绩效评估与面谈技巧

1、绩效评估与面谈技巧（序）情景片段：David：表格、自我评估、董事评价、销售业绩，这么多？绩效评估让我很头痛。Mindy：不如说出来让大家分析分析？David：我们公司过去也搞过绩效评估，结果并不是很好。今年的年度考核又开始了，我真的很担心又像去年一样费力不讨好。Mindy：具体什么情况呢？David：以前我们搞绩效评估无非就是填填表格，写写鉴定，最好把资料交给人力资源部就完了。结果有的员工说平时干得再好不如我在鉴定上写一点，甚至有个别人说我趁机抓小辫子。结果我是筋疲力尽，员工却个个垂头丧气。销售业绩不下滑才怪呢。说实话绩效评估有没有必要搞？就算需要搞，我觉得交给人力资源部搞不是更好吗？Min

2、dy：绩效评估我们只能做协调员而已，具体的事情还是要你们各个部门实施，毕竟你们的情况自己才了解。其实做绩效评估不会影响你的销售，反而能帮助你们提高销售业绩。刚才David和Mindy进行的对话。作为人力资源经理可能已经有一个很好系统或者是绩效评估的一个体系。但事实上这个体系能不能为各个部门管理者，包括部门经理、主管很好地运用呢？其实成为你的绩效系统里面很重要的一部分。在今天有很多企业花了大量的工作，通过人力资源部的努力已经设计出一个完善的体系。怎么样在实际工作中为各个部门所运用呢？使得我们的业务领域和业务优势得以发挥和发展，这就是今天的主题。在整个课程里我希望大家更重视的是技巧部分的内容。可能

3、在整个过程中会跟大家分析很多绩效管理或绩效评估理念上的东西，但是更为主要的是在我们的日常运作中到底怎么样去运作这个体系，或者这个评估应该怎样和下属进行。l 绩效管理的内容和意义在这里我跟大家清晰的几个概念，包括了我们的绩效管理。什么绩效管理？什么是绩效评估？什么是绩效？在企业里面，管理者在对这三个概念的理解是不同的。如果对这三个概念的理解不同，必然会造成在这个过程中可能会误解我们的绩效评估系统。所以这一部分首先给大家在理念上得到一个澄清。l 绩效评估流程的三个步骤就像我们玩一个游戏，我们踢一场足球比赛，我们首先应该有什么？Jenny：应该有球员、有教练、还有踢足球的游戏规则。其实对我们来说，绩

4、效管理就像一场足球比赛，要有参与者，要有教练，但是也要有裁判和游戏规则。如果我们的游戏规则定得不好的时，就产生很多矛盾和相互间不理解的地方。绩效评估系统也上这样，我们首要的步骤就是建立一个评估的体系，或者是建立一个标准，或者是建立一个游戏规则。接下来在第二步骤里面跟大家分享的是在这个过程中我们要观察哪些绩效行为的绩效指标，这是作为我们后期进行一个辅导和面谈的时候的一个依据，或者是评估我们下属的一个依据，这就是第二个重要步骤。而第三个重要步骤是我们如何跟下属开展反馈和绩效面谈，这部分很重要的是技巧部分。怎么才能令到下属去接受你的反馈，或者是为他的未来定向一个好的方向，而且是真心实意去接受一个建议

5、并且落实到行动中，这是第三个步骤要带给大家的内容。l 绩效面谈的四大技巧。包括如何询问下属；如何的去聆听，很好聆听下属的反映；如何给出建议和反馈，在这个过程中可能面对一些僵局或者是他有自己的想法；怎么样处理这种僵局。我们在绩效面谈里面有四个大的技巧需要跟我们的管理者进行一个分享。最后一部分也是我们今天要跟大家理清的第一个概念，绩效评估的目的是什么？Lily：为了能够使绩效达到更好，为员工的发展和组织的利益达到更高。非常好，也就是在很多企业管理者，包括人力资源部门，包括部门的管理者，他们总是有一个误区，觉得绩效评估就是为了评奖金、评工资、评职位，评价一下他以前的一些情况。这是以前的一种概念，其实

6、这只是绩效评估其中一个部分，还有另外很大的一个目的，为了发展员工，不断提高员工，提升员工，为他的职业生涯发展作一个考虑。l 个人的职业生涯发展计划。怎么与员工进行很好的沟通，使到在个人职业生涯发展计划里面与企业的发展计划、工作计划是能够衔接的。以上是该课程的四大部分内容。78第 78 页 共 83 页目 录第一讲 绩效管理的内容和意义1一、绩效管理与绩效1二、绩效评估的内容和作用4三、绩效评估的角色与作用9第二讲 绩效评估过程（一）讨论工作要求12一、绩效评估的具体过程12二、设定期望目标12三、工作要求21第三讲 绩效评估过程观察行为，了解绩效25一、行为观察25二、行为、绩效资料的来源35

7、第四讲 绩效评估过程反馈/辅导38一、反馈和辅导的重要性38二、反馈40三、辅导41四、反馈/辅导对话流程43五、反馈/辅导的误区和事实45第五讲 绩效评估中的面谈技巧46一、辅导面谈的要点46二、面谈的内容47三、必需的面谈技巧47四、聆听53五、建议56六、对话僵局的处理57第六讲 个人发展计划60一、绩效评估与职业生涯管理62二、个人发展目标63三、职业发展对话68第一讲 绩效管理的内容和意义在部门经理里一直是有一种误解或者一种误区，什么才是我们的绩效管理？什么才是我们的绩效评估？目的在于什么？意义在于什么？很多人是没有办法分清楚这个概念。所以在第一大部分里面，重要的是给大家理清这些概念

