团队能力培养

1、MTPManagementTrainingProgram管理培训系列课程,课程方式,这是共同研讨不是上课；我是引导者不是教导者；参与、平等、成长！,HAVEFUN!,课程内容,管理理念篇：第一讲管理的基本概念第二讲组织运作的原则第三讲管理与标准业务改善篇：第四讲问题的意识与创造第五讲改善、改革的实践业务管理篇：第六讲计划第七讲命令第八讲控制第九讲协调,部属培育篇：第十讲下属培育的概念第十一讲个人能力的培育第十二讲团队能力的培育信赖关系篇：第十三讲人类行为的理解第十四讲态度与启发第十五讲与人有关问题的处理管理展开篇：第十六讲管理的展开,第十二讲团队能力的培育,沙盘(Board)是一种体验式教学工

2、具。1、沙盘没有沙,是一个营造模拟情景的盘面(Board)和配件。2、通过演练让我们在“战争中学习战争”。3、沙盘可以运用到多个课题的培训中,团队训练是其中一个课题。4、用沙盘做团队训练,是一种比较静的、决策性的团队训练。,沙盘活动：孤星求生,团队与群体的区别?,团队与群体的区别?,团队与群体的区别?,团队与群体的区别?,什么是团队?,任何由两个人或两个人以上组成的群体,他们为了共同的目标来到一起,并为实现这个目标而承担着责任。,团队概念核心内容,小规模人数,有互补的技能,清晰的共同绩效目标,一致承诺的工作规范,成员彼此负责与互信,有效的领导,沙盘模拟:孤星求生(30分钟）,团队协作的障碍是什

3、么？,小组讨论（10分钟）,团队协作的障碍,缺乏对目标的共识,成员的成就动机差异过大,缺乏信任,内部不良竞争、产生冲突,团队成员的能力差距过大，未能了解个别差异的长处，成员角色不均匀,缺乏共同的行为规范，欠缺投入,逃避责任，无视结果,一、任务、团队和个人,I、任务层面的管理能力:是否注重目标确立和任务分析。组织能力如何?时间管理怎样?、小组对于任务的配合:决策的参与程度如何?全员还是部分?决策中对领袖的配合又如何:每个人都是领袖还是尊重领袖等等?,一个理想的团队,在任务达成的同时,个人也得到关照和成长,团队的向心力也增加了。,二、团队领导者的职责,录像学习：毛毛虫行军,讨论：（20分钟）1、毛

4、毛虫团队的现象说明了什么？2、在刚刚所作的沙盘活动及日常工作中，我们的团队有哪些现象与此相似？3、从团队成员的角度有哪些因素阻碍了他的意愿？4、团队领导者的职责是什么？,录像学习：毛毛虫行军,总结：1、当一个团队中存在领导人的时候，毛毛虫现象就很容易发生。像这样领导一言堂的局面很多时候都是领导造成的，要想避免，就需要有开放、民主的沟通机制，让员工们有机会提出自己的想法和建议。2、制度上、目标上有偏差，就一定要靠领导指出来。作为领导者一定要深信：只有自己才是最终的领导者，因此你必须对事务有着自己的了解，否则就会被别人牵着鼻子走。,团队领导的职责,提供指导鼓励团队成员提出想法对团队成员的想法进行整

5、理和总结为团队获得资源与团队成员商定目标分配工作任务（要公正）向团队成员详细说明任务解决团队冲突与高级管理者进行沟通向团队成员提供信息；给团队成员提供支持给团队成员提供具有挑战性的机会保持正确的工作方向对团队成员予以赞赏；团队成员予以建设性批评协调发挥团队成员的技能授权。,三、冲突管理,“冲突”这两个字,让各位想到了什么,冲突是,对事实、目标、方法或价值观的不同的观点,从管理心理角度来讲,我们可以把冲突看成是两种目标和意见的互不相容或互相排斥。,冲突的传统观点冲突会威胁到组织或群体的内部和谐和团结由于冲突,会让员工感到不安,从而影响了工作效率,重新解读冲突,冲突是生活的不可避免的一部分变革往往

6、伴随着冲突冲突是一种能量冲突最容易产生在人们试图相互影响时冲突是学习、成长和变革的契机冲突的起因各种各样，但不一定是消极的,冲突无法避免，不会自动消失冲突是有建设性或破坏性的不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此的工作关系冲突不一定要分出赢家或输家冲突不应该被压抑,冲突的真谛,小组讨论（10分钟）,1、请列举出你们小组刚才的沙盘模拟中所面对的一个冲突的实例。2、当时冲突是如何处理的，结果如何？3、如果这个冲突没有适当处理，会有何后果？,(1)目标冲突：彼此对所希望达到的终极状态认知不同时，就会产生目标冲突。,员工冲突的类型,(2

