标，并通过实现目标来激发员工的潜能，从而提高工作质量。2.要正确理解发展型目标管理，必须把握四点：发展型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工的个人能力来改进工作，进而服务于企业的经营目标(绩效目标)；绩效目标管理侧重于实现一定的绩效，发展目标管理侧重于个人，强调员工设定目标的自发性，通过个人自我激励和自

6、我总结，实现工作能力的逐步提升，最终达到控制工作的目的；绩效目标管理是自上而下逐步设定目标，形成目标链体系，注重目标之间的完整性；基于能力的目标管理的发展不需要建立目标体系，员工也不需要更高层次的目标来指导个人目标的制定。他们可以根据改善个人工作的需要设定目标，企业的总体目标和更高层次的目标不一定与个人目标相关；当下属设定目标时，通过目标发展能力管理的责任不是指导下属如何实现上级的目标，而是指出下属工作中需要改进的方面，与下属讨论改进工作的方法，并协助下属设定有助于提高个人能力的目标。如何正确运用基于个人能力的目标管理方法，1。基于个人能力的目标管理的优点和缺点(1)优点目标是自发和独立制定的

7、，不是上级分配的，员工有很高的积极性和动力去实现目标；发现自己的缺点，设定目标和方法，可以挖掘潜力，提高自我管理能力，有助于培养人才；特别适用于绩效难以衡量的职能部门。(2)缺点目标之间缺乏完整性和相关性。过分关注个人目标可能导致忽视公司的目标；以个人为中心，整体观念差，团队合作精神差；因为没有更好的目标可以遵循，好的目标很难制定，甚至有敷衍了事的可能；由于授权不完整，效果往往会大大降低。2.运用目标管理个人能力的要点，一般要点是扬长避短：员工应该明白能力的提高有助于提高工作质量，最终目标仍然是提高公司的整体绩效。因此，个人目标应该考虑到公司的整体目标，目标之间的联系应该加强，以形成一个更好的

8、目标体系。为此，必须加强目标之间的协调，鼓励员工之间的合作，增强团队意识，严格禁止放任自流。加强公司业务计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛，发现与公司发展要求的差距，帮助员工发现自身的不足，为员工设定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，应自觉地将公司的总体要求和长远要求贯穿其中，并通过沟通和说服将其转化为个人目标的一部分。通过将个人目标与绩效考核联系起来，加强对个人目标实现的控制，并定期举行上、下双方交流会议，促进合作，发挥影响。如何设定目标，为什么没有七个步骤来设定目标，为什么没有好的目标，为什么没有好的目标。通常有以下原因为了达到组织建立的目的，

9、有必要设定一系列的目标。例如，今年我们应该增加收入，减少支出。所谓目标就是为实现目标而采取的步骤。目标通常伴随着数字和日期，它们是对特定目的的具体描述。目标是与目标联系在一起的，而不是孤立的。没有目标，目标就没有意义。例如，与去年相比，2001年的管理费用下降了15%。对于邢经理的行政部，根据公司“开源节流”的总体目标，决定行政部今年的工作目标是2001年的行政费用比去年减少15%。为了实现“增收节支”的目标，必须明确行政部门的工作目标。工作目标不仅指出努力的方向，更重要的是，使员工有一个可以据此行动、测试和纠正的尺度，这就是工作目标。“开源节流”的部门目标过于笼统，缺乏具体内容来支持。“行政

10、开支应该减少多少，应该如何衡量”，这些指导员工开展实际工作的具体问题尚未得到回答。那么员工是如何工作的呢？相反，我们使用：在前一年的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节省行政费用15%。它能使员工对要完成的工作有一个清晰的认识，并知道什么是工作效率的提高和支出的减少。定量目标和定性目标，1。量化目标量化目标是一个可以用数字清晰定义的目标。例如，明年要实现X产品400万元的净销售额和全地区23万台的销量，下半年全地区销量要增长15%；在前一年的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，行政费用节约20%。定量目标销售增长% 成本下降% 市场份额增加% 人员增加%；2.定性目标定性目标通常是通

11、过叙述性陈述描述的目标，没有数字。例如，消除一年中在销售区域“销售商品”的问题；年内，制定了公司各部门行政费用支出标准。定性目标制定新的年度报销制度(财务)建立新的年度考核制度(人力资源)规范公司年度管理(总经理办公室)改进年度文件管理(行政部)；3.对质量目标和数量目标有两种错误的看法；(1)很难衡量，因为有些目标只能是定性的，而不能是定量的。事实上，无法量化并不意味着无法衡量。定性目标可以像定量目标一样进行衡量。尤其是工作的标准和如何评估它。行政部经理在下属设定工作目标时，不得提及或总结已完成的工作量，但必须提出质量工作标准。人力资源部经理的目标是在2001年6月前制定出公司新的考核制度。