8、，包括绩效管理的内容和意义。首先要给大家澄清三个概念：第一个是绩效管理，第二个绩效，第三个是绩效评估。很多人是没办法将这三个概念清晰的分解开来，其实我们通过一个算术的分子式能跟大家去分享一下。一、绩效管理与绩效什么是绩效评估呢？绩效评估就等于绩效除以绩效管理乘以100%，什么概念呢？绩效管理是一个周期，是过程，所有的内容都属于绩效管理。包括绩效体系的建立，包括绩效评估这个内容是什么呢？这个制度怎么样呢？还有评估的过程和面谈的过程，都是属于整个绩效管理的体系。所以它是一个周期我们将它作为一个分母。什么是绩效呢？绩效就是最终达到的结果，是分子，也就是这个结果是这个员工最终能够得到一个什么样的成果和

9、最终的结果，它是一个分子，所以用这个结果除以初期制订的目标，这就等于绩效评估。每年的绩效评估我们是怎么做呢？看看它的最终结果与预期的一个标准是怎样一种关系，一个除法的关系，看它的完成是怎么样的。在这个过程中，绩效评估起的作用是什么呢？是不断地去提高员工的绩效。咱们举一个例子，绩效评估周期是半年的，有年中的评估，还有年终的评估。在中间的评估上面，我们起到作用是调整这半年来对员工来说什么是为了达到最终的绩效目标你需要去改变的东西。在这个过程中绩效提高以后也就是最终的评估提高了。所以大家要理解清楚这个概念。绩效评估在这个过程中起到的作用是什么呢？不断的提高员工的绩效。这就是我跟大家分享的几个概念。绩

10、效管理到底是怎样一个内容？给到在我们战略意义上有哪些意义？首先我们看什么是绩效管理？简单的说： 绩效管理是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈。这就是它的一个核心概念。它是一个周期跟一个过程，而不是某一个点。从战略层次来说，绩效管理是一种战略整合的方法，用来将员工的贡献与公司的战略意图结合起来，也就是说员工所做的东西与公司整体的战略、方向到底是不是一致的，我们通过绩效管理使得员工努力的方向也好，工作的内容也好，是向着公司的整体战略去走的。建立员工的素质模型，并最大化公司的业绩。在公司的发展里面，员工的素质起到很大的作用。如果要使得公司的业绩继续往前走，方向已经定

11、下来以后，最重要的可能就是在这个中间过程。而在这个过程中每个员工的能力不同，可能对结果的影响不同。所以在绩效管理体系里面很重要的是，我们看看员工素质在如何提高的情况下使得我们最终的绩效能够带来最大的结果。鼓励员工建立主人责任感，这也是个人职业生涯的一个发展。个人如何建立主人责任感？就使得我们的管理者要好好的考虑，公司的发展与员工个人的发展是不是一致的。所以在绩效管理里面提到了这三方面的一个战略意义。 对绩效管理来说，其实是由两个最大的因素所组成的。第一个因素 系统和技术基于什么（个人，行为，结果）周期和时间评估方式评估参与者 一个企业是不是有了好的评估系统就行了呢？我举一个例子360度评估大家

12、都说好，那是不是每个企业建立了360度评估以后那就可以了呢？这个毕竟需要人去操作的，而我们中国的企业最欠缺的是什么？除了体系的建立以外就是人的因素。作为我们来说，我们知道绩效评估是每个主管部门或者每个职能部门的管理者。下属进行的一个沟通。而在这个沟通过程中，我们的技能、技巧是怎样的，这个是咱们今天课程的主要一个方向。第二个因素 人与技能评估者被评估者绩效管理者在整个过程中，这三方面的人物都会对整个绩效管理系统起到很重要的作用。所以说大家应该有个共识，就是说在这个绩效管理里面成不成功，各占有50%。第一，你的系统跟技术应该是良好的，优秀的，这占50%；第二，人员的训练，人员的素质能不能达到合理地

13、去运用这个绩效管理系统，使得更为企业，能为战略服务。在每个企业里面，都会对绩效管理和绩效评估产生很多的误区。在你们的企业里，对绩效管理有没有误区呢？我想问一下大家。Mary：会有走行势，没起到提升作用，评估结果上下不能沟通。为什么会这样呢？就是一开始的制度或者游戏规则没有定好！就是说在绩效管理和绩效评估里面，我们将会遇到很多问题，有哪些问题是目前企业里面反映最多的呢？第一， 是为了填充档案；第二，是政治斗争或是行政手段；第三，是麻烦，工作已经够多了；第四，是破坏上司与下属关系的原因；第五，是借口，“目标本来就是不合理”。第六，都误认为是人力资源部的事情。当然还有很多的误区 ，比如说在体系里面的

14、误区还是很多的，强制化分法里面，我们说所有员工必须要ABCDE，所有员工都要划一个级别，很多人会产生一种误解，为什么我的级别跟别的部门评级，好象我做得更好，做得更多，我的能力更强，为什么我的评级会给别的部门的人要低呢？那很多人都有这种误解。我们也知道整个体系的评核是一个职位，而不是横向地去跟别的部门作一个比较。而是衡量你这个人在这个职位里面合不合适。所以总经理的评分不一定扫地的阿姨要高。大家能够理解吗？可能这个扫地的阿姨职责负责得很好，她可能获得90多分，但是总经理往往做得可能没有这么高分，这是很正常的。也就是说这个人不一定符合这个职位，并不代表总经理要比这个扫地阿姨差。这里面很多的误解和误区

