某集团绩效管理流程

1、*集团绩效管理流程人事部二十一九年十月一、过程概况过程的目的1、建立良好业绩文化，全面和持续提高公司整体业绩。2 .审查成为各级管理者有效激励员工，进行精细化管理的工具。3、促进员工能力增长，提高员工满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。过程的范围审查适用于社长以外的所有在职者。定义1. PPI :重要的性能指标(包括定性和定量指标，重要的、可测量的、可评价的)，对此的评价是性能评价。2. BPI :简称职业行为业绩指标、行为业绩指标，员工作为职业人的行为和职场要求、企业文化要求反映符合情况的业绩。3 .在本流程中，部门工作计划与部门负责人的业绩计划同等，其评价成绩视为部门负责

2、人的业绩。流程主导部门人事部流程参与部门各部门部门在过程中负责总裁1、公司业绩管理最高负责人审查公司年度经营目标、工作计划和工作重点，审查公司业绩审查结果，根据审查结果进行奖励处罚。2 .社长是所有部门和岗位业绩评价成绩的终审确定者。业绩报酬管理委员会1 .负责绩效管理工作整体的统一和协调2、监督绩效管理标准执行中的规范性、合理性3 .定期通过主题会议全面评价表演工作，指导其完善。划分领导1 .评价管理部门业绩的人2、批准管理部门绩效计划，协调和监测绩效计划的执行情况。人事部1 .组织制定、审查部门每月绩效计划。2、监视部门业绩计划的执行情况，组织公司业绩评价业务。3 .本流程的主要执行部门负

3、责本流程的制定、解释和维护。4 .负责业绩管理系统推进的技术指导、培训和咨询服务工作。各部门负责人1、制定本部门每月绩效计划的直属上司参加本部门业绩计划面谈，确认部门业绩评价结果，并提交相关部门2 .明确工作目标，评价部门员工每月业绩的总结3 .指导下属制定绩效改善计划，提供相应的支持。员工1 .总结当月工作完成情况二、流程图1.1高级绩效管理流程1.2部门、中层和基层员工业绩管理流程三、工作顺序1.1.1 .评价周期和评价内容审查岗位每月的评价半年审查年度审查对应业绩工资管理层(总经理、董事、副总裁)每半年叙述职务综合评价BPI年度摘要半年/年度实际工资部门做PS中层(社长、副社长)做PS季

4、度PPI BPI年度摘要季度/年业绩工资基层员工“计划总结评价”或“职场要求评价”季度PPI BPI年度摘要季度/年业绩工资1.2 .评价关系1.2.1 .公司实行直属上司评价直属部下的原则，部门负责人评价部门下属，监督部门负责人，社长评价领导。1.2.2 .间接上司保留审查成绩的修改批准权。1.3 .安排1.3.1 .高层：半年计划/总结评价PPI(80% )职业行为评价BPI(20% )1.3.2 .部门：每月计划评估PPI(100% )1.3.3 .中层：半年计划/总结评价PPI(80% )职业行为评价BPI(20% )1.3.4 .基层员工：半年计划/总结评价PPI(80% )职业行为

5、评价BPI(20% )1.4 .绩效计划的设定1.4.1 .高级绩效计划：公司在制定年度经营计划和经营目标责任书时，必须明确各管理领导的工作目标和任务重点。 各管理领导必须根据工作目标和任务重点，作为半年后的职务评价的依据，在半年(或年度)经营工作总结会上制定下半年(或年度)管理工作的工作目标和计划，并提交社长的批准。1.4.2 .部门每月业绩计划：部门负责人应在下个月2日前填写部门工作计划的重点“计划和目标”，亲自设定权重，直接向上级报告审查1.4.3 .主管当天完成部门/中层每月绩效计划的审查，调整、确认审查项目和权重，提交人事部。1.5 .绩效监督1.5.1 .审查人员根据被审查者的业绩

6、计划，关注工作中其业绩变动情况，给予必要的资源和支持。1.5.2 .被评价者在工作中遇到困难和问题时，可以向评价者请求支持和援助。1.6 .绩效评价的评价1.6.1 .各周期的评价1.6.1.1 .每月绩效评价：1.6.1.1.1 .部门负责人：各评委在本月末前填写被评委的审查成绩，与被评委联系并提交人事部1.6.1.1.2 .基层员工：各部门员工在下月8日前填写审查表的“本期主要工作回顾”，自己设定权重的部门负责人在下月9日前完成被审查者工作总结和岗位职责要求的评价，与被审查者联系提交人事部1.6.1.1.3 .人事部将在下月10日之前总结被实验者的月业绩评价的成绩，经过经营干部的审查，向社

