第07章 信息系统项目管理培训项目成本管理

1、项目管理培训项目成本管理,项目成本管理培训目录,6.0项目成本管理概述,6.1估算成本,6.2制定预算,6.3控制成本,项目成本管理的概念,项目费用管理的目的:“确保在批准的预算内完成项目”。,解决“项目花多少钱来做？”的问题,成本（费用）管理的关注点:完成项目活动所需资源的成本考虑项目全生命周期成本在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本项目的财务指标如投资回报率（ROI）贴现现金流量（DCF）等。,项目成本管理的概念,现值与将来值（终值）终值若干年后包括本金和利息在内的未来价值，也成本利和。现值在以后年份

2、收入或支出的资金的现在价值。贴现把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫做贴现单利和复利单利仅以最初本金额度计算每期利息。复利本金能生利，利息在下期则转为本金，所谓“利上加利”。,项目成本管理的概念,单利终值现在一笔资金按单利计算的未来值FV=PV(1+rn)单利现值若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值PV=FV/(1+rn)PV现值（PresentValue）FV终值（FutureValue）R利率（InterestRate）N时间期数（Numberoftimeperiod）,项目成本管理的概念,复利终值现在一笔资金按复利计算的未来值FV=PV(1+R)N复利现值若干年后收

3、入或支出一笔资本按复利计算的现值PV=FV/(1+R)NPV现值（PresentValue）FV终值（FutureValue）R利率（InterestRate）N时间期数（Numberoftimeperiod）,项目成本管理的概念,项目成本管理的概念,年金就是一系列在相等时间间隔上进行支付的款项年金终值（普通年金终值）指一定时期内，每期期末等额收入或支出的本利和，也就是将每一期的金额，按复利换算到最后一期期末的终值，然后加总，就是该年金终值。例如：每年存款1元，年利率为10%，经过5年，逐年的终值和年金终值，可计算如下：1元1年的终值=1.000元1元2年的终值=(1+10%)1=1.100(

4、元)1元3年的终值=(1+10%)2=1.210(元)1元4年的终值=(1+10%)3=1.331(元)1元5年的终值=(1+10%)4=1.464(元)1元年金5年的终值=6.105(元),项目成本管理的概念,项目成本管理的概念,成本类别。,项目成本管理的概念,学习曲线理论当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为：当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。,项目成本管理的概念,收益递减规律（LawofDiminishingReturns）投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如

5、，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%,现金流分析用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，关键在于确定净现值的情况。管理者在考虑投资项目时，必须仔细考虑是否有足够的现金流。如果选择过多的项目，那么可能项目的现金流就会出现问题，从而影响项目的目标,项目成本管理的概念,净现值分析净现值(NetPresentValueNPV)为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝,项目成本管理的概念,折旧-资产随着时间的流逝而损失的资产,固定资产折旧。,项目成本管理的概念,直线折旧法(平均年限法)是将固定资产的折旧均衡地分摊到各期的一种方法。采用这种方法计算的每期折旧额均是等

6、额的,月折旧额=年折旧额12年折旧率=年折旧额固定资产原值,月折旧率固定资产年折旧率12月折旧额固定资产原价固定资产月折旧率,净残值率=净残值固定资产原值净残值=预计残值-清理费用,个别折旧率,项目成本管理的概念,工作量法根据实际工作量计提折旧额的一种方法。这种方法可以弥补平均年限法只重使用时间，不考虑使用强度的缺点。,每一工作量折旧额固定资产原价（1残值率）预计总工作量某项固定资产月折旧额该项固定资产当月工作量第一工作量折旧额,月折旧额=需要折旧量*本月实际工作量/预计总工作量每单位工作量的折旧额=需要折旧量/预计总工作量,项目成本管理的概念,双倍余额递减法年折旧率=2/预计折旧年限100%

7、年折旧额=固定资产账面净值年折旧率月折旧率=年折旧率12月折旧额=固定资产账面净值月折旧率固定资产账面净值=固定资产原值-累计折旧-固定资产减值准备最后两年折旧为（账面净值-净残值）/2,项目成本管理的概念,台设备原始价值80000元，预计净残值5000元，折旧年限5年，按双倍余额递减法计提折旧，试计算各年折旧额。【提示】双倍余额递减法的原理是前期多提，后期少提，计算公式是：年折旧率=2/估计使用年限，年折旧费用=本期期初固定资产账面净值*年折旧率；最后两年折旧为（账面净值-净残值）/2。【解】如上题，年折旧率为2/5=0.4第一年折旧：0.4*800000=32000第二年折旧时，账面净值为

8、48000(80000-32000)，则第二年折旧为0.4*48000=19200第三年折旧时，账面净值为28800(80000-32000-19200)，则第三年折旧为0.4*28800=11520注意，在前几年计算折旧的时候不考虑残值，但是在最后两年计提折旧是，要考虑残值。即是在第四年，第五年计提折旧时，应该按（账面净值-净残值）/2，则第四年第五年所提的折旧是一样多，即（80000-32000-19200-11520-5000）/2=6140,双倍余额递减法-例子。,项目成本管理的概念,年数和折旧法是将固定资产的原价减去净残值后的净额乘以一个逐年递减的分数来计算每年的折旧额。这个分数的分

