第1章 绩效与绩效考核

1、1,管理者的自测题你是绩效评估高手吗？对于绩效管理，你了解多少？在本课程学习前，请你认真回答下面自测题：1.你认为开展评估的主要目的是什么?A.激励员工努力工作，更上一层楼B.使员工反省自已的行为C.发现员工的优缺点2.你怎么安排与员工的评估面谈?A.先批评缺点，再表扬优点B.开始和结束时都表扬优点，中间穿插缺点C.苜先肯定优点然后再指出不足,2,3.你认为对员工的评估应该以什么为基础?A.严格以事实结果为准B.以他的知识水平、工作能力和工作态度为主，短期效益为辅C.综合考虑他的能力与实际效益4.为部下写鉴定时最重要的资料是什么?A.他的实际表现B.他的出勤记录与费用水平C.他以往的总结与鉴定

2、5.你认为员工的评估工作应在何时进行?A.在其表现下降时B.在本人提出要求时C.定期进行，例如每年一次,3,6.在绩效评估工作结束时，应：A.让员工阅读鉴定并写下本人意见B.征求员工的意见，但没必要让他阅读鉴定C.既然评估已结束，既没必要让他阅读，也没必要征求他的意见7.在指出部属不足之处后，你会：A.告诉他这些不足对今后升职和加薪的影响B.与他共同探讨今后的努力方向C.为他指出克服这些缺点的方法8.如果部属在评估反馈面谈时情绪激动，你会：A.听他发表意见，暂不打断B.告诉他不要激动C.尽快结束谈话，让他恢复平静,4,9.如果部属表现开始明显下降，你会：A.记下他的过失，在下次总结时提出来B.

3、与他沟通,试图找出原因,共同制定改进方案C.先等一等，期望他自己会觉醒10.你认为什么时候宣布给部属提薪比较合适?A.在评估面谈时B.在关于工资的特别谈话时C.发书面通知中,5,结果：85608560,6,绩效考核几乎是所有企业面临的难题！绩效考核：一把双刃剑！一位上市公司人力资源总监,7,绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！科龙集团人力资源总监,8,中国古代监督和考察百官的政绩与行为汉代“刺使六条”专察太守，六条以外不举唐代“四善”、“七十二最”宋代“八课”、“八最二善”,9,汉代“刺使六条”1.强宗豪右，田宅逾制，以强凌弱，以众暴寡察治安2.二千石不奉诏，遵旧典，倍公问私，旁诏守利

4、，侵渔百姓，聚敛为奸察权私3.二千石不恤疑狱，风历杀人，怒则任刑，喜则淫赏，烦扰苛暴剥戮黎元，为百姓所疾，山崩石裂，祆实讹言察执法4.二千石选署不平，阿附所爱，敝贤宠玩察举任5.二千石子弟恃怙荣势，请任所监察官属6.二千石违公下比，阿附豪强，通行货赂，割损政令察廉政,注：全国划为13州部（监察区）设刺史1人，负责监察所在州部郡国。,10,德义有闻清慎名著公平可称格勤匪懈,11,案例1李威2000年大学毕业，到了大连的一家中美合资冷饮公司做销售。起初两年，李威业绩并不理想，在工作待遇、生活质量和相关方面都不尽如人意，但李威并没有因此就急于否定自己和这份工作，而是积极地向经验丰富的业务员学习如何使

5、现有的冷饮产品既卖得出，又能保证较好的回款率，同时他利用一切时间去跑市场，了解市场和研究市场。功夫不负有心人，在此后的一段时间里，李威逐渐适应了自己销售工作，并逐步形成了一套十分有特色的“大连冷饮产品销售网络图”。,12,在公司一次销售会议上，总经理提出：作为销售人员，必须对市场有充分的了解，对潜在顾客的心态和消费习惯要有明确的把握；销售人员不仅要具备良好的业务知识，而且要具有“市场外”的“关怀意识”和“体贴精神”；并且对全体销售人员当场提出问题：“大连市销售冷饮制品商家有多少?”“大连市销售冷饮制品商家是怎样分布的?”“大连市冷饮制品销售的季节规律是怎样的?”许多业务人员的回答并不能令总经理

6、满意，而李威此时根据自己的“销售网络图”，给出了一个令总经理十分满意的答案。总经理很兴奋，李威很快被提升为公司销售部经理。,13,面对提升，李威心中充满了喜悦。但却引来了其他销售人员的议论：“李威销售业绩不如我们，他凭什么这么快得到提升?”“还不是因为他的口才好，会说。”而原来有望提升为部门经理的部门副经理心里也十分不平衡销售部门的领导从来都是根据销售业绩来决定升降的，这本来就是一条不成文的规定，为什么到了李威这儿，就打破了呢?看来还是老板的口味最重要啊!一时间，李威简直就成了大家最大的“谈资”。李威面对此种状况，并没有受到多大影响，更没有气馁、畏缩不前，而是根据自己,14,的想法和掌握的市场