7、)过程冲突:团队成员在执行任务的过程中，他的建议、意见和想法等与他人或团队产生矛盾时，就会产生过程冲突。,(3)关系冲突:当团队成员在情感或情绪上无法与他人或团队相一致时，会产生关系冲突。,托马斯的冲突处理模型,不合作,合作,不武断,武断,强制,回避,妥协,顺应,合作,(1)强制法特点:快刀斩乱麻、关系被放弃,适合的情况:反对那些采取不正当竞争行为的人们的时候面对非常重要的问题,必须采用特殊行为的时候必须采取快捷、果断行为的紧急状况时涉及到严重违反团队规章制度,需要进行严肃处理的时候,(2)回避法特点:维护关系,保留观点、放弃争取认同,适合的情况:当问题似乎是其他问题的附带问题时当你感觉没有希

8、望满足你的利害关系时使人们冷静下来并回收观点当收集信息比制定一个直接的决策更重要时当问题很琐碎或有更重要的问题需要解决的时候当潜在的损失超过解决的益处时当别人可以更有效地处理这一冲突时,(3)妥协法特点:折中状态,争执双方各让一步,达成暂时和解,适合的情况:在势均力敌的双方各自坚持他们的目标时对复杂的问题达成暂时的和解在合作或抗争不成功的情况下作为一种候补当目标很集中但又不值得使用独断的方式去努力使其瓦解或实现的时候在时间紧迫的情况下达成权宜的解决办法,(4)顺应法特点:掉头,舍己而取人之观点,适合的情况:当和谐及稳定特别重要时当你不及对方及输掉的时候,为了使损失最小使员工从错误中学习以提高今

9、后的工作质量当你发现自己是错的时候当结局对对方比对自己更重要时满足对方并保持合作,(5)合作法特点:关系和观点并重,既要维护长期和谐,考虑决策的一致性,又要合作考虑决策的质量。合作法费心又费时,在资源有限的情况下,采用合作法处理冲突需要高超的平衡技巧。,适合的情况:解决有关冲突方面的感情问题用不同的观点把人们的思想结合起来通过达成一种共识而获得信任当你的目的是学习的时候当冲突各方都认为妥协对各方的目标实现都非常重要时,强制型:坚持竞争,并以自身策略完全实现为目的顺应型:重视双方关系维持而不是竞争,不得已惟命是从回避型:双方间没有信息交换妥协型:相互妥协，处理冲突,合作型:完全理性行动,基于充分

10、沟通双方共同决定寻找最优策略并采取行动,合作型更有利于解决问题,因为他们处理冲突的原则比较成热和理性:对事(或问题)不对人重视利益而非坚守立场寻求互利的方案兼顾主、客观评估标准,追求整合协商谈判(integrativebargaining)，追求双赢(win-win),三、有效的团队决策,小组讨论（5分钟）,在孤星求生的沙盘模拟中你们小组是怎样统一意见的？,1、达成共识的技巧(1)汇集方案:(2)提议表决：(3)观点陈述方法：鼓励所有成员采用“主张、支持、探讨”的方法陈述观点或方案,减少不必要的语句:主张即“我是这么认为的”支持:“我为什么这样认为”探讨:“关于这个方案,其有利和不利因素各是什

11、么”,2、有效的团队决策流程(关键六步骤)明确目标聚焦关键问题搜集信息列出可能方案方案的评估和选择做出最佳决策,团队平衡,要想有效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。第一、需要有技术专长的成员；第二、需要有具有解决问题和决策技能的成员；第三、需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。,团队角色几点启示:,角色齐全:人无完人，但集体可以完美,尊重差异:多样性是组织的重要资源,用人所长:人没有废物，只有放错地方,容人所短:水至清则无鱼，人至察则无从,主动补位:木桶盛水取决于最短的那块木板。（木桶原理）,增强弹性:皎皎者易污，侥侥者易折,高效团队的成功要素,录像学习：大雁迁徙的

12、启示,没有一只大雁会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞行,大雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而他们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。大雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞.。,当每一只大雁展翅拍打时，造成其它的大雁立刻跟进，整个雁群抬升。借着字队形，整个雁群比每只雁单飞时，至少增加了七十一个百分比的飞行距离。,过去我们的工作方式好比一只只单飞的雁分工较多而合作较少万物之灵的我们，只要同心协力必定也有提升71%生产力的潜能以合作取代独力竞争，一起创造整体的工作价值,1,愿意接受他人的协助，也愿意协助他人。是成功与否的必要条件因此，每个成员

13、除了本身的专长，还必须努力去学习别人会的技能，扮演多能/知能的角色，才能与队友同心协力，互助合作,当一只大雁脱队时，它立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。,2,Leader并不是固定不变的，因此,每个团队的成员都必须准备好有一天担任Leader的职务我们期待人人将工作的价值观予以提升，不为生活而工作，要为工作而生活成为充实、快乐、生活充满意义的知识工作者,当领队的大雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只大雁则接替飞在队形的最前端。,3,我们必须确定的是从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是嘘声。批评让我们调整步伐，鼓励更能让大家往前迈进团队成员们一定要彼此鼓励加油，管理干部也是！,飞行在后的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度,继续前进。当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息?,4,当有一只雁生病或受伤时，其它两