9、子代表固定资产尚可使用的年数，分母代表使用年数的逐年数字总和。年折旧率=尚可使用年数/预计使用年限的年数总和或者：年折旧率=（预计使用年限-已使用年限）预计使用年限（预计使用年限+1）2月折旧率=年折旧率12月折旧额=（固定资产原价-预计净残值）月折旧率一般地，资产的大部分价值会在其寿命的前1/3时间内消耗掉,资产折旧与税收,项目成本管理的概念,投资回收期(PaybackPeriod)达到“收益=投资”所花费的时间投资收益率(ReturnonInvestmentROI)净利润/原始投资,项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向

10、管理层提出可行的建议。从PMBOK2000版到2004版，PMI对费用管理的思想从“自上而下”的方法转变为了“自下而上”的方法。项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，这是这是基于的；另方面是项目在整个期的每时间段（月、季、年）需要多少费用，这是基于项目进度计划的。为应对风险而增加一定的不可预见费用，即储备金是可以的，但是单纯为保护自己而增加“衬垫”（Padding）是不允许的。有必要了解一些财务相关概念,理解项目费用管理要注意什么？,项目成本管理过程,启动,计划,执行

11、,控制,收尾,7.1估算成本7.2制定预算,7.3控制成本here,项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。,项目成本管理的位置,项目成本管理培训目录,7.0项目成本管理概述,7.1估算成本,7.2制定预算,7.3控制成本,7.1估算成本,在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ROM），估算范围为-50%+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%+15%。在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完

12、成细化和期望达到何种精度,7.1估算成本,范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产,输入,活动成本估算估算依据项目文件（更新）,输出,专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析,工具与技术,估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。,7.2制定预算,7.1估算成本,组织过程资产事业环境因素,9.1制定项目人力资源计划,5.3创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1规划采购,人力资源计划,项目进度计划,范围基准,风险登记册,活动成本估算,活动成本估算估算依据,6

13、.5制定进度表,11.2识别风险,活动成本估算,7.1估算成本-数据流向图,成本估算等级,两种估算方法的比较区别,项目成本管理培训目录,7.0项目成本管理概述,7.1估算成本,7.2制定预算,7.3控制成本,7.2制定预算,活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产,输入,成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）,输出,成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡,工具与技术,制定预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。,项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。,7.2制定预算

14、,7.1估算成本,组织过程资产,9.2组建团队,5.3创建WBS,项目文件,项目文件（更新）,12.1规划采购,资源日历合同,项目进度计划,范围基准,成本绩效基准,活动成本估算估算依据,6.5制定进度表,12.2实施采购,项目资金需求,7.3控制成本,8.1质量规划,4.2制定项目管理计划,7.2制定预算-数据流向图,7.2制定预算,成本预算构成,成本基线（准）包含应急储备，但不包含管理储备,应急储备与管理储备的比较区别,7.2制定预算,10,20,30,40,30,10,20,3,30,20,20,3,成本预算切段分配,成本基准,7.2制定预算,项目成本管理培训目录,7.0项目成本管理概述,

15、7.1估算成本,7.2制定预算,7.3控制成本,7.3控制成本,输入,输出,工具与技术,控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。,项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产,挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件,工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）,7.2制定预算,组织过程资产,4.3指导与管理项目执行,4.2制定项目管理计划,项目文件,项目文件（更新）,10.5报告绩效,组织绩效信息,项目管理计划（更新）,项目管理计划,工作绩效测量结果,项目资金需求,变更请求,7.3控制成本,4.5实施整体变

16、更控制,成本预测,组织过程资产（更新）,7.3控制成本-数据流向图,7.3控制成本,控制成本的内容对造成成本基准变更的因素施加影响；确保所有的变更请求都获得及时响应；当变更实际发生时，管理这些变更；确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额；监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；,实现价值技术（EarnedValueTechniqueEVT）：是种综合了范围、进度、成本信息的绩效测量工具。从项目启动到结束都可用。用于测量和预测成本和进度偏差。在预测进度时

17、，不能准确预测完工日期，需要与关键路径结合使用。提供分析和决策的依据。也是沟通管理的重要工具。,实现价值技术（EVT）,实现价值技术（EVT）的三个基本概念,实现价值技术（EVT）的计算公式,成本的S曲线图(挣值评价曲线),wes,成本的S曲线图,成本的“香蕉曲线图”,实现价值估算的方法,使用EVT分析绩效,CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV,如何监控项目成本,从现在到项目结束还需要多少？ETC根据这个状况，项目预计总成本是多少？EAC,完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算,预测EAC,当前日期,实际价值（EV）,实际费用（AC）,计划价值（PV）,完工预

18、算（BAC）,完工估算（EAC）,累计成本,完工尚需估算（ETC）,时间,完式日期,成本的S曲线图,1、没有偏差或不典型：EAC=AC+BAC-EV,2、有偏差且典型：EAC=BAC/CPI,3、假设不成立：EAC=AC+ETC,预测未来还需要多少费用,1假设BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如果当前的偏差是典型的，而且类此的偏差在未来还会发生，那么完工估算是？2在你的项目里，数据如下：BAC=$300,000AC=$100,000EV=$150,000CPI=$1.5。你有理由相信现在的偏差可能是由于无关因素产生的，你不认为相同的偏差在未来再次发生。你项目的EAC可能为？,EVM实现值分析,项目绩效CV在典型情况下计算项目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本题中为：EAC=200/0.666由于当前的偏差是非典型的，EAC计算公式为：EAC=AC+（BAC-EV）=250,000,实现价值技术（EVT）练习题,实现价值技术（EVT）练习题,实现价值技术（EVT）练习题,在计算偏差时，正的结果是有利的，负的结果是不利的，零是正好符合计划。在计算指数时，大于1的结果是有利的，小