《选聘八步培训课件》PPT课件

1、选聘八步工具沙盘,第一天：提问,基础理论，招聘，职选第二天：面试，录用，培训,2,HR管理的现象,贬值化边缘化错位化误区化事务化,3,行为、品质心理、交往能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）,流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）,职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）,宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）,完整人力资源管理战略体系,没有完善体系，会出现各种问题与情况,4,岗位说明书新组织结构图流程,用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划,量化后:绩效考核,KPI记分卡360,绩效薪酬晋升,绩效后的培训反馈与修改,目标、

2、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）,工作分析,岗位量值,薪酬定价,薪酬策略内部公平外部竞争力,岗位薪酬约定工资年功工资,技能薪酬,薪酬结果,薪酬体系,岗价评价(评价,因素),5,选聘机制是企业最为重要机制的一环,硬机制：1、员工任用机制2、绩效管理机制3、薪酬福利机制4、所有权机制软机制：1、文化机制2、创新机制3、激励机制,6,无数企业在机制中迷失自我,重新审视“按劳分配、多劳多得”从体力到脑力劳动发现，收入高的人不是勤奋的人，而是工作价值量高的人，就是单位时间创造价值的人效率效能,7,无数企业死到了以人为本上,欠资格上岗（很多企业没有觉察）胜任力低能高态度：培训高能低态度：辞退

3、高能高态度：重用低能低态度：失业,8,无数企业死在木桶理论上,从无数企业死在木桶理论上，谈中国企业的发展时期成立期风暴期断奶期定位期表现期品牌期（红桃K消失了）,整合期,成熟期,9,很多企业亏损在无剩余价值上,企业不是在外界的经营上死去，而是死在沉重的内耗上收入与付出的不成比例国营企业的悲哀,10,无数企业累死企业规模上,多份强调多元化，有的把不必要的部门进行形式化虚荣化规模经营银行生存法在中国企业中，八种超级活法1、机制畅通（民营经济）2、政策空隙（宝光等，靠政策，避政策，房地产）3、红顶商人（有政府支持，背景，房地产）4、避法愚民（保健品，健身等）5、掠夺资源（原材料经济）6、投资避垒（保

4、险，电信、石油）7、平民经济（大众消费品）8、民族情绪（民族品牌的骗局获取政府、银行及老百姓的支持）,11,无数企业迷惑在哈佛理论上,骆驼与兔子有效果的比有道理的更重要的,12,无数个企业倒退在股权分配上,主人思想与中国的官本位思想打工思想与鸡头思想逃避思想与争利思想伤害：没有付出成了主人没有能力也能发言效益不好不言自过成了主人没有忠诚,13,要独裁还是要民主,独裁者的天下，独裁者文化的支点为什么民主行不通：原因：为自己而民主，不是为别人民主意见多，识真理的慧眼少创意多，执行少，思想多，行动少民主味意着速度的降低,14,人力资源管理必须了解的规律（一）,人的特性：贪婪性懒惰性好色性管理人就是管

5、理人的人性而不是控制人性,15,人力资源管理必须了解的规律（二）,忠诚的三大根源：神秘的、强大的、必需的痛苦来源于三个方面：比较之中欲望不能满足自我改变（舒适地带）,16,人力资源管理必须了解的规律（三）,成为了主角，就没有主动会做，（学会技能）想做，（有艺术性与兴奋点）敢做，（主动，创意，勇气）,17,人力资源管理必须了解的规律（四）,世界上物以稀为贵世界上人也是以稀为贵和你一样的人太多，你一定贬值评价的方法：事务性工作与决策性工作的比例,18,人力资源管理必须了解的规律（五）,选聘管理不是人力资源部的责任人力资源部只是游戏规则的制订者用人部门才是责任人,19,人力资源管理必须了解的规律（六