15、需要我们做人力资源工作的朋友，还包括部门经理要很好跟我们的下属和员工进行充分的一个沟通，才能澄清以上的误区。二、绩效评估的内容和作用在绩效管理系统里面，我们讲了绩效评估就是做一个过程，也就是绩效评估也是做一个除法的工作，就是如何的提高员工的绩效，使得我们最终的评估是达到一个很高的水平。不断地把分子进行一个提高的工作。因为分母已经定下来不可能去改变了，绩效评估的过程其实是不断提升分子。什么是绩效评估呢？绩效评估是一种正式的、结构性的衡量、评估和影响员工的与工作有关的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于发现了解员工的生产力，以及他们能否在将来表现得更好、更有效率。绩效评估有两个目的，一个是评价

16、他以前做得怎么样；另外是为他以后的发展、提升做出更大的一个努力。所以千万不要有偏颇，认为我只是评价他以前的而不看他以后的一个过程。绩效评估的内容主要来自于三大方面。在很多的绩效评估系统里面提到一个量化的问题，很多的人力资源的工作者都会想到目前的工作难点是什么？怎么去量化这个东西？其实这个概念是不正确的，我们只能说是否可衡量的，而不是量化的。因为量化可能是用一些数据来代表的，但并不是说所有的东西都能够用数据去代表。比如说态度你怎么样用数据去代表呢？也就是说在这个系统中，只要能衡量的，就是一个好的系统。在绩效评估的过程中，覆盖了结果、行为和态度。如果大家回去看看你们的绩效评估系统就知道是包含了这三

17、个方面的，也就是说在态度方面，没办法做量化的话，那么我只是说要可衡量的。比如说什么才是一个A级的。比如积极的工作，怎么样评估积极的工作呢？A、B类是怎样一个描述呢？只要符合这个描述它可能是A类或者是B类的。这样其实是不可以量化的，但它是可以衡量的。我衡量给他是A级还是B级，我是有一个标准的。所以告诉大家如果你是以结果为导向的你可能有量化的东西，但是越到下面可能就越没有办法量化，但是你可以用可衡量因素去做到这一点。绩效评估一般来自于这三个方面，在这三个方面其实是有分工的。我想问大家一个问题，在这整个绩效评估内容方面，可能两部分人都会参与。第一部分就是你本职部门为你设置一个目标；另外一个是来自人力

18、资源部对于每个级别的员工不同的目标。怎么解释呢？比如说在一般员工里面我们分为三层的话，分为经理层、主管层、员工层。无论你是哪个部门，只要你是这个职位的，你在一些态度上和一些行为上就应该有哪些标准，这些是由人力资源部定下来的。比如鼓励和创新，无论你是哪个部门的，对于经理级的鼓励创新就是怎么样的标准，不因为部门的改变而改变，这可能会占到你的绩效体系里面一部分的分数，这是根据每个企业不同来制定的。这是其中一大部分。另一大部分是根据你的业绩来决定的。比如举一个例子：销售部，除了人力资源部门给到销售经理的一些目标和要求之外，更多的可能是一种结果。你的销售额、成本、回款等因素。在我以前服务过的企业里面通常

19、在评分中，人力资源部给到我们的这个体系会占到50%，而本部门对你这个目标导向或结果导向的一些评估占了另外50%，才能够综合的考验一个员工。在部门的内容里面往往是结果导向这部分，而在人力资源部体现出来的往往是行为和态度方面。这就是我们整个绩效评估系统里面设置的内容。在绩效评估内容设定方面有两个因素是必须要考虑的，这也是决定我们绩效评估怎么走的一个方向。企业发展目标就是我的企业要成为怎样，我的目标是怎样的。所以涉及到一些培训的东西。我们在培训里有两种方向：一种是基于发展目标的方向。比如说我的企业定了一个发展目标，我的人员如何去提升自己的能力，使企业能够达到这种目标。另外一种是对员工的一种分析。分析

20、员工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后对员工的能力作为一种提升的方向。同样绩效的一个目的也是在这里。一种是企业怎么发展。举一个例子：如果这个企业目前的规模比较小，我在短期的三至五年内追求的是销售额，那在绩效的管理、评估里面重视的点在哪里？Mary：应该重视这个企业的一个盈利。刚才说到在这三至五年内企业最重要的是销售额，也就是它先要做大。有没有一定要做强呢？不一定。而你指的盈利可能是利润，也就是强的方面。如果你设的是盈利的话，可能就达不到企业的目标了。大家都想着我做这个生意能不能盈利，如果没有利润的话就不干了。不干的情况下销售额就会降低。所以我的企业发展目标如果是要快速发展，这个规模要扩大的话，我一

21、定要鼓励我的员工在额度方面去增大，而不要考虑太多利润的问题或者其他的问题。同样反过来所追求的是强，可能我追求的是市场份额、人均产值、利润率，也就是说不同的企业发展目标决定了你企业的这个绩效评估是向不同的方向走。一定要配合到我们企业的发展目标。 企业价值观在西方的企业都认为企业的战略、企业的文化都来自于；Vision 愿景（愿望中的景象，白日梦的景象）Mission 使命（企业除了获利之外，对社会、员工、股东的使命）Value 价值观每个企业都应该有这三个东西，它决定了我们企业的战略目标。我们要成为什么样的企业，我们企业的企业文化是什么。企业的价值以、文化也决定了我们在绩效考核和绩效管理里面的重

