第七章--薪酬管理.ppt

1、第七章 薪酬管理,第一节 薪酬分配的理论 第二节 薪酬与薪酬管理 第三节 薪酬制度的设计 第四节 员工福利,第一节 薪酬分配的理论,一、早期薪酬理论 1、最低工资理论 代表人物：威廉.配第 认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平。这一价值就是工人生活的基本消费需求,即维持员工最低生活水平的生活资料价值。 政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据；世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。,2、工资基金理论,代表人物：约翰.斯图亚特.穆勒 认为一个社会一定时期用于支付工资的资本总额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。 3、工资差别理论

2、 代表人物：亚当.斯密 认为造成工资差别的原因主要有两大类： 一种是由于不同的职业性质造成的。 另一种是由于不同的工资政策造成的。,二、近代工资理论,1、边际生产率工资理论 代表人物：马歇尔 认为以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。 即工资水平取决于劳动者的边际生产率。 该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处。,2、集体交涉工资理论（集体谈判工资理论）,代表人物：莫里斯.多布 基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物。 认为工资水平反映了企业与员工之间的利益关系，由两者之间的力量对比决定。

3、集体谈判是协调双方利益，决定工资水平的主要方式。 三、现代工资理论 1、激励理论 员工绩效=员工能力*激励程度 认为企业工资管理的关键，是努力发挥其激励作用。,2、公平理论(Equity Theory)-薪酬管理的理论基础,代表人物：亚当斯 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的相对量 员工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行比较。如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两者不相等，尤其是当自己的付出中所得的比率比别人低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。 （1）公平理论的公式 Ip/Op=Io/Oo Ip个体对自己收入的感受 Op

4、个体对自己投入的感受 Io个体对比较对象收入的感受 Oo 个体对比对象投入的感受,（2）员工对待不公平的反应,改变自己的收入 改变自己的投入 改变对自己的观念 改变对他人的观念 改变比较对象 离职 减少个人投入 以不正当的手段增加个人工作收益 心理到身体都试图远离不公平的地方,（3）分配公平性的特征,主观性 相对性 保健性 扩散性与行为倾向性 内部公平性与外部公平性,3、人力资本理论,认为人力资本是由人力投资而形成的，是存在于人体中的知识和技能等价值的总和。 一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也越高，在劳动力市场上可得到越高的薪酬。,第二节 薪酬与薪酬管理,一、薪酬（Compensatio

5、n） 1、广义薪酬（总体薪酬、整体薪酬） 是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬（rewards），包括物质和非物质形式。 是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的一切事物。 2、狭义薪酬（经济薪酬、外在薪酬） 是指雇员为企业作出贡献之后得到的物质报酬。 狭义薪酬有货币和非货币两种形式 直接薪酬：以货币形式支付的部分，通常称为工资（wage） ,薪水（salary）或薪资（pay） 间接薪酬：以非货币形式支付的部分，通常称为员工福利（benefit,welfare),3、美国当代薪酬管理学者米尔科维奇（George T.Milkovich）对薪酬的界定,薪酬是指“雇员作为雇佣关

6、系的一方所得到各种货币收入、服务及福利之和” 薪酬支付的客体是雇员 薪酬支付的主体是雇主 薪酬支付的条件是发生了雇佣关系 米尔科维奇对薪酬的定义属于狭义薪酬,4、狭义薪酬的构成,（1）基本薪酬（基本工资、基础工资、固定薪酬、标准薪酬） 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。 是一种固定报酬，企业按照一定的时间周期，定期向员工发放。 发放依据： 员工所承担职位的价值（以职位为基础 的基础工资） 员工所具有的技能/能力（以技能/能力为基础的基础工资）,（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、刺激薪酬、奖金 Incentive Pay）,根据员工超额完成任务以及优异的

7、工作成绩而支付的薪资。 （3）成就薪酬 指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报酬。 （4）附加薪酬（津贴 Allowance） 是根据员工在特殊劳动条件下的额外生活费用支出而计付的劳动报酬。 属于生产性质的称为津贴 属于生活性质的称为补贴,（5）员工福利（Benefit 、Welfare）,是指企业为员工提供的除货币之外的一切物质待遇。 多以实物或服务的形式支付。 就类别而言分三类： 员工所能获得的非工作时间报酬 为雇员提供的各种服务 企业的各种保障计划 （6）股票期权（Stock Option） 包括员工持股计划和股票期权计划,整体薪酬、总薪