6、）,人与人之间的关系寄生离生重生互生,20,员工他走了，原因是什么,1、企业发展前景（百度）2、薪酬不合理（鼎盛）3、与上级关系冲突（示弱）4、绩效不公平（老王）5、归宿感（日本航空与松下）6、身体与创业的原因（刺激1995）,21,上班四性,收入性,公平性,成长性,快乐性,进步四性,痛苦的,竞争的,启发的,无聊的,离职四性,公司前景,薪酬绩效,上级关系,发展创业,员工薪酬任用的三大关系,22,员工成长图与需求分析,23,智者智者,能者工者,贤者,品格创造力,价值观思维模式,能力技能,知识经验,自我实现尊重,尊重交际,交际安全,安全生理,输出,输入,24,财富,健康,享乐,贡献,权力,发明,情

7、感,地位,员工的价值倾向,两大特点：潜意识区，变化的,25,人性化任用,财富,健康,享乐,贡献,权力,发明,情感,地位,付于薪金,支于安全,给于假期,赠于机会,制于人上,交于殊情,施于恩德,抬于庙堂,26,员工的归宿感系数,一级企业开工资,二级企业发福利,三级企业搞培训,四级企业重提拔,五级企业勤赏识,六级企业施恩德,最高企业保生命,27,薪酬走势,招入人才技能,成立、风暴,断奶,定位、品牌,衰退期,企业不同的发展时期的新员工薪酬特点,28,新员工薪酬特点,人才流失率在前期与后期断奶期员工满意度较高品牌期员工能力与薪酬不成比例，但有企业品牌效应创造价值,29,一个理论：HR管理的理论基础,昆虫

8、理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量工作时间不等于工作价值回报小于贡献工作责任压力与工作价值决定重要性生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）贡献责任值论点（薪酬的标准）利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）不可替代性理论关键性岗理论,30,有三种人才决定企业的发展,关键性人才：决定3-5年企业发展的人才生存源头人才：决定企业利润状态的人才不可替代人才：市场上缺少的人才,31,三种人才的用人办法及薪酬办法,关键人才,生存源头,不可替代人才,32,人力资源管理者的三个一,一个专家支持团一个劳社支持团一个资料支持库,33,第一部分：人

9、力资源规划,一个企业现在的人才决定五年后的企业存在与发展状态,35,有三种人才决定企业的发展,关键性人才：决定3-5年企业发展的人才生存源头人才：决定企业利润状态的人才不可替代人才：市场上缺少的人才,36,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动

10、关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组,人力资源战略,37,对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率,資料來源:哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”,顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍,企业业绩成长关系链,“大型零售业中一线员工的作用是

11、如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”-宋林(“华润万佳”董事长)。,38,民生银行的人力资源管理步骤,案例,39,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,

12、成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,40,人力资源规划简明表,实操,41,企业本来拥有技能,企业所需人才技能,成立、风暴,断奶,定位、品牌,衰退期,企业不同的发展时期对技能的需求,42,不同阶段的人员配置策略,很多企业的人力资源管理从招聘的源头开始出问题,44,PAC测试,测试,45,CP父亲特质,拥有父亲特质的员工，是刚强的象征，经过很多次的测试实验，其实超过50%的职

13、位女性都会具有父亲特质，是因为女性在适应工作环境长期带来的影响而发生了后天的改变。优点：具备父亲特质的员工，富有理想，目标远大，具有正义感。工作严肃，能胜任挑战性很强的工作，具有克服逆境的能力。信守承诺具备父亲特质的团队管理严厉，对员工制度遵守能力要求较高。缺点：经常批评员工，不考虑员工的心里感受，不关心员工的心理变化。喜欢控制其它人。,46,NP母亲特质,拥有母亲特质的员工是关爱的象征，经过多次测试，很多管理者都具备母亲特质，这是和管理者长期关注员工发展体现出来的。优点：具备母亲特质的员工关注现实的发展现状，热心具体的工作与团队目标实现。关心员工的生活与工作，善于帮助他人。为人热情，支持别人

14、。容易宽容别人。缺点：爱唠叨，爱对别人的缺点进行当面指责，从而造成氛围受到影响。容易包庇犯错误的员工，造成绩效的不公平。,47,A成人特质,拥有成人特质的员工是理性的象征，经过很多测试，从事技术型工作及与数字打交道的员工，很容易经过后天的发展，形成成员特质。优点：思考问题较为全面，对细节的关注能力很强。逻辑性较强，理性分析能力强。工作认真，有原则性。缺点：爱认死理。容易犯经验主义错误。不易与人沟通,48,PC自由儿童特质,拥有自由儿童特质的员工是创新的象征，自由儿童在各个角色都有分布，这种特质与先天性关系很大。优点：创新能力强，对未知的事物很感兴趣，喜欢产生新的创意。生活与工作富有情趣，喜欢在

