人力资源管理绩效评估

1、人力資源管理,第七章 績效評估,營運績效是指執行同樣作業，其效率優於競爭對手 。 麥克 波特(Michael E. Porter) 哈佛管理學院教授,章節架構,選擇適當評估方法,回饋,第一節 績效評估的意義,績效評估(Performance Appraisal)是一種對員工的評估管理過程，按照一定的標準，採用科學、有系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果，檢查和評定企業員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。,第一節 績效評估的目的,提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、職務調整的依據。 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其工作和規劃生涯，及

2、協助主管瞭解部屬，發展出讓員工更有效率在工作上負出。 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且改善組織的績效。 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相關信息。,第二節 績效評估的重要性,Devanna et al (1984)認為績效評估的重要性有下列四點： 績效評估可能影響到員工的激勵知覺。 透過績效來加以衡量員工表現，組織才能依照員工的工作表現來分配獎勵。 人力規劃的工作乃是建立在有效的評估之上。 藉由準確的評估員工優、缺點的資料，使員工發展計劃能加以建立。,組織績效評估模型,目標結果,第三節 績效評估的程序,第四節 績效評估的方法,傳統績效考核,新式績效考核,一、傳統績效考核,(一)常

3、模參考型 直接排序法(Straight Ranking Method)主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排序至最差。 交替排序法(Alternative Ranking Method)依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置於排序表中的第一位及最後一位。,配對比較法(Paired-Comparison Method)針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評等。 強迫分配法(Forced Distribution Meth

4、od)主要是類似於以常配分配來分等，即將限定範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。,(二)行為型 敘述式表格(Narrative Forms)主管會先針對每一項績效要素或技能來評估員工績效。 評等尺度圖法(Graphic Rating Scale)利用結構化的測量表，就考慮的因素評分，最後加總得分即可。 重要事蹟法(Critical Incidents Method)首先要求主管觀察及記錄員工行為，尤其是與有效完成工作有關的重要行為。然後，主管再依據特定行為給予回饋。,加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BAR

5、S)為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating)主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其能配合組織策略的需求。,混合標準尺度法(Mixed-standard Rating Scales)為了減少加註行為評分表法的一些缺點。表中特定績效構面，有高、中、低三種不同描述，每個項目都依照加註行為評分表法給予不同評分尺度。每個構面的三種描述，以隨機的方式出現在表中。 行為觀察尺度法(Behavioral Observation Scales)與其他行為尺度法一樣，以工作

6、行為中的重要事蹟為基礎發展評估項目，所不同的是，行為觀察尺度法要求工作專家描述的是行為的頻率，而不是績效水準，並根據行為頻率來評定分數。,(三)產出基礎型 目標管理法(Management by Objectives, MBO)要求管理者與每位員工設定一個具體可衡量的目標，然後定期討論其目標的達成度。 績效標準考核法(Performance Standards Appraisal)績效標準考核法與目標管理法相似，直接衡量績效的好壞，通常用在考核管理人員上。,直接指標考核(Direct index Appraisal)直接指標法並不只有考核員工績效。它還要評估其他依據，如生產力、缺勤，及流動率等

7、。 貢獻記錄法(Accomplishment Records)由專業人員依據相關工作構面，將自己完成的一切工作，登錄在貢獻記錄表中。再由主管驗明記錄的正確性，然後，由外界專家組成的考核小組評估貢獻的整體價值。,二、新式績效考核,360度績效評估法(360 Degree Performance Appraisal) 是績效評估制度中，運用多元評估者進行績效評估，包含受評者自己、上司、部屬、同儕、供應商及顧客，其乃結合了績效考核與調查回饋，為多元角度的全方位績效回饋方法。,自己,上司,供應商,360度績效評估,同儕,顧客,部屬,作業基礎成本法(Activity-Based Costing,ABC)

8、 作業基礎成本法則考量到整個製程的成本，即是從原料、零組件、耗材、工具到最終產品生產、運輸到客戶手中，甚至到安裝、售後服務，這一系列的過程才是產品的完整成本。因此實施作業基礎成本法，將以往獨立的價值分析、製程分析、品質管理及成本分析等作業，整合成一個完整的分析。以ABC的數字做為績效評估的標準，讓所有人了解當他們的觀念、作業改變，就會替產品節省很多成本時，自然公司的績效就會提昇。,平衡記分卡(balanced scorecard, BSC) 平衡記分卡是一套衡量指標，指標有四個層面：財務面(financial aspect)、顧客面(customer aspect)、內部企業流程面(inter