22、点。比如说我们的企业是鼓励创新的，这是我们其中一个价值观，如果你的价值观是这样的话，我们的绩效考核目标要考核什么？John：如果一个企业以创新为它主要的任务的话，我觉得它在绩效评估考核它的行为，从它的行为来看是否有创新的一个举动。也就是说在考核里面必须要关注到一个创新行为。A级是怎么，B级、C级等，然后进行一个评价，必然要把这个因素放到我们的绩效考核里面。如果我这个企业是鼓励创新的，我们的价值观是创新的，但是在这个评估里又出现了很多不能够犯错。如果是这样的话，你的犯错率不能出现多少。如果是这样的话就违背了我们价值观，或者违背了我们企业文化。我们在做评估或者设定目标之前一定要看一看它是不是符合企

23、业的战略目标和企业的价值观，如果两者都符合说明目标设定是比较合理的，方向也是对的。之前讲到绩效评估一个大的目的就是评估员工以前的一种行为、结果或态度，考核他以前的一种情况。第二个目的就是为了培养我们的员工。看看在整个绩效评估体系：员工培养模式企业使命业务策略评估制订标准选择培养巩固职位描述工作任务录用/升迁对象严格挑选人才 绩效评估 认可规范的面试过程 职业对话 奖励公司文化适应程度评估 培训练习 沟通反馈及辅导在整个的人力资源战略里我们要覆盖以上几个方面。大家觉得很麻烦，已经很忙了，这个能帮助我什么呢？很多的部门经理并没有看到绩效评估其实能够成为一个很好的工具，使我们的业务可以增长。流程是：

24、业务增长策略地区/部门设定目标才能培养和绩效评估 提高能力和绩效改善业绩绩效评估是提供一种方向和目标，告诉我们人才培养怎么去做才能最终提升他们的业绩。所以是一种工具的作用和一种控制的作用。所以在这个过程中千万不要认为绩效评估是带来麻烦而没有帮助。讨论：员工在绩效评估中有哪些障碍？我们如何去解决它？Jenny:我们认为会有三方向的阻碍。第一个是绩效评估的目标是怎么样定，要不要主员工也参与进来？这方面可能你们指的比较多的是结果。还有很多不单指的是目标，包括他的行为怎么描述，他的态度怎么描述。而且需不需要员工参与进来也是我们要考虑的一种因素。Jenny:第二个是如果员工共司制订目标的时候，管理者与员

25、工之间的想法不一样，发生冲突的时候应该怎么办？比如说我觉得这个目标对你是合理的，1000万你绝对做得到。从员工的角度来说觉得太多了，能力达不到，发生冲突不协调了怎么办？在这个过程中怎么去达到一致。Jenny:第三个就是在评估的过程中员工认为自己已经做得很好了，但是经理却不是这样认为，也就在评估的过程中发生了冲突。刚才是在目标方面可能会发生冲突，第二个是在最后衡量的时候，如果我们前期做得不好，可能在量化方面没有做好的话，在后期也会发生冲突。我觉得我做得很好，老板却觉得我做得不好，可能又起冲突了。John:我们认为在绩效评估中主要存在这几点的阻碍。首先和Jenny一样，一致认为在目标上有问题。首先

26、是目标的制订，双方不一致的话会影响绩效评估的具体过程中产生一些分歧，所以目标的设置很重要。第二点就是在收集员工绩效表现当中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。第三个是除了在评估当中填写出必要表格，面谈也是很重要的。在面谈中双方的沟通会有一些阻碍或者分歧。在评估当中应该给予一些反馈和建议，但往往在实际中好像是忽略反馈作用，（只有评价没有反馈，只是告诉员工差在哪里，没有告诉他以后我们将怎么去做。）最后，我们觉得评估完了以后还有一个环节大家都忽略了，就是没有给员工提供下一步的辅导，也就是说除了发现问题，应该还给予适当的辅导，帮助他去改进自己的不足，提高他的绩效。三、绩效评估的角色与作用这就

27、是我们作为管理者来说在中间可能遇到的障碍和困难。大家产生的这些疑问多数是来自于我们的角色定位，就是在整个评估系统里面有参与人（评估者和被评估者），也有支持的人物（人力资源部门的员工或者是人力资源部门的经理）。比如信息难于收集，也就是我们每个人是否都能够做到自己的一个角色。另外我们在相关的三类型的朋友以外，我们的客户、其它的人是不是也应该起到提供信息的作用呢？我们看看每个人的角色和责任有哪些：经理你人力资源同事客户直接下属如果我们以下属为中心，他是一个主管。那他的上面有经理，下面有直接下属；横向有同部门的同事，同级别的同事，也有跨部门的同事。这个过程中如果是销售的，或者是做客服的，还有人力资源的

28、等等。其实在整个体系里面涉及的人是非常多，为什么很多企业喜欢用360度评估呢？也是这样一个道理。我们的信息有时候是难以收集的，而且我们知道行为的出现只是短暂性和偶然性。怎么样才能客观的去评估一个人呢？只有从多个角度去评估才能达到这个目的。所以我们讲到信息的来源是多方面，在中间层次来说，作为经理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 经理的责任：根据业务需要及员工的职业目标参与设定明确的绩效期望目标及标准。游戏规则由经理跟下属共同去制订，有时候经理在这方面起到很大的作用。在考虑公司业务计划及员工职业目标的同时，根据自身及他人的观察及时、有效地提供反馈意见和辅导。反馈不单指一个信息的反馈，还包括下一步我