15、热闹的环境下工作。有活力，有激情。善于与其它员工密切关系建立。缺点：工作不细致，不认真。耐性较差，工作易半途而废。鲁莽。,49,AC顺应儿童特质,拥有顺应儿童特质的员工是执行的象征，这类特质的员工善于默默无闻地工作，但比较努力。优点：工作努力，执行能力强。遵守规则，工作细致。容易与人打交道，是很多人诉苦的对象。耐性较强。缺点：没有主见，决策能力差。缺少个性。没有激情。,员工角色分析,51,协调者的角色分析,协调者具有较强的感召力与影响力，是大家心中的领导而不一定是实际中的管理者，这类角色信守承诺，处理事力得当并且公平，很容易得到员工的信任。由于协调者处理事务具有成熟思考的一面，同时又富有理性思

16、考，所以协调者是较有影响力的角色。角色特征：冷静、自控能力很强。协作能力高于管理能力。能处理复杂的关系。乐于贡献。个人目标与企业目标能很好的结合。管理创新能力差。,52,推进者的角色分析,推进者是一个具有极强挑战性的角色，是推进者的人言出必行、办事效率非常高，工作态度自动自发，工作积极性高，目标明确。推进者与人交往方式相对粗糙，并且不善于聆听别人的意见，有时工作时会提出自己的意见后，就执意执行，不愿意溶入其他人的建议，因此，与其他人和平相处并给员工带来快乐，是推进者最大的难题。角色特征：性格外向，善于口才。工作有信心，有责任感。工作热情容易受打击，容易发火。喜欢挑战较难的工作，行动力较强，敢于

17、面对困难。,53,创新者角色分析,创新者是一个具有创造性的角色，这类员工想像力丰富，思维敏捷，往往能提出让人吃惊的主意，但现实性和可操作性有待考查。创新者往往不善言谈，性能格内向，与人打交道的能力与热情都有待提高。角色特征：个人主义。不喜欢遵守规则不考虑别人的感受具备丰富的知识，有天分。,54,监督者角色分析,监督者是冷静型员工，表现比较严肃，按规则工作，对一件事情，监督者往往不会表现在过分的热情，但工作认真。监督者善于分析事物的发展规律，决策能力很强，并且对事情的把握能力很强，所以决策往往具有正确性。角色特征：对人冷淡，与人交往有距离。冷静，善于批判。辨别能力非常强。缺乏鼓舞他人的能力和热情

18、。容易批评人，不爱鼓励员工。,55,凝聚者角色分析,凝聚者是积极的成员，他们善于理解、宽容其他员工，善于处理交际，处理灵活，能给公司其它成员酿造快乐的环境。凝聚者有时为了其它员工的利益，有时会牺牲自我，同时鼓励与关注他人，是公司的较受欢迎的角色。角色特征：善于与人合作。属于温和性格，宽容、理解。聆听其他人建议，应变能非常强优柔寡断，果断性不够。心理承受能力差。,56,完美者角色分析,完美者是公司中最具重细节的人，做事力求完美，争做第一，主动工作能力与愿望都较强。完美者对工作有自己的观点，对别人要求很严格，对自己要求也很严格，同时对工作的完成结果标准要求很高，接触到的其他员工都会有压力。角色特征

19、：性格内向，注意细节。目标坚定，工作愿望不受外界太多干扰。遵守规则。授权能力差。,57,信息者角色分析,信息者具备较强的敏感性，经常关注公司内外的各种事物，喜欢与各种人打交道，能利用各种渠道收集信息，反应敏捷并且交际能力强，性格外向，是一个对外界信息非常敏感的人。角色特征：工作热情、积极爱好范围广，能与各种人交流注意力不集中，不喜欢做专一的事情,58,完成者角色分析,完成者是员工中执行力最强的角色，这类角色非常现实，工作努力，计划性强，有时很注重团队协作，对公司的所谓的忠诚度很高，具有较强的自控能力与纪律性。能系统的处理工作上的问题，对他人也很提出很好的发展建议。在没有监督的情况下也能保持较高