7、长的审查报告。1.6.1.2 .半年的业绩评价：1.6.1.2.1 .半年度BPI评价：各评价者在每年1月7日/7月7日之前完成被评价者的BPI评价，与被评价者联系确认后，提交人事部1.6.1.2.2 .季度业绩计算：人事部对BPI审查成绩进行审查，总结部门负责人和员工当月的PPI业绩，对部门负责人和员工的PPI业绩进行二次修正，然后计算季度业绩，并向社长报告审查1.6.2 .各周期业绩评价成绩间的关系、评价内容的权重，1.6.2.1 .高层：年度审查成绩=半年度审查成绩/21.6.2.2 .中基础：半年的审查成绩=月PPI的审查成绩/680% BPI的审查成绩20%年度审查成绩=半年度审查成

8、绩/21.6.2.3 .个人评价内容的权重：半年评价PPI(80% )职业行为评价BPI(20% )1.6.3 .评价成绩的二次修正1.6.3.1 .为了在评价结果中反映团队指导和客观公正的原则，为了消除各部门负责人评价中标准不平衡的影响，设置部门业绩修正系数k，对部门负责人以下员工的评价结果进行二次修正。1.6.3.2 .部门绩效修正系数K=部门绩效分数/部门员工绩效平均分1.6.3.3 .副社长、基层员工的最终业绩评价成绩=个人评价成绩k1.6.4 .评价等级的评定1.6.4.1 .人事部每季度进行一次绩效水平的评价。1.6.4.2 .绩效等级的评定基于个人绩效评价成绩和在本次周期内员工的

9、综合表现进行评定，具体等级的评定参照下表评价等级分数的范围条件的说明(必要条件)备注性能等级。性能系数X 95强调工作业绩或受到公司表扬，作为做着类似工作的员工(或同级员工)的典型表现率，没有不良的行政、纪律表现。满足所有条件优秀。1.3(A )太好了1.2(b )85X 95工作业绩良好，均达到或超过预定工作目标，业绩在该部门员工中名列前茅，没有严重违反纪律的行为。满足所有条件合格1.0(c )75X 85基本上达到各项要求，无重大错误，偶尔需要指导指导，整体效果可以接受的纪律没有重大违反行为。满足所有条件需要改进0.8(d )65X 751 .工作业绩不好或工作明显错误2、工作能力、表现和

10、要求有一定差异，需要领导不时指导3、总体效果虽然很一般，但还是可以接受，但总体绩效是在部门内进行比较之后的。4、纪律差，行政减分多。满足某一项目的条件不合格0.7(e )X 651、工作业绩不理想，不能满足职场需要，必须迅速提高2、工作有重大错误，对公司、部门有很大的影响3 .有严重违反纪律、违反职员职务行为规范的行为4 .受到了公司的批评。满足某一项目的条件其他0.0(f )如果员工自愿退休或从公司退休，则在该期间(季度/半年)内不支付业绩工资。满足条件1.7 .业绩面谈1.7.1 .业绩面谈的目的：通过诚实的沟通，使被评价者理解工作目标和标准，消除对评价的误会，使评价者理解部下的需要和困难

11、，正确有效地引导员工，肯定被评价者的成绩，同时指出不足，提出改进意见和建议1.7.2 .面谈内容如下1.7.2.1 .被实验者对前期工作、行为的评价，肯定过去的成绩，并指出工作中问题和改善的方法1.7.2.2 .理解被评价者的困难和对上司、公司的支持性需求1.7.2.3 .理解对评价的意见1.7.2.4 .明确被实验者未来业绩改善计划和工作目标。1.8 .绩效索赔1.8.1索赔形式：员工索赔时，以书面形式绩效考核表提交索赔报告，人事部提交有责任将员工的投诉记录在统一记录中。1.8.2投诉内容可以包括以下内容：投诉内容不与员工进行绩效面谈，没有事先明确目标和标准没有将审查结果立即反馈给被审查者延

12、长审查的审查结果缺乏客观性、公正性等。1.9 .评价结果的应用1.9.1 .半年度的评价成绩，作为半年度或年度的业绩工资支付的根据，半年度的业绩工资=标准业绩工资6这半年度的业绩系数。1.9.2 .年业绩成绩作为年工资支付的根据，年业绩工资=年标准业绩工资该年度业绩系数。1.9.3 .业绩评价结果作为员工的录用、发展的重要因素，如竞争雇佣、专业水平的评定、优秀员工的选出、奖金的发放、上班族的调整、更替、调动、晋升、降级、解除合同等重要依据。1.9.4 .业绩评价解除合同：通过业绩评价，被证明不能在自己的工作岗位上工作，经过工作岗位的训练和调动还不能工作的情况下，给予“解除合同”处理，另外，由于没有公司