第九章-企业文化..ppt

1、第九章 企业文化,企业文化,一、企业文化理论产生 企业文化作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本。作为一种企业管理理论体系，则创建于20世纪80年代初期的美国。所以，企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，美国结果”。,文化习惯的不同在商务中有什么样的影响呢？ 文化精神背景的不同对企业文化有什么不同的影响呢？ 先来看一下这样一个案例：,有一个美国人要到东京与一家日本公司签约。他的行程安排仅有一周时间 要在一周内签订合同，然后回家。,第一天：打高尔夫球,第二天：打高尔夫球,第三天：打高尔夫球,在第三天开始了会谈，并于周六签订了合同。但由于美国人急于达成协议，随着他自定的期限 的临近，不

2、得不在好几个方面做出了让步。,冲突,第一，双方有着不同的目标。 对日商来说，由于集体主义存在于他的文化背景中，相比签约，他更想与美商建立一种长期关系，所以需要了解这个美国人。 对美商来说，在其文化背景中，个人主义有着重要的地位，它强调自我信赖和个人成就。所以美商的初衷仅仅是“要在这份合同上签字”。,第二，双方的时间观不同。 对日商来说，不在乎花费时间创造好的开端和研究合同细节。 对美商来说，时间是一种昂贵的商品，他最关心的事是双方能否于周末前在合同上签字。,第三，美商显露出不满情绪。 美商注重交易实现，任何拖延进程的行为都是让人难以容忍的。 对日本人来说，在商务往来中显露不满情绪是一件有失脸面

3、的事。,结果,在文化方面，美商因为不了解日本的商业惯例，这个美国人一不小心就把自己放在一个可能受制于人的境地。 由于美国人的实用主义，使美商失去了机会与日商建立稳固、紧密的关系，增进相互之间的了解的机会。 美商过早的显露不满，日商可能就此知道他缺乏对日本文化的了解，知道他会随着时间一天一天的流逝，对漫无目的的“ 闲聊”深感沮丧。这样，日商就有可能利用对方的这个弱点，迫使他妥协，仓促做出决定。,以上是文化不同在商务惯例方面造成的影响。同样，这样的影响在企业文化方面也是相同的。 下面就分别介绍美日两国的企业文化特点。,美 国,日 本,第一，重视自我价值的实现。 第二，提倡竞争和强烈的个人奋斗精神。

4、,美国企业文化的特征,“最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。”,企业对职工的评价基于能力主义原则，看能力和工作业绩,第三，冒险精神与创新意识强烈。 第四，以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念。,“企业主管是创新闯将的后台。,职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段,日本企业文化的主要内容,第一，“和魂”“洋才”构成日本企业文化的核心 “和魂”就是指日本的民族精神。重视思想统治，讲究伦理道德。 “洋才”则是指欧美的技术。日本企业从没停止过向欧美学习先进技术及管理方法。 以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化

5、的重要基础。,第二，家族主义是日本企业文化的显著特色 所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。 在企业中普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。 许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。 因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。,第三，以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容 日本企业家认为：“人才开发的利益大得无穷”、“企业教育训练投资的投入产出利益最大，是最合算的投”，“只有人才才是企业活力的源泉”

6、。,总结,美 国,日 本,以个人主义为核心,和亲一致的团队精神,根本区别,职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。,企业目标和个人目标 具有一致性,以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工 ，重“法”轻“情”。,权利和责任划分并不那么明确，集体决策，以和为贵。,具体表现,美日企业文化比较,（狩猎民族）,19,企业文化的概念与内容 1.企业文化的基本概念 广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化； 狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。 企业文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、

7、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。,企业文化的内涵 （1）企业文化的核心涵义是企业价值观。 （2）企业文化是一种以人为中心的企业管理理论。 （3）企业文化是管理中的软要素 （4）企业文化的主要任务是增强企业的凝聚力,企业文化的结构,潜层的 企业文化,表层的企业文化,显层的企业文化,物质层或物质文化,制度层或制度文化,文化的精神层,组织文化的结构,a.潜层次的精神层 核心和主体。员工的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等 b.表层的制度系统 制度层。各种规章制度、道德规范、行为准则的总和，也包括内部协作关系的组织结

8、构 c.显现层的组织文化载体 物质层。组织物质和精神的活动过程、组织行为、产品；文化设施、工作环境最直观的部分,精神文化的提炼,精神统帅行为 优秀的精神文化是企业文化体系的核心,飞利浦 “让我们做得更好”,诺基亚 “科技以人为本”,IBM “IBM is service”,海尔 “真诚到永远”,香格里拉：为客人提供物有所值 的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。,沃尔玛的特殊制度,三米服务原则。顾客在三米距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其核心就是“主动服务顾客、顾客就是上帝” 八颗牙原则。核心是真诚、热情的服务。 日落原则。核心是提高效率,物质文化,银行

9、门口的狮子：银行的建筑风格都是碉堡般坚不可摧的，门口有”兽中之王“守护着，这样才能暗合老百姓的心理，给他们一种可信之感。,“老鹰文化”,根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。给我们什么启示？,这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘

10、汰。,“螃蟹文化”,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 给我们带来什么启示？,一个组织里常有一些人，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压。如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。,企业文化的内容,其中最主要的应包括如下几点： 企业价值观 企业的价值观，是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法和根本观点。 IBM公司有三条核心价值观：第一，尊重个人；第二，顾客至上；第三追求

11、卓越。几十年来，企业外部环境发生了巨大的变化，但这三条价值观在IBM却始终不变，激励着员工不但创造出质量最好的产品，而且创造出使用户满意的最佳服务。,企业经营哲学 企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感。,企业精神 企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念。企业精神是一种个性化非常强的文化特征。每个成功企业都有自己独特的企业精神。 比如，著名的索尼公司的不断开拓精神、IBM公司的IBM就是服务的精神追求、惠普公司的尊重个人价值的精神，等等。,4.企业制度 企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。它是精神文化的

12、表现形式，是物质文化实现的保证。,5.企业形象 企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象。,三、企业文化的功能,导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能,故事案例：猴子吃香蕉 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上

13、去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没猴子敢前去享用。,四、企业文化的塑造,企业文化的塑造是提高企业竞争力的有效途径和方法，从某种程度上说，企业文化是一个企业区别于其他企业的标志，是企业的核心竞争力。企业文化的塑造并不是简单

14、的标志与名称的改变，而是一个长期的过程，绝非短期能够奏效。,提炼核心价值观 提炼核心价值观的具体做法是： 首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。 其次，考虑企业的成员及其构成。 再次，考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。,核心价值观扩展为理念体系 企业不仅要有核心价值观，而且核心价值观还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。例如，海尔围绕其核心价值观，形成了完整的理念体系：“人才理念海尔赛马不相马；质量理念有缺陷的产品就是废品；兼并理念吃休克鱼；研发理念用户的难题就是我们的难题。”,把理念体系转化为制度 实际上优秀的文化理念最终需要通过企业的行为和外在的视觉和制度表达出来，要落到实处，否则，企业的理念就无法发挥应有的作用。有制度，才能有法可依，有章可寻。企业强调“以人为本”，对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。,领导者要以身作则 企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者要起表率作用，他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念，同时作为领导者要严格的