组织发展评估模型

1、麦肯锡7s模型，麦肯锡组织变化框架，核心框架，高性能组织，7-S框架，价值，核心技术，变化板，变化三角形，设置方向形成结构自下而上，动机因素，客户应该如何变化？变更进程包括哪些步骤？我们如何在变化过程中创造原动力？有什么组织问题吗？由最高领导层主导，通过不断追求面向未来的战略/愿景而构建，以竞争激烈的以绩效为中心的环境为动力，简化结构和核心过程进行调整， “非理性”CEO有效的高级工作团队可以彻底理解业务的微观方面，简单明确的成功尺度不仅仅是因为“害怕失败”而持续追求更高效率的财务，如果不是野心勃勃、野心勃勃的话，“极端”总是不忘成为行业领导人持续追求利益和增长的核心业务的守护者。 行业(集团

2、)如何运作，客户想要的，竞争对手会做什么，这一切如何变化，紧张，有时只是痛苦的事情的节奏。要时刻警惕，特别是高层在错误或低效率方面积极利用好工作，但如果不是舒适的地方，成绩稍有下降，职业从业者就会觉得是成功企业，这本身就是奖励、优秀公司(HPO)的成功因素(继续)、结构和核心流程，通过简化协调、基于世界级技术的完善人员系统激活组织，针对权威、责任和绩效挑战的直接统一通信渠道，类似于简单有效的整体公司内部结构和主要管理流程但是至少有一种世界水平的功能性技术是在运营中重视公司技术建设的战略。inthewaytheyruntheplace公司的核心管理流程被认为是真正的竞争优势。CEO是CIO明确关

3、注成果、鼓励成功的财富建立的长期计划，旨在确保领导总是关注下一个2-3层做出重要贡献的人力资源CEO带领最佳员工/团队领导，在最重要或最紧迫的工作中“人力质量”最重要的“优秀企业(HPO)”的绩效和权限、注重绩效的“自上而下主导”性能驱动、授权和责任组织、基于等级、命令和控制的基础、“entitled”组织、行为驱动、承诺和授权组织、HPOs、绩效、高、平均、低、命令和控制、承诺和授权、管理路径受到失业的困扰，听着日本企业成功经营相关的艺术等多种主张，努力寻找适合本国企业发展和振兴的法宝。ThomasJPeters和RobertHWaterman长期服务于斯坦福大学管理硕士、美国著名的麦金吉管

4、理顾问，并访问了62家具有美国悠久历史的大公司，根据盈利能力和增长速度选择了包括IBM、德克萨斯计量、惠普、麦当劳、柯达和杜邦在内的43家优秀模式公司。他们与经营大学的教授们进行了对这些企业的深入调查和讨论，以麦肯锡顾问研究中心设计的企业组织的7个要素(7S模型)作为研究的基本框架，总结了这些成功企业的一些共同特征，并写了追求卓越美国企业成功的秘诀书，使众多美国企业重拾了失去的信心。麦肯锡7s模型、7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑所有方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技术、战略和共同价值。换言之，企业只有明确的战略和深思熟虑的行动计划是不够的。因为企业在战略执行过程中可能会犯错

5、误。因此，战略只是其中的一个因素。“硬件”模型将战略、结构和系统视为企业成功的硬件“软件”样式、人员、技术和共同价值的“软件”。McKinsey的7S模型提醒世界各国经理软件和硬件同样重要，两位学者指出，他们喜欢不合理性、固执性、直觉性、非正式组织等，可以实际管理企业长期忽视的人性，这与每个公司的成败息相关，绝对不能忽视。abias foraction(abias foraction):是卓越绩效和组织的8个特征，它不专注于广泛的讨论和分析，而是倾听客户的声音，向客户学习，向客户学习模型“务实价值推动”:员工是质量和生产力的源泉。保持与高级管理人员和组织本质的适当关系，明确包括组织核心价值。“

6、集中于自己”，以保持业务优势，避免在自己力量不足的领域与人竞争，结构，人员，系统，样式，核心技术，共同价值，战略，组织支持，胜利模型，7-S框架，远景，结构，人员，系统，样式，样式，公司提供什么产品和服务？公司如何有效地为客户服务？公司如何获得自身的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要跨功能合作的任务是什么？战略：战略是企业根据内外环境和可访问资源的情况，为了企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标、目标实现方法和手段的总体规划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时也是企业计划和计划的基础。、结构、人员、系统、样式、核心技术、共享价值、战略、组织支持、胜利模型、7-S框

