第五章--项目时间管理1.ppt

1、第五章项目时间管理,学习目标1.理解项目时间管理的重要性2.解释制定项目进度计划的过程3.了解利用各种工具和技术进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制以及进度控制4.用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度5.掌握项目网络图6.理解并应用关键路径分析7.了解缩短项目进度的技术8.讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人员问题,一、项目进度计划的重要性：进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。原因在于时间易于测量项目时间管理由一些过程组成，这些过程是确保项目按时完成所必须的。,主要过程1、活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。2、活动排序-明确各活

2、动间的相互联系性。3、活动历时估计-估计各活动所需时间。4、进度编制-分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。5、进度控制-控制项目进度变更。以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。根据实际情况，每一过程由专人或数人或一组人加以完成。在项目各阶段，每个过程通常至少出现一次。,图二,二、定义活动：进度计划来自一些启动项目的基本文件。项目章程是更详细的进度计划的起点。根据项目章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期。活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助解释。该过程的目标是，确保项目团队对它们作为项目范

3、围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。随着项目团队成员进一步定义各种活动、WBS也进一步细化。,定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。通过定义活动这一过程可使项目目标体现出来。,三、活动排序活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。依赖关系显示了项目活动或任务的顺序，项目排序也就是要判断活动之间的依赖关系，确定哪项活动在前，哪项活动在后，哪些活动可以并行，哪些活动可以重叠。,依赖关系可以分为：硬逻辑关系：项目工作

4、固有的特性，也称强制依赖关系。例如：必须编完代码，才能检验。软逻辑关系：由团队自己定义。也称自由依赖关系。例如：团队可能遵守好的一些做法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。外部依赖关系：项目和非项目活动之间的关系。例：操作系统和其他系统的安装依赖于外部供应商交付新硬件的进度若要压缩进度，只能对软逻辑关系进行调整,在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：网络图（活动排序时用）和关键路径分析（编制进度计划时用）。项目网络图：项目活动之间的逻辑关系或顺序的图形显示。绘制网络图时可将项目划分成若干个子系统，根据子系统之间的依赖关系，绘制大框架的项目网络图,项目网络图的绘制步骤步骤一：

5、借助工作分解结构列出项目的活动清单。该步骤其实就是活动定义所要完成的任务。步骤二：界定各项活动之间的关系，为此，对于每项活动首先必须明确以下问题：1、哪些活动需要安排在此项活动之前？或者说，在进行此项活动之前，其它哪些活动必须要完成？2、哪些活动需要安排在此项活动之后？或者说，在此项活动结束之前哪些活动不能开始？3、哪些活动可以和此项活动同时进行？或者说，哪些活动可以和此项活动在同一段时间内进行？步骤三：绘制项目网络图步骤四：检查项目网络图的逻辑结构,项目网络图的两种基本绘制方法1、前导图法（PDM）：利用方块代表活动，用节点间箭头表示活动的依赖关系。也叫单代号网络图（AON）PDM包括四种依

6、存关系：结束开始；某活动必须在另一活动开始之前完成开始开始；某活动必须在另一活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。结束结束；某活动必须在另一活动结束之前结束。开始结束；从活动必须在另一活动结束之前开始,某饮料市场研究项目的单代号网络图,集成系统中某子系统网络图,2、箭线图法（ADM）：利用箭线代表活动，用节点表示活动的依赖关系。也叫双代号网络图（AOA）该方法一般较少用。,二种方法在本质上是一致的，其中一种形式都可以转换为另一种形式。,四、活动历时估算历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。历时估算输入包括：活动列表和排序；考察与评估有关的约束条件和假设；历史信息资料；最重要的是

7、资源的可获得性，尤其是人力资源。输出包括：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。,五、编制进度计划进度编制要决定项目活动的开始和结束日期，若开始和结束日期是不现实的，项目不可能按计划完成。进度编制、时间估计、成本估计等过程交织在一起，这些过程反复多次，最后才能确定项目进度。编制进度计划使用的工具和技术：甘特图：显示项目信息的最常工具PERT分析：评价项目进度风险的手段关键路径分析：制定和控制项目进度计划的工具。关键链进度计划编制：考虑资源约束的一种技术,甘特图又称横道图，条形图，由享利.L.甘特于1900年前后发明，通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反

8、映项目进度信息提供了一种标准格式。它是以横线来表示每种活动的起止时间。横轴表示时间；纵轴表示要安排的活动。线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。优点：简单、明了、直观、易于编制。缺点：通常不反映依赖关系。,通过列出项目事项及其在日历中相应的开始和结束日期，为展示项目工期信息提供一个标准格式。以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排它的特征包括:黑色菱形：一个项目中具有零周期的里程碑或重大事件粗的黑色横条：任务摘要细的水平横条：任务箭头:在任务与任务中起联接作用,计划评审技术（PERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。PERT采用概率时间估算根