7、状况，重新制定了符合市场需求的营销策略，并在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。李威的这些措施逐步得到了下属和上级领导的认同，在很短时间内，公司销售业绩猛增了近90，李威也由此成为了公司的“一颗新星”。到了2002年末，当公司总结一年的工作成果时，李威和他的下属都得到了公司表扬，并且李威的下属都获得了不菲的“红包”，而李威却仅仅获得了一个“不大不小”的红包。此时李威的心理也不平衡起来，自己辛辛苦,15,苦一年，公司业绩增长了近一倍，而自己非但没有得到晋升，反而得到的奖金也不痛不痒，真不知道总经理是怎么想的?2003年春节，李威参加了大学同学聚会，碰巧一位同学也在一家冷

8、饮制品公司做营销策划工作，谈起工作待遇，李威发现他同学月薪和年终奖金居然比他高出近一倍。李威心理更加不平衡起来，他决定年后找总经理好好交谈一次。春节后，李威找总经理谈了一次。总经理认为李威的要求是过分的，当初提拔李威的原因就在于他认为李威能够将销售部的工,16,作提高一个层次，结果是正确的。换言之，李威一年的表现只是做了他该做的，这本身没有什么不平衡的。而李威始终强调他一年的工作是出色的，公司应该为此提供更好的回报。结果两人不欢而散。三天后，令总经理吃惊的是，李威辞职而去，并且新的单位就是公司目前最大的竞争对手。而李威的辞职理由也很简单：我所付出的与我所得到的是不相称的。,思考题1.李威所在的

9、公司是否有良好的沟通？2.公司是否有明晰的业绩评价尺度？3.总经理、李威对业绩考核的认知与理解是否一致？4.该公司还存在什么问题？,17,有效的绩效考核不仅仅是一个单纯的费用中心，它更是一个“价值创造中心”,第1部分,绩效考核与管理的理论,第1章绩效与绩效考核,20,1.1什么是绩效1.2绩效考核1.3各级经理在绩效评估中的作用1.4人力资源管理部门在绩效评估中的作用1.5传统绩效考核的缺陷1.6建立封闭的绩效管理系统1.7绩效管理对战略的贡献1.8企业文化对绩效考核的影响,21,1.1什么是绩效,3个角度的定义：管理学角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，

10、它包括个人绩效和组织绩效两个方面。,22,经济学角度绩效是员工对组织的承诺。,23,社会学角度绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,24,1.2绩效考核,早期的5种观点：比较组织成员贡献排序评价考评程序、规范、方法总和人事任职状况及任职潜力考评组织培养开发利用组织成员能力制度定期考评考察业绩的制度,25,早期的3个层面含义：绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；绩效考核是对组织成员在日常工作

11、中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,26,不同劳动特征的管理价值取向,变化,27,不同劳动组织过程的管理价值取向,28,绩效考核与管理的现代含义从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效考核为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。,29,1.3各级经理在绩效评估中的作用,填写评分注意：准确性、公平性提供绩效反馈注意：有效性设定绩效目标注意：沟通、评价、指导,30,1.4人力资源管理部门在绩效评估中的作用设计绩效评估体系为参与绩效评估的评估者提供培训监督和评价绩效评估体系的实施,31,设定绩效标准方法评估工具使用评估方法确认良好绩效方法避免失误面谈技巧反馈方法,培

12、训评估者,32,案例2陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”、帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她的独生子又得了肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞还有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。,33,由于王明负责的

13、车间在本年度已超额完成了分配的任务，陈平在表格中“工作数量和工作质量情况”位置将其记为“优秀”，而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。,34,1.5传统绩效考核的缺陷过分依赖奖惩制度带来消极影响单纯依赖绩效评估忽略过程控制和督导管理者警察角色易与被管理

14、者对立与冲突只问结果不问过程不利于培养新人工作标准不能确切衡量易导致员工规避责任产生对业绩优秀者的抵制情绪员工存在侥幸心理增加管理成本缺乏反馈系统,35,对现实问题的思考,问题是否有什么工具可以用来预测绩效为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平为何我们抱怨问题而不去解决问题为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过,思考如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果我们不能控制绩效，我们就不能保证结果如果高能力不能产生高绩效，我们无疑在浪费有限的组织资源，同时员工个人也无法通过工作体现其对组织的价值和意义抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机管理者有能力吗?组织和制度有保

15、障吗?,36,问题为什么管理者害怕与下属直接进行坦诚的对话为什么即便有利益引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为为什么我们的员工不能更积极些为什么他们总是犯同样的错误,思考有对立吗，还是存在认识的偏差?他们的利益一致吗?能够实现双赢吗利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识；是需要培养的组织对员工的努力进行价值引导了吗?员工积极性的发挥是否缺乏组织和制度上的保障组织缺乏有效的纠正和有效的改善措施，人们才会总是犯同样的错误,37,思考组织是否有切实的手段和制度引导和支持员工这样的思考员工这样做的动机何在组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反