8、酬（total compensation）,整体薪酬,外在薪酬（Extrinsic),内在薪酬（Intrinsic）,直接薪酬,间接薪酬,职业安全,认可和地位,挑战性工作,学习机会,三、薪酬管理的原则,薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 1、补偿原则 2、公平原则（对内） 3、透明化原则 4、激励性原则（对员工） 5、竞争性原则（对外） 6、经济性原则（对企业） 7、合法性原则（对社会）,四、薪酬水平管理,1、薪酬水平 是指从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度

9、。 2、薪酬水平的影响因素 组织外部影响因素 （1）劳动力市场的供求状况 （2）政府的政策与立法 （3）经济发展状况与劳动生产率 （4）地区生活水平 （5）价格水平（物价变动） （6）行业薪酬水平的变化,组织内部影响因素,（1）组织的经济实力 （2）组织的分配方式与结构 （3）员工的劳动与绩效差别 （4）劳资双方的谈判 （5）生产要素的边际生产率 （6）心理因素,3、薪酬水平的衡量,薪酬平均率 薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数 薪酬平均率越接近于1，薪酬水平越理想 增薪幅度 增薪幅度=本年度的平均薪酬水平上年度的平均薪酬水平,五、薪酬结构管理,1、薪酬结构 指员工薪酬的各构成项目及各

10、自所占的比例。 2、薪酬结构确定的方法 （1）工作导向法 指以工作为依据设计薪酬结构，即岗位工资制。 （2）技能导向法 指根据员工掌握的技能来设计薪酬结构，即技能工资制。 （3）市场导向法 指根据企业的市场竞争对手的工资水平来确定本企业内部的工资结构的方法。,3、薪酬结构的设计,综合考虑三方面因素 职位等级 个人的技能和资历 个人绩效 三方面对应的工资结构 职位工资-需对职位进行评价 技能工资-需对人员资历进行评估 绩效工资-需对工作表现进行评估,4、薪酬结构类型,以绩效为导向的薪酬结构,员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定 员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化 计件工资、销售提成工资、效益工

11、资,以工作为导向的薪酬结构,员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定 岗位工资制、职务工资制,职位（或岗位）价值,以能力为导向的薪酬结构,员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定 职能工资、能力资格工资、技术等级工资,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（35%）,绩效工资（25%）,工龄工资（15%）,岗位工资（25%）,将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额 岗位技能工资、岗位效益工资,新型薪酬结构,建

12、立将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构 短期激励薪酬 固定薪酬和效益工资、业绩工资、奖金 长期激励薪酬 股票期权、股票增值权,各种薪酬结构的比较,2020/7/3,4、基本薪酬发展趋势：宽带型薪酬（Broadbanding）,是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围 是对传统薪酬结构中的各个等级进行的合并 典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到100%或以上,宽带薪酬的优点,淡化组织等级意识 支持扁平化组织结构 鼓励技能开发、引导员工重视技能的增长和能力的提高 强调职

13、位发展 宽带薪酬的缺点 导致员工晋升困难 导致公司成本上升 增加绩效管理压力,第三节 薪酬制度的设计 薪酬体系设计的基本过程,一、确定薪酬战略,1、高于市场水平？持平？低于？ 2、企业文化与薪酬战略的匹配？ 3、高工资低福利？还是低工资高福利？ 4、薪酬的偏向？ 业绩优先还是表现优先？ 工龄优先还是能力优先？ 工资优先还是福利优先？ 5、薪酬的竞争优势？ 6、公开化与隐蔽化？,二、工作评价（职务评价 Job Evaluation）,1、定义 是指评定工作的价值，制定工作的等级。 是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。 报酬因素（C

14、ompensable Factors） 是指能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特征。 美国公平工资法的四项报酬因素 技术、责任、努力程度、工作条件,2、工作评价方法,1、排序法（Ranking Method） 以工作说明书与规范书为基础，评价人员根据其对企业各个工作的经验认识，将各个工作按其价值及重要性加以排队，然后将其划入不同的工作工资等级内。 优点： 简单方便 成本低、速度快 缺点： 主观成分大 无量化手段,2、分类法（套级法 Classification Method 分级法 Grading Method ）,预先制定一套供参照用的等级标准（即“标尺”），再将各待定级的职务与之