9、据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法（代替了具体的、离散的历时估算）。三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间c，期望时间t(a+4c+b)/6。,关键路径法（CPM）项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。关键路径法是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。关键路径反映了项目完成的最短时间。尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成项目所花费的最短时间。在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加。最长的就是关键路径。,附有总时差值的某饮料市

10、场研究项目的进度计划表,关键路径不是项目中最重要活动的集合。事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。并且关键路径也可能发生变化。,假如关键路径上的一项或多项所花的时间比计划的时间多，且又不采取纠正措施，那么整个项目工期将被延误误解:关键路径不会包括所有关键路径，它仅仅用来计算时间如果有两个或多个路径的长度相同，那就可能不只有一个关键路径关键路径会因为项目过程中的变化而改变正推法：从规定的开始日期起计算最早完成日期逆推法：从规定的完成日期起倒计算最晚开始日期,关键路径法的作用：来

11、平衡进度计划缩短项目进度的技术更新关键路径法数据的重要性,关键链进度计划编制是编制进度计划的一种方法，它在编制项目进度计划时会考虑有限的资源，并会包括一些缓冲储备来保障项目按期完成。这种技术是约束理论的应用约束理论（TOC）：基于这样的一个事实，就像任何链都有一个最弱的环节，在某一时间点的任何复杂系统都通常只有一个方面或约束条件会限制它实现更大目标的能力。对于要获得任何显著改进的系统而言，必须要识别这样的约束条件。,当任务历时估算无需考虑资源可用性时可按关键路径直接确定，但企业资源的约束可能会使二个任务或二个项目同时需要使用某些资源。这样项目经理必须考虑资源的可用性。关键链进度计划安排解决资源

12、约束的方法：要么推迟一个任务的开始时间，要么寻找另一替代资源。这样通常会延迟项目完成日期。,关键链进度计划安排相关的二个概念：多任务处理：一个资源在同一时间需要为一个以上的任务工作。如：人员被分配给同一项目中的多个任务或多个项目中的不同任务。对任务处理的方法有二种：1、不进行多任务处理（见图）2、进行多任务处理（见图）,关键链进度计划有效编制的前提是没有进行多任务处理，一个人不能被分配给同一项目中同时发生的两件任务。关键链理论建议项目应该进行优先排序。防止多任务处理，避免资源冲突和浪费由于多个任务之间的转换而造成的准备时间。,时间缓冲使用关键链进度计划编制来改善项目完成日期的一个本质概念就是改

13、变人们进行任何单个任务估算时考虑其他因素，都加上一个保险或缓冲（即为完成任务增加额外时间）的方式。而单个任务都加上缓冲，势必使整个项目的历时估算大大增加。这些其他因素包括：多任务处理的负面影响、分心和打扰、担心估算被缩短、墨菲法则（认为如果一件事会出错，它就一定会出错）,关键链进度计划编制去掉了单个任务的保险或缓冲，但增加了整个项目缓冲（项目到期之前增加的额外时间）。使用供应缓冲（在项目前面是非关键路径任务的关键路径任务之前增加的额外时间）来保护关键路径上的任务被延迟。关键链计划编制的任务估算比传统估算要短，因为减少了单个任务的缓冲。只存在真正需要的供应缓冲（某些受资源约束的单个任务的缓冲）和

14、项目缓冲没有任务缓冲也就是符合帕金森定律。,六、进度控制进度控制是指（a）改变某些因素使进度朝有利方向改变（b）确定原有的进度已经发生改变（c）当实际进度发生改变时要加以控制进度计划控制必须和其它控制过程结合，并保证项目进度计划是现实可行的。,进度控制的输入1.项目进度表被认可的项目进度表（又称基准进度）是项目总计划的一部分。它提供了度量和报告进度执行情况的基础。2.执行情况报告提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。3.改变的要求要求改变进度的形式有多种-口头或书面，直接或间接，由外部或内部因素导致的，强制性的或有多种选择的。

15、这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。4.进度管理计划,进度控制的工具和方法1.进度改变控制系统可改变进度的控制系统指一些特定过程，通过这些过程可改变项目进度。该系统包括书面工作，追踪系统以及允许的进度偏差。2.执行情况测定执行情况测定方法可用来评估实际与计划时间进度间差异的大小。控制进度的一个重要部分是决定进度的偏差是否需要纠正的措施。3.另外的计划极少的项目精确地依计划进度行事。可预料到的改变需要重新对活动所需时间做估计，重新修改活动排序，或对多种进度计划作出分析。4.项目管理软件项目管理软件能把计划日期和实际日期加以对比，并能预测进度改变所造成的影响。该软件是进度控制的一个有用工具。,进度控制的结果1.进度的更新进度更新指根据进行执行情况对计划进行调整。如有必要，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。2.纠正措施指采取纠正措施使进度与项目计划一