20、的工作激情。角色特征：性格内向，富有责任感。遵守纪律。为了团队工作能放弃个人爱好。组织能力强，务实。过于强调计划性，对有些事情的处理缺少灵活性。,59,一个案例：应聘者TOM,TOM到一家企业去应聘，从一百名应聘脱颖而出，进入了前十名，企业告诉他回家等通知，录用没有问题。TOM等了好几天，结果出来了，TOM没有成功，而比他表现差的都录用上了，TOM情急之下，非常生气，住进了医院。两天后企业通知他，是计算机的电脑出了问题？会出现什么样结果？,60,TOM：美国：上法院德国：不能去，程序流程不好日本：不能要，心理素质差中国：感谢救命之恩,选聘是一个以应聘者为中心的过程，而不是以企业为中心的过程。不

21、同的应聘者，应用不同的文化。,61,选聘过程的误解,招聘：把世界上最好最全的优秀人才纳入企业视野。甄选：把精确与合适的人才任用选聘周期：约四周，但因职位而异。,62,人员补充计划范本,计划时间段计划达到目标目前情景分析未来情景分析具体内容：执行时间、负责人、检查人、检查日期预算计划制订人计划制订时间,63,招聘成本（错误招聘的成本与代价）,1、成本上升（估计占职位年薪的60%）2、士气低落3、公司形象受损4、不断填补，影响领导对下级的培养5、效益低6、人员流失到竞争对手处,64,职缺15个,简历3151个,面谈193个,录用9个,面谈绩效20：1,面谈时数193小时,简历阅读时157、55小时

22、,平均每录取一人所需时数38、95,平均每录取1人所需4、85天,假设：每份简历阅读时间3分钟每场面谈1小时每天工作8小时,例：1-3月份招聘成本分要,65,第二部分：职位说明书的招聘中应用,66,应用,招聘的宣传甄选时发问录用时参照应聘者的四个达到1、知道岗位要求是什么2、知道自己是否达到3、知道差距有多大4、知道立即着手做什么,67,岗位说明书新组织结构图流程,用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划,量化后:绩效考核,KPI记分卡360,绩效薪酬晋升,绩效后的培训反馈与修改,目标、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）,工作分析,岗位量值,薪酬定价,薪酬策略内部公平外部竞争力,岗

23、位薪酬约定工资年功工资,技能薪酬,薪酬结果,薪酬体系,岗价评价(评价,因素),68,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,69,工作分析要解决一个根本性问题,责任归宿问题工作分析后产生的是三个结果：位置图（组织结构）流程职位说明书而不是只有一个岗位说明书,70,信息提取,信息分析,信息结果,访谈问卷工作日志HRM软件,部门功能与职责部门任务清单部门权限一览表岗位职责岗位工作清单,招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素,工作清单分析

24、重点工作分析任职资格分析,职位说明书工作流程,工具模版原则,71,工作分析的必要性,时机（三新）：新组织建立时、新工作出现时、新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时参与人员（三当）：HR部当事主管、当事职位人、当职主管方法：问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法注意事项：立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订形式：三体相融（流程、机构、职位说明）,72,确定目标,搜集背景信息,搜集工作分析信息,共同审查,编写工作说明书与规范,选择代表性职位,选拔：访谈、任资资格薪酬：问卷：工作排列,组织图、流程图、现有说明书、相关背景信息,说明：任务责任权限规范：知识技能能力,审查：HR专员、当职人

25、、直接主管审查重点：W性质、W功能,典型、有代表性，目的是提高效率,工作活动结构、对人的行为要求、设备要求、绩效标准、工作环境、承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求,工作分析图,73,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,日志法,短期内可掌握的工作，效果较好,需要大量培训，员工需完全掌握技能,典型事例法,可揭示工作的动