9、nal business process aspect)及學習成長面(learning and growth aspect)，也就是從財務的觀點、顧客的觀點、內部企業流程的觀點及學習成長的觀點，提供經理人必要決策資訊。,顧客面 滿足顧客需求,財務面 滿足股東利益,內部企業流程 流程改造,創新學習 不斷學習改進,第五節 評估者的定位,由直屬主管來評估(Immediate Supervisor) 由部屬來評估(Subordinates) 同儕的評估(Peers) 自我評估(Self-appraisal) 用評估委員會,第六節 績效評估的偏誤,不同標準的問題(Various Standards) 月

10、暈效果(Halo Effect) 近因問題(Recent Problems) 趨中傾向(Central Tendency) 評估者的偏差(Raters Bias) 對比錯誤(Contrast Error) 寬容苛刻偏差(Leniency/Strictness),第七節 評估面談,安排績效評估面談安排一個正式的績效評估面談，其步驟如以幾點： 收集資料 讓員工有充份的準備 選擇時間與地點，找出彼此適合的時間，並保留充足的面談時間,評估面談的目的 檢討員工的工作職責以及完成的程度 協助員工設定工作目標及個人前程規劃 建議達成目標的方法，包括來自主管與公 司的輔助。,評估面談的型態,評估面談的進行 強

11、調面談的正談構面，目標在於改進績效，而非批評。 以客觀的工作資料作為討論的基礎，檢討的重點應在於事情而非對人。 將員工的績效與標準做比較，而不是比他人做比較。 避免進行毫無建設性的批評或個人化的批評，應儘量減低打擊員工的自尊心。 設定可達成的目標，比討論一般性的目標更能改善績效。 在面談中，允許員工訴說自己的意見。 在面談的最後，主管、員工雙方應訂定一檢視日期，以確定問題是否獲的解決，對設定的目標是否在進行。,第八節 結語,現今的績效評估乃是傾向全方位的績效管理制度，將員工的目標及行為與營運策略連結一起，經由年中及年底的檢視過程，即時與員工溝通協調，回饋工作表現，同時給予未來個人改善與成長的建

12、議，最後將員工績效確實反應在獎酬上；因此在變動快速的環境中，透過有效的管理員工績效，企業才得以持續獲利與成長。,個案討論,把簡單的事做對，而且持續做對！ 所謂把簡單的事情做對，反映在教育訓練、績效評估、以身作則、內部晉升四個層面。以績效評估來說，安捷倫主管不是單看短期的業績和訂單，更要看你如何長期整合資源，把顧客、員工、市場照顧好。,從人力資源管理的角度來看，要知道好的制度不難，任何一本教科書都會教你，很多企管顧問公司也能幫你。但事實上，第一線管理人員扮演的角色格外重要。以惠普與安捷倫聞名的走動式管理來說，主管必須走出去，若不這麼做，就會反映在績效評估上，如此一來，主管自然就會去做。回過頭說，

13、若只要求基層主管做，中高階主管卻不做，也無法落實。領導是lead by example，必須以身作則，道理很簡單，但必須落實，持之以恆。,安捷倫台灣區的主管，有9成以上是由內部栽培晉升，鮮少向外挖角。每年都根據績效、領導特質、個人意願及組織需要，展開儲備主管的培訓計畫。公司內部提供很多課程，對於在職進修的員工，也增列投資預算。員工若考上EMBA，公司除了每週給予4小時上課假，還給予全額學費補助，這是雙贏的投資。他們不立契約，員工也不會一拿到學位就跳槽，反而更珍惜這樣的環境和機會，學以致用。,績效評估的六大錯誤 錯誤1：拿到這樣的考績，我很驚訝！ 如果員工績效評估的結果比他們的預期不理想，員工士

14、氣就會受到打擊。 主管可以鼓勵員工保存工作記錄，在評估前，請員工把自認為今年的優良表現整理出來，供主管評估時參考，減少評估失準的機率。,錯誤2：這到底是怎麼評出來的？ 有時候評估的標準不夠清楚；有時候主管在評量時，流於情緒化。 公司可以向員工解釋評估的標準、選定這些標準的理由，以及整個評估的過程。,錯誤3：公司根本不重視評估 評估的意義在於給予員工回饋，幫助員工有更好的表現，提高員工的士氣及效率；如果只流於形式，員工拿到的評估既沒有詳細內容，也沒有與主管討論的機會，評估的成效自然不彰。,錯誤4：他的考績怎麼可能那麼好？ 有些主管為了避免員工的考績太難看，因此粉飾太平，即使員工的表現確實不好，還是