12、那么如何衡量呢？我们通常认为质量目标无法衡量的原因是没有事先衡量目标的标准。如果我们不提前确定衡量目标的标准，就会出现这样的情况：6月份，当人力资源部经理带着新的考核体系向人事副总裁汇报时，人事副总裁可能会问：“你是怎么做到的？”这和我们的假设太不一样了，重做！“一旦人力资源经理听了，他就白做了！在这种情况下，正确的解决方案是：在设定目标时，该目标的工作标准：分类评估原则。改变过去的一般评估，对不同的部门和岗位采用不同的评估方法。目标管理。为了改变过去公司制定统一的考核形式和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每位员工的直接主管负责制定工作目标和标准。评估的结果是改变

13、过去“矮个子挑将军”的现象，将评估结果与预先设定的目标进行比较，奖励和惩罚他们，而不是将人与人进行比较。通过制定上述三个评估目标的标准，虽然该目标是定性的，但可以完全衡量。(2)如果定性目标无法制定，最好不要制定。在公司里，有些工作或职位不需要设定目标。例如，每天有多少电话由公司前台接听，每天有多少文件由部门秘书处理，等等。这些职位既不需要数量目标，也不需要质量目标。然而，这些工作不是不必要的目标，而是根据工作规范或工作责任规范或相关管理系统工作。公司接待员的职责如下：首先，接听和转接电话。第二，访客接待。第三，收发信件。第四，接收传真。第五，复制。这些工作职责受到相应工作规范的限制。关于“接

14、转电话”项目，公司制定的工作规范如下：一、提示(电话响铃不超过三次)。第二，声音亲切而清晰(“你好，这里是XX公司”)。第三，要考虑周到(当分机电话人员离开座位时，要准确记录来电者的姓名和电话号码以便回复)。在很多情况下，目标并不单一，特别是在当前的经济形势下，很多公司都处于创业和发展阶段，管理也不是很规范，所以不可能确定某个职位是全职负责某个方面和某项工作的。同时，由于缺乏资金，一个人不得不承担各种任务，以使组织灵活地适应外部问题。解决多个目标的原则如下：1 .区分主要目标和次要目标有两种方法：一是根据老板的主要目标进行分解和确定；第二，根据“高效活动分析”。不要有太多目标，通常是一个或三个

15、主要目标。这表明管理者需要帮助他们的下属在各种目标中找出哪个目标是主要目标，并且应该在主要目标上花费更多的精力；哪个目标是次要目标，你可以在次要目标上花费更少的精力。同时，分析主要目标和次要目标之间的关系，协调所有的工作目标，努力让下属清楚他们应该做什么，他们应该达到什么标准，以及如何评估他们自己的表现。在实际工作中，有时一个目标会在短时间内与另一个目标发生冲突。不可否认，在实际工作中，不同目标之间确实存在冲突。那么，应该如何协调呢？(1)在某些情况下，有必要在目标中确定优先顺序，选择更重要的目标，牺牲或推迟不太重要的目标。(2)在某些情况下，我们需要发现和使用新的工作方法或技能，以减少时间和

16、成本，提高工作效率，同时做好两件事。(3)在实际工作中，我们往往倾向于更多地关注当前的问题，而忽略未来更重要的问题。因此，作为一名主管，有必要了解不同目标之间可能存在的冲突。分析冲突是否可以在不牺牲任何目标的情况下得到解决。如果你必须选择一个冲突目标，你应该牺牲或推迟不太重要的目标。如果目标之间有冲突，你应该向你的下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时你需要上级的帮助。此外，不知道好目标的特征也是没有好目标的原因之一。许多问题是由于不知道什么标准是一个好目标而引起的。一个好目标的特征，特征一：符合高水平，特征二：符合SMART原则。SMART是五个英语单词的首字母：具体目标必须明确具体。所谓具体是对应于现任者的工作职责或部门的职能；准确性意味着目标的工作量、实现日期、负责人和资源是确定的，并且可以定义。如果目标无法衡量，你就不能为你的下属指出方向，也不能确定你是否实现了目标。如果没有衡量标准，具体的执行者会做较少的工作，最大限度地减少自己的工作量和努力，因为他们认为没有具体的指标来限制他们的工作到什么程度，所以他们只需要做一些似是而非的工作。这种问题可能会出现在行政部门或技术部门，在那里很难对工作进行量化。老板不太了解具体的业务，不能有效地控制工作。在最终的工作评估中，会有争议。可接受的目标必须是可接受的，也就是说，它可以被目标执行者接受。这