29、们该怎么去做，怎么去提升这个员工。这也是经理的一个责任，而不是员工的责任。在提供反馈意见及辅导的同时，经理负责制订绩效评估小结及年度个人发展小结。目前国内很多企业在做绩效评估中，管理者经常是探讨一大轮之后下面没有结果，也没有下一步行动计划，其实这是非常重要的。我们的结果是怎样，还有以后怎么去发展，怎么去提升员工，我们计划是怎么样，都应该有一个结论和一个计划。在这个过程中也是经理的一个职责。所以我们必须要清晰，作为部门的经理和部门的主管应该有怎样的一个责任。 从员工的角度来说是被辅导者，或者说是被评估人，在过程中的责任：参与制订明确的绩效期望目标并和经理交流未来职业目标。要求经理及他人对员工绩效

30、提供反馈意见，并对员工实现职业目标的能力作出评估。当发现管理者没有一些东西给到他评估的时候，他可以要求这样去做。员工就目前的工作是否能实现目标向经理提出反馈意见，当员工无法确定自身进展时可征求经理的意见。讨论个人发展所需的资源。有时候管理者应该是主动的去了解下属，但是毕竟员工自身的发展他自己是最能够理解的。也就需要员工主动提出来。反思自己的职业目标并和经理进行职业对话。 其他合作伙伴的责任 同事/直接下属/客户及时提供有效的反馈意见及辅导； 主要通过对员工的行为观察和行为数据。这也是解释为什么我们的绩效表现信息应该是多方面。 人力资源专家建立支持系统并提供有关工具推动系统运作； 及时向经理提供

31、有效的反馈和辅导； 所以当我们所有的人员能够把自身的角色和责任定下来之后，就会发现工作更加有方向和目标。第二讲 绩效评估过程（一）讨论工作要求一、绩效评估的具体过程首先要和员工订一个评估的目标，正所谓有的放矢。这个不能自己说了算，你不能又做裁判员，又做运动员，而且你订的目标不一定适合你的员工。然后观察评估对象的表现，要多观察他的行为。接下来就要提供反馈评估意见，并且要提供相应的辅导，最后要就提高员工的绩效。这是一个不断循环的过程，不可能一步到位。在刚才的情景片段中大家可能看到了，在David和Mindy的对话过程中，其实Mindy在不断地跟David陈述一个正确的过程。在很多企业里面有很多的工

32、作者一直反映这样一个问题：他们认为其实绩效评估就是最后的一个绩效对话。其实它只是绩效评估最后的一个过程，而在整个完整过程中，制定游戏规则变得犹为的重要。所以我们的绩效评估是一个连续的过程，是一个持续不间断的过程。它包括三个部分，第一个部分就是如何制定目标、要求和标准。我们的游戏规则应该怎么玩，这是讨论工作的要求。第二个部分就是在工作的过程中不断的观察员工的行为及了解绩效。评价员工是三个方面：结果、行为、态度。绩效只能了解结果，这个最终的一个标准。而行为要靠观察员工的行为，包括态度也是通过行为数据得来的。也就是说观察一个员工或者了解他的绩效不能只是看他表面最终的结果是怎么样的，还要观察他日常工作

33、的行为表现是怎么样的。当两个部分都很做到很完善的时候，再提供反馈和辅导，也就是绩效面谈这个部分才能做到非常的顺利，所以它是一个连续不断的过程。而在面谈之后对员工产生新的要求、新的标准，也就是我们不断地在做这个循环，最终达到提高员工绩效的目的。二、设定期望目标我们就针对这个过程去看如何去做：首先，步骤一讨论工作的要求，我们该怎么去做。我们看看为什么要设定这个工作要求，或者期望目标为什么要提出来，到底有什么益处，那我先给大家讲个故事：在美国的加州曾经有一位40多岁的妇女准备挑战大自然，横渡海洋，从加州的一个岸边向另外一个岸边游过去。在这个过程中有将近60公里的距离。在游泳的过程中马上就要到达对岸了

34、，这时候突然起了一阵浓雾，很多人就很担心她了，在这过程中妇女最终也放弃了，放弃的时候她就问船上的安全员，其实我离这个对岸还有多少公里呢？安全员就告诉她，其实再努力一下就到了，因为只有0.5公里，大概500米的距离就游到岸边了，妇女觉得非常后悔为什么自己没有坚持下来。在这个故事的过程中，我想和大家分享的就是目标的重要性。如果她可以看到岸边的话，大家想想她能不能坚持下来？她肯定能够坚持下来。就是因为那场大雾，使她没办法看到她离目标还有多远，还有怎样的一个困难，所以她最终放弃了。对我们工作也是这样，目标的设立是非常重要的。这个目标清不清晰，是不是我们可以达到的，都决定了我们最终能不能达成这个目标。我

35、们看看设立这个期望目标有什么好处的地方，设定期望目标的益处有： 明确工作重心，为什么要工作，目标是为了什么；为员工指出努力的方向。我们很重要的一点就是要了解这两个单词就是Why和What，如果方向的话，我们了解的是Why，就是为什么我要工作，而What是具体你要做什么工作。那你是围绕着我要做什么工作而工作呢，还是为什么工作而工作，这是很重要的。我们的目标可以是不同的，但是最终达到的目的是什么，这才是最终的要求。我们千万不要为了做什么而做什么，而应该是为什么做什么而做什么。所以方向远远重要过你的过程，方向对了之后，你再提高效率，提高其他因素，能够使你更快达到目标。一旦你方向错了以后，就永远达不到