26、态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法优点缺点,74,工作日志法,工作日志法访谈观察法问卷法,75,工作日志的四大功能,一、工作计划1、把没有写上的内容写上2、把达到的目标写上3、把写上的进行修订4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核1、把工作分为120、100、80、60、40、20、02、当面考核法或考核回馈法3、双方签字,三、工作分析1、把工作按本职、部门、公司划分2、进行本职工作信息收集3、至少需要同部门多职位分析4、三人小组法四、岗位层级1、因素比较法2、部门内归类后部门间归类3、感性排列与理性排列4、与点值法结合,76,流程步骤,1

27、、制订日志模版,2、培训,3、典型岗位试测,4、归纳模版应用,5、岗位说明设计,6、素质分析,7、整理修订,77,工作日志法工作分析,实操,78,附表二：工作日志部门：职务：姓名：年月日时分至时分,79,80,工作日志法的内容选取原则,一、本职、本部、公司二、以责任定素质三、工作分析原则没定义的修订雷同性的整合难掌控的分解不承担的去掉无写出的加上多变故的旁注,81,工作日志职位说明书分析法,职位说明,82,职位说明书表格设订,实操,83,84,内容确定原则,栏目根据公司情况进行调整根据公司的员工素质确定专业术语岗位间修订原则目标：事事有人做，人人有事做要点：掌控、实用,85,流程、组织结构、职

28、位说明书,工作流程（由人力资源部提供模版，并培训，各部主题制订）组织结构（由人力资源部提供模版，总经理与各部长负主要责任）职位说明书（由人力资源部提供模版，直接上级制订职位说明书）,86,流程与职位说明书,流程解决横向联系,职位说明书解决竖向联系,人力资源部需提供流程设计模版，说明原理并且至少一年进行一次检查,87,报帐流程,实操,88,要点：有监督环节：工作气氛差，但公正无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外,流程的点评：财务是事情真假上级是过程质量老板是法律权威,89,总经理张三,总经办主任王五,秘书2人李小姐、王先生,部门A经理李四,部门C经理马六,业务员3人杨阳、张生、李密,技术员高明

29、,助理刘小姐,收银员1人赵丽,组织机构的分享,90,要点：垂直：管理压力小，成本高扁平：管理压力大，成本小,组织机构的分享：1、高级职位与副职2、八原则3、财务总监4、营销团队11个以上5、职能团队8原则6、技术科研8以下,91,职位说明书必备的内容（不能省略的条款）,名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求,要点：详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便不易修改简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快,92,人力资源部长职位说明书修订,实操,93,职位说明书的四组词,审核、审批、审定组织、协调、主持本职、部门、公司监督、执行、领导,94,不合格的职位说明书,形式主义，应用不上：界

30、定不严谨太理论化，抽象化（深圳的某家保安职说明书）内容：内容有漏洞重叠实施放到档案柜员工不看不述职,95,制订的细节：,专家指导实用大于形式老板出面同行业参与流程：制订模版-培训-（以直接上级为主题的）四人小组法-试订-制订-归纳-四份制（人力资源管理的三个一）,96,工作分析原则,1、以目的定格式2、直接上级有权增删职责与工作3、不应否定问句4、不要使用简称5、不应包括将来要执行的工作6、不包括暂时性工作7、不要有概括性语言8、成立专职负责,97,职位说明书在招聘中应用,实操,98,一、职位说明书的广告应用,99,100,101,二、职位说明书的发问,基于过去工作的事实基于技能的掌握,102

31、,三、职位说明书的书写,请写出“本职位”工作内容或请写出本职位的任职要求,第三部分：招聘部分,104,招聘的十三大细节影响全局,1、招聘标准制订（过高流失人才，过低增加工作成本）（发行员的大专）2、招聘场所选择（现场、网络、报纸、传单、高校、猎头）3、招聘人员素质（低层级员工面试高层级员工）4、招聘专业人才（非专业人才面试专业人才）5、面试场地（面试场地选择代表企业的文化）6、招聘表的填写（直接表现企业的工作特征）7、招聘流程制订（过多过少都容易流失高级人才）,105,招聘的十三大细节影响全局,8、总经理的用人机制（总经理不是万能的）9、宣传材料的准备（让真正的实力选手容易放弃）10、报酬（高