15、比照（即所谓“套级”）从而确定该职务的相应级别。 步骤 （1）按照工作岗位性质将企业所有职务大体划分为若干类型 （2）将每类职务分成若干等级 （3）对每类每级职务 ，选择关键职务，制定供套比用的等级标准 （4）将各待定职务与关键职务比较，确定其级别（套级）,文秘类职务分级标准,办事员工作类别体系,3、因素比较法（要素比较法 Factor Comparison Method）,运用可比较的报酬因素来打乱各工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价值。 步骤： （1）选择报酬因素 （2）选择关键基准职务（1525个） （3）根据报酬因素将各关键职务排序 （4）为各关键职务按各付酬因素分配薪值 （5

16、）比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序 （6）对照因素比较表对非关键待评职位进行评价 （7）确定非关键职位的薪资,因素比较表,4、点数法（评分法、点排列法、计点法、计分法 Point Method）,是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。 把各种付酬因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。,点数法的步骤：,（1）选择付酬因素 （2）确定各付酬因素的子因素 （3）确定各子因素的等级 （4）具体规定每一等级的标准 （5）根据每一子因素对所评价工作的重要性来确定其权重 （6）计算每一岗位的点数

17、（7）依据点数纳入相应的薪酬等级系列,典型点数计算表,评分数工资率转换表,工作评价方法的比较,三、薪酬调查（Salary Survey）,薪酬调查是企业制定薪酬系统的必要准备工作。 1、代表性岗位（关键性岗位、基准职位Benchmark Job） 是能够代表整个工作结构、工作内容容易确定、工作重要且相对稳定的工作。 特点： （1）涵盖面广，代表同类型不同难度的岗位，可参照范围广 （2）工作内容是大家熟知的，具有长期或相对稳定性 （3）具有外部可比性，被劳动力市场广泛用来确定薪酬水平,2、薪酬调查需考虑的因素,地区、行业、企业类型、工作岗位和工作性质等 3、薪酬调查的方式： 委托调查 是指委托商

18、业性、专业性的咨询公司进行调查 专业性和政府薪酬调查（调查公开信息） 是指调查政府公布的信息，有关专业协会或学术团体提供的数据 企业正式调查 企业非正式调查（相互交流信息）,薪酬市场调查工作程序,4、薪酬调查的程序,武汉市部分岗位工资指导价位表 （年薪，单位/元，2005）,武汉市灵活就业人员劳动报酬指导价位 （2005）,四、设计薪酬结构,通常的薪资由以下部分组成： （1）基本薪酬（基本工资） 工资决定的基准：时间增加量计时工资制 产品数量计件工资制 年龄、工龄、学历工资 技能或能力工资 职位（岗位）工资 （2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、奖金）：绩效工资 一次性与员工现在的表现挂钩 （3

19、）成就薪酬：永久性基本薪酬的增加 （4）附加薪酬（津贴） 属于生产性质的称为津贴：工作津贴、地区津贴 属于生活性质的称为补贴,分级是将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差） 把众多种类型的薪酬归并组合成若干等级，形成薪酬等级，经工作评价而获得相对价值接近的一组职务，编入同一等级 每一等级规定一个薪酬变化范围（薪幅） 上限顶薪点 下限起薪点 定薪是确定每一个员工的具体工资水平。,五、分级、定薪,五、分级、定薪,以生产部经理为例：生产部经理的总收入水平为3000-5500元/月，假设经理级员工的基本工资占总收入的水平为70%，即其基本工资范围为：21

20、00-3850元。 故可以设定生产部经理分为五级：,薪酬等级,职务分值,收入水平,0,100,200,300,400,500,600,700,800,0,1000,2000,3000,4000,5000,6000,生产部经理,公司人力资源成本变化,员工对薪酬制度的满意度,薪酬制度对公司绩效的影响,评价内容,六、控制、管理,第四节 员工福利（自学）,案例分析,白秦铭的跳槽,白秦铭在大学时代所学专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，不采用佣金制。这样他不用担心自己没受过这方面的专业训练，若拿佣金，比不过别人，比别人拿得少很丢面子。 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已进入全公司几十名销售员中头20名之列了。不过公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定是