36、这个目标；明确绩效评估方法。使你更熟悉评估方法。提高绩效反馈及辅导的可行性。我如果知道这个目标的话，我更能够做好反应和辅导可行的一些东西。防止意外情况的发生。在很多企业里面经常讲的一句话就是说：计划不如变化。在一年中不断做一个变化其实是不对的。一旦我们的计划定下来，我们的执行力是非常重要的，而目标使到我们员工在执行力方面更加有力度，更加明确。确保实现公司的整体业务目标这是设立目标的一些好处。我们看看如何将业务目标转换为绩效期望目标呢？当企业的增长目标出现后，必然会下达到各个部门、各个地区，部门目标和期望目标，也就从战略转换到了一种战术。战略可以是一种策略，方向性的一些东西。战术是很明确的东西，

37、很量化的东西。部门和地区的目标再下到每一部门里的员工的目标和期望是怎么样的呢？这也是来自于我们企业总体的一个增长目标。所以我们必须把企业总体的目标分解到每个人身上。个人的目标主要来自于三大部分。大家在做绩效评估明确工作要求的时候，一定要考虑一下，事先要做好一种准备-我要跟员工谈的话，这个目标可能来自于什么。第一，职位说明书，这是对于职位的要求，肯定是要符合的；第二，我部门的要求，可能我这个部门的目标是在利用率方面的，这个时候就要把部门的目标落实到每一个员工的绩效考核里面；第三，业务实际状况，也是一个来源。每个人可能涉及的业务范围是不同的，业务区域也是不同的，可能业务目标也完全不同，所以你个人主

38、要的目标就来自于这三个部分。怎样的目标才是一个恰当的目标？结合公司的总体业务目标和部门目标。由经理和员工共同设定和实现。虽然有难度，但为什么要经理和员工共同去设定这个目标呢？因为肯定会发生一些争吵或者有不同意见。但是，因为能够了解自己工作内容的、最清晰的是员工自己，所以员工没有参与进来的话，第一，有可能这个目标是不恰当的；第二，如果制订了这个目标，员工可能不接受的话，后面的工作就没有什么意义了；根据业务需要的变化进行调整。有时候是需要弹性去处理一些目标，但是不建议大家经常去调整目标，因为绩效管理很重要的一点目标一旦制定下来，就要在一个年度内维持这个目标。如果出现一些客观原因，需要弹性处理这些目

39、标的时候，可以适当做一些处理的手法。 具备一定难度，但能实现。举例：比如说房顶，如果设定这个目标是房顶的话，对我来说是不是一个好的目标？我能不能摸到这个房顶？可能摸不到，无论我自身多么努力、无论我自身的态度多么的好，我都摸不到。在员工的激励里面有一点难度很重要，如果员工失去了对完成目标的成就感，可能很快就会离开企业。所以设定的目标是一个美好的饼，是员工永远摸不到、是水中花镜中月，还是真实存在的一个东西、员工可以达到的一个东西，这点很重要。清晰地传达给所有员工。辅以各种行动措施帮助实现目标，并不断考察经理和员工之间的进展情况。如果要设定一个好的目标，需要哪些资源支持设定的目标。标准和行为：职业描

40、述（适用目前职位），包括能力范围和领导行为；预期结果，就是说策略性业务目标和部门目标是什么必须要明确。如果部门都没有一个明确的目标的话，就很难要求员工去做。历史信息，即以往的绩效评估小结及年度个人发展小结。只有在这三方面都完善的情况下，才能利于给员工定出期望目标，而且这个目标是合适的。案例：1、David要求Cary去负责华东市场，虽然Cary希望继续负责华南市场，但Cary最终同意负责华东市场；2、Cary 询问工作任务是什么，David告知“要和华南市场一样好，如果能再增长15%就更好。” Cary 回答，因为地域不同，达成目标有困难。David作为Cary的直接主管，他其实在做一个设定目

41、标和提出工作要求的过程，但实际上在这个过程中David犯了很多错。比如说，第一，必须是经理和下属一起去制订目标，但David是在下达任务，而不是在跟下属探讨目标。另外，他们做出来的目标不可行，难度过大，可能对员工来说，设定的目标反正都完不成了，设不设定都一样了。第二，没有达到量化的标准。如何去制订一个目标？良好的目标应怎么样的呢？这是在西方的企业里面经常使用的一些工具，叫做SMART原则，在这个原则里面认为所有的目标都应该符合5个要求，这5个要求是5个英文单词的首字母，分别是:针对性（SPECIFIC）可衡量性（MEASURABLE），不一定可以量化，但是可以衡量的结合业务目标（ALIGN W

42、ITH BUSINESS GOALS），业务方向应该是符合业务目标的实际但具有一定难度（Reallstic but Challenging），必须是实际可行的，不应该过低或者过高的。过低也不是一个好的目标，员工太轻易得到不是一个好的目标，过高的天花板的也不是一个好的目标。所以需要我们经常说的一句话就是，我要尽力跳起来能够摸得到的目标才是好的目标。时间限制（Time-Bound）这是中国员工最欠缺的一个方面。在什么时间内完成，必须要下到每一天，这是一个基本要求，而不是模糊的说明年我们要干到怎样。明年是一个365天的概念，而不是每一天的概念。所以在做时间限制的时候，具体的要求我们要下达到每一天。这