7、架、愿景和组织成员如何说明自己的工作和思维方式？例如：-决策是怎么做的？-你怎么对待重要的利益相关者？-工作做得怎么样了？-高级管理层专注于什么？价值共享：伴随着公司的使命、愿景，企业和成员共同相信，推动和促进公司战略实现的一系列核心价值和行为准则。组织成员如何说明自己独特的价值取向？管理层最大或最小的关注是什么？示例：-市场，产品线-短期问题或长期问题，结构，人员，系统，风格，核心技术，共同价值，战略，组织支持，胜利模型，7-S框架，远景，在对公司成功至关重要的事业活动中，公司做得不好是什么？重要的业务活动如何变化？公司未来要比现在做得好得多的重要管理活动是什么？-非业务系统功能，如人员开发

8、、产业关系等-多产品线管理、资源配置等特殊管理挑战，结构、人员、系统、风格、核心技术、共同价值、战略、组织支持、胜利模式、7-它清楚地表明了组织是什么，决定到达哪里，并且非常有说服力。挑战性的，尽力实现。那是基于事实的对未来的预测。、结构、人员、系统、样式、核心技术、共同价值、战略、组织支持、胜利模型、7-S框架、远景、系统：组织完成每项任务所遵循的流程、过程、高层管理人员用于运营公司的流程示例：-年度战略审查-每月运营审查-移动管理组织的最终系统是什么？有多高效，有多有效？公司严密测量、跟踪和控制的变量是什么？生成的信息的相关性、准确性和可靠性是多少？结构，人员，系统，样式，核心技术，共同价

9、值，战略，组织支持，胜利模型，7-S框架，愿景，风格：时间，注意，关于使用象征性行动的-谈判还是独断？根据数据或经验？管理层如何激励员工？-命令-报酬和福利-内部竞争-加强参与，高层管理人员如何看待其主要责任？跟踪、审查和直接制定困难的决策进展方向，轨道更改，结构，人员，系统，样式，核心技术，共同价值，战略，组织支持，胜利模型，7-S框架，愿景，组织支持：集中化还是分权？基于产品还是基于客户？地理处理高层管理人员的结构如何？总部职员的情况怎么样？是-大型或小型？主要功能是如何配置的？研发：基于项目还是持续？市场营销：是集中配置还是按业务单元配置？销售：基于客户还是基于区域？结构，人员，系统，样

10、式，核心技术，共同价值，战略，组织支持，胜利模型，7-S框架，远景，人员：组织的人员类型，能力基础，动态-教育背景-平均年龄-经验组合等公司人员的增长趋势如何？公司如何对人才储备执行？公司在报答员工方面表现如何？公司如何进行培训和开发人员？tcq01129 bj (GB)，麦当劳赢的模式，战略，价值，核心技术，远景，远景：已成为世界上最好的连锁店，在一致的业务的各个方面，不断开发质量管理的卓越位置新产品，促进强有力的产品和麦当劳形象，质量服务清洁价格，方便，一致性高的家庭式环境满足价值，直接影响客户价值的职位。示例-产品设计-创建产品-在销售产品时，在哪里学习新技术？一线方法、tcq 0112

11、9 bj(GB)、比较分析核心任务：商店经理、连锁零售商、因素旧行为新行为、时间使用、卡车装卸、货架代码商品等，将更多时间花在日常任务上培训/指导、评估/测试价格、员工安装和货架原始标准和特别注意-客户服务-库存管理-商店外观，tcq 01129 bj(GB)，时间使用率比较分析核心任务：区域运营经理，100%短供应合同招聘SM和药剂师培训，根据库存的平衡电话信息活动，对服务台工作进行防火，监控合规性-政策针对库存管理等的培训时间面对面培训和奖励鼓励分行经理(SM)创新，通过支持职员减少工作，通过支持职员减少工作，当前，建议，tcq01129 bj (GB)，麦当劳的组织设计杠杆，胜利模式，主要工作，设计的支点，tcq 分散较少的公司员工扁平结构业务单位的结构适应战略指导(地理/产品/市场部门削减)，3，快速技术创新，集中技术员工，集中精力，进取，4，整合为用于追求知识的经