16、应有督导和跟踪吗?说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么这样做值得吗管理者有权力挑选下属吗?员工的职业技能足以履行工作职责吗?下属接受了必要的培训了吗?,问题为什么他们不去思考如何把工作做好为什么我们不能完成更多的工作为什么没有人为解决问题出主意为什么嘴上说做而实际并不兑现为什么我们在工作中不能付出更多的努力为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作,38,1.6建立封闭的绩效管理系统_现代管理思维,管理控制系统（闭循环）,过程控制,前馈控制,反馈控制,体制性控制计划控制职责与权限制度控制人员控制,例行控制：进度、费用、质量、流程非例行控制：纠偏、奖惩、现场改善,结果评估控制目

17、标修正权职修正流程修正人员培训、调整,体制基础上的个性化,体制化,体制+个性化,工作绩效评估实施,绩效管理循环,确定绩效评估目标,绩效形成过程督导,建立工作期望,设计绩效评估体系,绩效改进指导,制定绩效改进计划,绩效评估面谈,40,管理控制系统与绩效管理系统,目标执行过程督导,目标制定期望建立,绩效评估绩效改进,连续不断地控制,连续不断地改善,连续不断地反馈,不断提升的闭环,过程控制,前馈控制,反馈控制,41,将战略与绩效管理相联!,1.7绩效管理对战略的贡献,绩效管理系统,三种体系,KPI提高企业核心竞争力BSC战略实施手段标杆超越竞争对手核心能力,设计,设计,设计,42,旨在提高企业核心竞

18、争力的绩效管理系统,基于企业核心竞争力提升的绩效管理系统,企业战略,企业核心竞争力,KPI体系,年度经营计划,员工能力发展体系,绩效管理系统,绩效评估系统,过程控制体系,目标与指标体系,绩效评估考核,绩效改善子系统,能力提升子系统,员工资格体系,员工成长通道,关键人员发展计划,43,作为战略实施手段的绩效管理系统,对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识,战略学习与反馈制定共同设想提供战略反馈进行具有战略意义的反馈与学习,制定计划和确定目标确定计划目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑,传播与联系宣传和教育确认共同目标业绩与奖惩联系,应用于战略管理的平衡记分卡系统,平衡记分卡,44,财务资本报

19、酬率现金流量项目盈利率预期利润预测销售库存,客户价格水平在客户排名中位置客户满意度指数市场份额,学习与成长新产品收入占总收入比例员工态度调查员工建议数员工人均创造价值,内部业务工作的时间投标成功率返工情况安全事件计划执行项目周期,某公司的平衡记分卡,平衡记分卡,45,旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统,含义：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高

20、的过程。,理解：标杆业内外最优企业最佳实践或最优标准标杆超越在全行业甚至全球视野上寻找基准，强调具体环节、界面和流程方法一种直接、片断式、渐进管理方法注重比较,46,1.8企业文化对考核的影响,低对绩效的关心高,高对人的关怀低,富有爱心的,严厉的,一体化的,企业不同人力资源文化对考核模式选择与引入的影响,漠不关心的,企业文化,人力资源文化,考核方法,不同组织管理文化特征对考核模式的影响,文化类型与评估的重要参与者管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用典型代表：大型制造业、政府评估的主要参与者：职能型的管理者或管理者的管理者,应该进行评估的方面职能型的支持：如财会、制造、采购等专

21、业方面的人逻辑推理分析思考能力员工明确工作任务的绩效带动其他绩效的能力培养条理性在职能范围内加强其他能力,矛盾与冲突高度评价团队工作重视个人在综合性团队中的作用将注意力集中在有争议的机能上评估程序结构松散内容空泛,职能型文化组织,文化类型与评估的重要参与者管理特征：强调以顾客为中心，并以此作为一项关键要求典型代表：依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。通过策划和委托制度为顾客提供服务组织评估主要参与者：团队领导及团队内外人员，包括顾客,应该进行评估的方面相关的特殊能力个人与其他团队成员的合作情况技能技巧工作成果不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善努力,矛盾与冲突坚守规章的

22、能力独立工作的能力评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，却无视于员工的成果,程序型文化组织,文化类型与评估的重要参与者管理特征：强调对实力技术和灵活经营方面的投资以更快更好的方式占领市场典型代表：软件公司、各种“时尚”公司；组织内的生产/服务小组是很好的例子评估的主要参与者：小组领导、同事，技能全面的评估人,应该进行评估的方面为达成目标所付出的努力对其他人的影响主动性创造力理解思考的能力旺盛的学习热情极强的适应性,矛盾与冲突掌握实用技术精心设计但耗费时间的评估制度,效率型文化组织,文化类型与评估的重要参与者管理特征：强调顾客服务和灵活经营；临时性地吸纳各方面的专门人才；目标明确，适应性强。赢

23、家是处于领先的组织典型代表：电影公司、咨询公司、发行公司评估的主要参与者：项目领导、同事、有兴趣的顾客,应该进行评估的方面开辟新思路，尝试新方法的能力树立自信心团队合作能力建立良好关系提高服务能力技能不断完善的程度,矛盾与冲突只有一套针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是不太可行的评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用，而是其他无关紧要的问题,网络型文化组织,51,案例3人力资源部是“主考官”吗？C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经,52,理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，