43、就是SMART原则里面具体的一些要求。我们再来看看期望目标里面SMART原则分别代表哪些因素： 针对性详细说明员工必须实现的目标。这些目标必须清楚、明确并根据员工的行为制定； 可衡量性确定评估绩效时使用的标准如何了解自己是否实现了期望目标？是应该有一些可以衡量的数据或者量化的一些东西； 结合业务目标确保个人的绩效期望目标有助于实现业务目标； 实际但具有一定难度期望目标必须具有一定难度以提高员工绩效，但在特定的业务环境、资源及员工技巧水平下这些目标必须能够实现。这和我们射箭的道理是一样的，我们射箭瞄准的其实不是红心，而是红心上面的一部分。因为我们知道箭在飞行过程中是受到外力或其他因素的影响，包括

44、空气阻力的影响，可能会向下偏，是一个抛物线的过程，只有这样的话，箭在飞行过程中才能击中圆点。同样的道理，我们的期望目标只设定在原目标一样的话，我们可能会偏低，所以适当的时候应该给员工一定难度的目标，通过只身努力才能够达到的目标。因为他要抗争的是一些外部的因素，或是一些阻力； 时间限制说明目标实现的时限何时可以获得预期的结果？就像刚才讲的非常重要的要落实到每一天，以天作为一个描述的标准；我们看看一个规范是怎么样的。比如说，增加新订单10，在2002年2月1日之前要做到这个事情。目 标 规 范做什么？（动词） “增加”做的对象？（影响的结果） “新订单”说明结果？（目标结果） “10”什么时间？（

45、时间性） “到2002年2月1日”这是一个很简单的制定方法，其实如果完善的一个SMART原则的目标，还包括了你是通过那种方式做到这一点的，比如说我是通过拜访多一点的客户呢，还是通过我们信息系统去了解，还是通过怎样一种手段，也就是说应该把你的手段也写在里面，我们是怎么样的途径去达到新订单10的目标，在2002年2月1日之前完成的。在目标的类型方面，我们有三种类型：永久性 例行责任/义务改进性 解决问题目标项目性 有创造性的目标我们具体讲一讲改进性的，因为职业描述的那部分应该是确定下来的。改进性的目标有哪些呢？改进性目标的例子：简化生产计划缩短抵市场时间改善工作表现管理系统及进行方法减少浪费改善新

46、员工之融合改善素质提高财政报告之准确性、及时性提高销售员之推销技巧这都是属于改进性的目标，这个是有一定短期的行为但是它配合的是一种中长期的行为，所以在这种过程中，它只是提到一种方向，并没有量化，但如果我们要量化的话，必须要怎么样？比如说减少浪费，减少生产成本的话，我们应该怎么说，在2003年12月31日之前，使得我们生产线运作总体成本下降10，这才是一个良好的目标。所以这只是一些方向，需要我们用SMART原则去为自己制定出完善的一个目标。另外，项目性目标的例子：工具：如制造工厂，收购一间公司；系统：如会计电脑化；运行方法、流程：如实施新的制造技术。当你做项目的时候，你可能只是制订一个大的目标，

47、比如说到2003年12月31日为止，我就要把这个工厂建造好，这是一个大体的目标。在这个大的目标过程中，你还有一些细分的目标，比如说在哪一天要做到怎样一个工作，这个安装工作，这个调试工作都属于分段目标。也就是说当项目出现的时候也带来了分段目标。这个可以通过我们的一些工具，比如说甘特表来控制我们整个项目的进程，这也是我们在设定目标方面，很重要的一个方向。我们来判断一下以下案例是否符合Smart原则：目标S 具体M 衡量的A 整合的R 现实的T 时间性的到2002年5月15日完成销售额1亿到2002年5月15日改善工作流程 上述例子中，第一个案例符合Smart原则，而第二个不符合Smart原则。对于

48、第二个案例来说，它是没有具体的。因为包括了你如何去改善这个流程，改善这个流程哪些部分你都应该清晰可见。所以在这个案例中，它只符合整合的、现实的、时间性的，而缺乏了具体和可衡量的一些东西。给大家这些案例就是说明，我们在为员工制定目标的时候应该符合Smart原则。我在以前曾经服务过的几家企业里面，每一年我的老板在1月份的时候，都会和我进行这样的探讨：帮我设定78个我的效绩目标。在年中的时候，6月底到7月初，他会跟我坐下来谈一谈，我离这个目标还有多远，在这个过程中遇到说明困难，需要他哪些帮助，或者我哪方面的能力需要提升，最终在年底的时候才能达到这个目标，进行对我能力提升的一个指导作用。在年终的时候再

49、跟我谈一谈，今年怎么样，把你的数据拿出来衡量一下。因为我们已经按照Smart原则制订了目标，所以上司和下属没有争吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么时候完成的就是什么时候完成的，非常科学化的一些东西。也希望我们的管理者，我们中国的员工也能够向这个方向去努力，我们中国人目前来说欠缺的就是科学性的处理工作中的事情。Smart目标就很好的帮助我们去量化一些东西，或者科学的去处理一些东西。练习：l 讨论下一页期望目标案例，判断是否符合SMART标准l 如果这些目标不合要求，请提出修改建议期望目标是否合理？1 提高财务部门的效率2 发掘销售人员的潜力并帮助他们提高绩效3 通过员工轮职、培训及自动化措