32、报酬成本高，吸引人才，低报酬则反之）11、招聘注意力（职位重要性与面试重要性）12、员工职业生涯规划（有员工职业生涯规划的更易招到合适人才）13、宣传的工作环境（好的环境更能吸引人）,106,招聘过程中容易出现的十大错误,1、官场招聘法（3个以上的面试人员）2、人力资源部全权负责（出现工作的推移）3、主观问题太多（以个人喜好录用人）（35岁现象）4、忽视面试淘汰人员（容易造成不好的宣传）5、空头承诺（招聘到优秀人才的流失）6、改变工作内容（招聘后出现争论）7、降低招入标准（由于招不到合格人才而降低标准）8、以貌取人（优秀的人才往往是相貌一般者）9、不懂专业招聘知识（流程出现问题）10、准备不足

33、（造成应聘者无所适从）,107,招聘：人数地点类型,招聘活动构成要素,108,109,110,招聘表,实操,111,员工招聘表上必须具备的栏目,身份证号（一般要有身份证复印件以验正其人）毕业院校办公室电话及联系人（以验正其学历的真实性）上一单位离职原因及公司详细名字（以验正其人上一工作单位表现）薪资要求（验正实力，最好是选择题）原家庭住址及父母电话（防止出在携款出逃及不辞而别等事情发性）工作特长（为复试作准备，验正其工作优势）个人爱好（便于工作中沟通交流，提高感情）结婚及子女（特殊性工作必备考虑女性特殊问题）出生年月，生日（提高员工工作关系）附件（提供身份证、毕业证、获奖证、聘书、发表文章等复

34、印件）,112,招聘表问题,部分行业职位不要涉及年龄、婚姻、子女身高、信仰、身高,应聘者工作出现时间断裂需要拿出证据来证明能力,检查是否能满足最低要求,是否要核实学历,手写体：法律作用,GOOD好的与PQAS适合的,第四部分：甄选部分,114,潜在的人才库PQAS,获取PQAS信息：招聘表分析笔试绩效模拟测试面试简历调查体格检查,甄选活动构成要素,115,申请表分析,甄选活动分析,结构合理性、资格、空白时间段、学历,笔试,专业题、入职证据、技术题,模拟测试,计划组织能力、判断解决能力、团队合作、评估分析能力,简历调查,资料核实、参考查询（人事部门）,体验,一种有争议的方式，费用、特殊行业,11

35、6,各种甄选手法的有效性（5为高-1为低）,第五部分：胜任模型在选聘中应用,118,工作规范：知识：技能：素质：（过去）,KSA：知识技能态度（现在）,胜任能力：技能知识社会角色自我形象特质动机（未来）,胜任参考,119,knowledge,skill,attitude(KSA),考查KSA的办法：反应-反应好不好掌握-掌握程度行为-行为是否改变结果-结果表现具体办法：认知行为-技能-情感行为,120,员工KSA（例：确认员工的培训要求）,认知行为问题（过去知识考查）解释公司结构做过公司所有培训相关记录叙述每一个部门的工作目标决定用何种方法来确定培训需求列举每个经理对培训的态度技能问题（现在技

36、能）应付各层经理和员工的培训挑战进行培训需求分析对不同职位描述说明情感行为问题（态度情感分析）重视正确无误的分析重视培训成本效益分析,121,知识与技能：专业知识、管理知识、IT知识语言表达,可观察可测试易习得,自我认知：社会认知品质动机,它们隐藏在行为背后，但对人的行为及行为后果去起着更关键的作用,胜任的冰山模型,122,面试中主要考虑的胜任力（维度）,阿尔卡特：胜任力团队协作、客户第一、变革创新、勇于负责宝洁：胜任力领导能力、能力发展、勇于承担风险积极创新、团结合作、解决问题、专业技能、诚实正直,123,各项胜任力订立的方法,名称：名称要统一行为指标：把能力定义具体化，它强调如何的行为能达

37、到能力的要求胜任力行为刻度,注意：不同职位的能力指标是一样的，但要求达到的指标程度不同职位而变化,124,对胜任力行为测试看行为,办法：1、场景模拟（大厅面试）2、问话（招总经理秘书）3、游戏行为的五大特征：麦克米兰5W1、不是一种解释，而是客观的展示2、可以观测到3、可以量化4、可以具体化5、可靠（巴顿招军官让士兵）（注意伪装）,125,胜任力案例：员工工作主动积极,行为指标1、等候指示2、询问有何工作可给分配3、提出建议，然后再作有关行动4、行动，但例外情况下征求意见5、单独行动，定时汇报结果如何面试：离场测试,126,勇于承担责任,努力赢得对业绩和利润有积极影响的结果，对好的坏的负责，信

38、守承诺行为指标1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计,127,团队合作能力,是指和一组人为实现共同的目标而造成的共识，互相配合，互相支持的能力行为指标：1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2、直言，分享他们的观点和信息使团队前进3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络,128,创新应变,行为指标1、对周围事物的关心和兴趣2、勤用脑3、创造力=综合能力+想象力4、要唤醒心中的创造潜力5

39、、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文,129,工作分析,工作描述,任职资格,用人标准,胜任力,130,用人标准（我们了解应聘者吗？）,第六部分：甄选面试,132,面试的目的（四最）,1、最少的成本2、最高的工作回报效率3、最适应发展潜力的人才4、最好的事前管理流程,其它目的：联络作用、公关活动、不要让其它人受歧视，人才储备,133,选聘参加人员（C）决策权（J）,134,面试的要点-收集求职者信息的技术,申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查,135,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况

40、问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,136,申请表和个人简历的优缺点,申请表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估,申请表,137,实例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，

41、请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,申请表,138,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,139,认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验语文测验常识、理解、

42、推理、记忆跨度、字意操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替特殊能力测验区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度明尼苏达空间关系测验,书面考试,信息收集技术,140,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？下列第五个数字应该是什么？9122148？,1239,32315,232?

43、,书面考试一般能力测验,141,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_A.黄昏-黎明B.夜晚-日光C.夜晚-光明D.黄昏-月亮E.黄昏-太阳_之于实际，好象抽象之于_A.实际-空间B.理论-具体C.原则-模糊D.理论-概念E.基本-象征_之于李唐，好象李闯之于_A.黄巢-朱明B.黄巢-元代C.战争-朱明D.战乱-朱明E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉用剪刀夹出来用斧头帮助用牙齿咬出来,书面考试例题,142,文件篓测试法无首领小组讨论法商业游戏角色扮演,工作模拟,信息收集技术,143,评价中心,经营管理技巧：文件篓测试法

44、人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法智力状况：笔试方法工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏工作动机：想象能力测验法、面试、模拟职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查依赖他人的程度：想象能力测验法,信息收集技术,144,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属

45、向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,面试,145,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？,面试,面试结束后，自问：,146,通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowled

46、ge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,147,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示

47、其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,148,理论性问题、引导型问题和行为性问题,如何使面试有效,149,方法使用,多级障碍式补偿式结合式,信息收集技术,150,胜任力面试法：对过去的行为作出现在的评价(HR总监),实操,151,不断学习和改进,行为指标1、通过提问获取信息，积极发现新的区域2、主动阅读相关主题，（学习有计划，学习有方法）3、通过仔细观察获取技能4、通过实践改进技能5、把学到的知识和技能快速运用到工作，并提高工作效率,152,体验式情景面试（行政总监）,实操,153,目标；,减少单纯面谈中的失误与陷阱从行为观察受面试者在表达、聆听、影响力、领导力组织能力,负责任方面的实际表现,154,活动：盲阵,影响力解决办法问题承担沟通能力共赢能力总分,155,辩论式面试（面试讨论过期食品）,实操,156,组织十个人一起进行面试，出一道题，让他们互相讨论，在大家互相激荡的过程中，面试者就能一目了然地发现哪些人思路敏捷，哪些人底子过硬。可以节约时间，又能给大家一个充争展示自己的机会。,157,拓展式面试,实操,158,组织一次拓展活动，通过活动观