50、施提高后勤部门的效率4 改善并控制货品报废及损坏对于第三个问题：缺点或者是不足之处在于：根据SMART原则，我们觉得它缺少了一个时间性和可衡量性。就是第一，什么时候做到这一点；第二，到底这个效率提高多少才是完成任务。如何改动：假定一个时间，比如说要求在2003年5月30日之前，通过这些措施提高后勤部门的效率10。或者是说我们有一个标准，后勤部门什么样的效率，比如说供货：以前是2天1次的，使它供货能够1天1次，或者是其他的一个标注，不一定是说百分比，也可能是具体的一些数字。对于第四个问题：缺点在于：也是缺少了一个时间性和可衡量性。其实它除了第三题的一些要求外，还少了具体性。比如说我要做到控制物品

51、报废及损坏的话，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么样的手段来达到。比如说第三题就有了通过员工轮职、培训及自动化措施，它是一个很具体的手段去做的，而本题只是提出一个要求，具体的手段没说出来。如何改动：加一个时间是2003年6月10日之前，控制货品报废及损坏率在5以下，应该说我们加上一个由原来的多少，比如原来的10降到现在的5，这样的话就很好衡量怎么做这个工作了。对于第一个问题：缺点在于：缺少衡量性和时间性，并不具体。我们说财务部门的效率有很多，处理单据还是报销的发放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高还是各个部分的提高，不具体。如何改动：到2003年11月30日，财务部门的回款率提升10

52、。把它效率具体化，并且把它衡量的数据提出来。对于第二个问题：缺点在于：缺少了可衡量性和时间性如何改动：到2003年12月30日，通过发掘销售人员的潜力帮助他们提高业绩，销售量提高10。在这里，具体性也不是很充分。比如说发掘他们的潜力，是什么潜力呢？是提高他们的沟通能力，还是提过他们的谈判能力。它并没有讲出到底是哪个方面值得我们去拓展他、提高他。所以在这个基础上，我们应该针对他的某一方面提高了多少，从而达到了多少，这才是一个完整的目标。在这个过程中我们要考虑，我在哪方面帮助销售人员提高，提高谈判能力还是沟通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到这个因素。所以这就是我们应该用SMART原则好好

53、去衡量我们的绩效目标有没有按这个标准去做。三、工作要求在面谈之前，比如说在讨论期望目标或提出工作要求之前要做哪些准备工作或者准备的方式。从经理的角度来说： 经理和直接下属共同研究公司、地区及部门的目标； 经理为直接下属制订出一系列共同期望目标； 要求直接下属起草期望目标并在召开会议前送交经理审查； 员工根据取得的成绩及工作说要求的特定行为考虑制订期望目标。从员工角度来说：员工起草期望目标并检查这些目标是否到达SMART标准；员工和内部合作伙伴讨论期望目标并征求反馈意见；员工提交期望目标供经理审核；经理根据SMART原则、部门目标及员工发展需要检查员工起草的期望目标；经理和员工安排会议讨论期望目

54、标。所以我们不能简单的想到了马上就跟下属谈这些目标，应该在进行这个会议之前或者面谈之前有个详细的准备。这就是我们作为部门经理和员工都应该准备的一些清单。另外很重要的一个步骤就是我们要跟下属面谈了，比如说我要和MIKY进行面谈，在这过程中我们有哪些步骤是应该做的呢？这是一个标准化的流程，并不是说每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。一共有六个步骤，每一个步骤都是围绕目标来走的，无论是个人的目标、部门的目标还是企业的目标：第一个步骤：为什么要有今天的面谈？为什么要讨论这个问题呢？为什么我们要向员工陈述我们面谈的重要性呢？有什么目的嘛？就要员工了解这个目标的重要性，起到一个重视的作用。如

55、果我没有告诉我的员工这件事对你来说是很重要的，对我们部门来说是很重要的时候，他不会认真对待，他重视度肯定会降低的。所以首先我要告诉他，这个工作对于你对于我都是很重要的，对于部门来说也是很重要的，所以使到他能够集中精神，集中注意力在这件事情上。第二个步骤：告诉他我们今天讨论的程序，比如说我们今天要讨论的程序是首先我们就每个项目陈述一下；第二我们就每项目标探讨一下；最终我们要达成一致；最后我们还会回顾一下。为什么要告诉对方程序呢？在于使得你的工作会议或面谈更有条理性，不要思路发散性的，而是清晰的，有条理性的路子去走。第三个步骤：就每项任务探讨并且达成目标。应该说我们的每一项目标都应该用SMART原

56、则来达成，并且是双方共同去接受这个目标，而不是单方向的去压制下属。第四个步骤：讨论所需资源和协助。在达成目标之后，对下属来说由于目标是有一定难度的，是有挑战性的，所以用目前的状态来说或者资源来说可能是做不到的，在这个过程中我们就要讨论每一项目标所需的资源和协助是怎样的。这个经理要特别的注意，不是说设完目标，你就去做吧，而是要考虑到员工的困难和需要的资源。员工向你提出来，这个时候要好好倾听一下下属说要的资源和协助是什么。第五个步骤：总结讨论并给出跟进日期。比如在什么时候我们要做到哪一步。第六个步骤：表示对员工充满信心。千万不能少了最后一步，由于定出的目标对员工来说是一个新的有难度的目标，你必须要使到员工充满信心。在这个过程中管理者一定要做的步骤就是表示对员工充满信心，我觉得你肯定能做得到的，我也觉得在明年的工作中你肯定能够为企业做出很大的贡献，以加强我们员工完成