员工不忠,执行力低下,根源何在

1、员工不忠，执行力低下，根源何在？执行力提升必需求关注的三个关键词执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能经过简单的绩效考核、目的管理、时间管理等短期培训中止处理。诚然，这些培训关于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治标，到头来，问题仍然会呈现。这也是很多管理者困惑的中央：培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是由于没有“治标”。要想从根本上完成执行力的提升，必需关注另外三个重要要素：（一）人如今的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最根本的元素人。在人的问题没有处理的前提下，任何对以技术为根底的管理手腕的追逐都将是舍近

2、求远。（二）忠实度忠实度是执行力存在的关键。没有忠实，就无所谓执行。（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者以为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能一切的企业都实行军事化管理，也不是一切的员工都乐意在企业里承受军事化管理。军队里纪律和制度第一，战士更强调服从，但企业管理并不是如此。）假设一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他一切的工作都是出于某种利益或压力（比方工资、绩效等等）而做出的被动对付行为，主动性全然丧失。抱着这样的心态工作，工作自然做不好。以压力的方式“逼”出来的执行力，其效果是不可思议，短期内可能有效，但长期下去，势必构成员工怨声载道，执行也难以为继。一切

3、的企业、一切的管理者都喜欢忠实的员工。但我们能否考虑过：员工凭什么对公司忠实？是由于公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，调和的人际关系，还是更大的开展空间？我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才干够留住人？能否事业可以留住一切你想留的人？员工，到底是忠于什么？假设这些问题不处理，忠实度也就成了老板的一厢甘愿。（三）中层管理者众多的企业都在强调高层指导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。盖洛普的调查显现，优秀的企业，其成功的重要要素是由于有一大批优秀的中层管理者。假设说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。假设统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。优秀的中层

4、管理人员是企业持续开展的根基。有关统计标明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。因此，大多出色的公司都将培育出色的中层管理人员作为企业开展的重担。而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。如何有效提升中层管理人员的管理程度，已是企业开展的燃眉之急！在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人用人育人管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会呈现忠实度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才干从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。一、选人战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是完成高

5、效管理的源头所在。假设源头呈现了问题，以后肯定会呈现“反作用”。上文曾经说过，忠实是执行的前提和根底。没有忠实，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被开工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会到达优秀。假设一切的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上开展，更谈不上中心竞争力。那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠实的前提又是什么？笔者在栖息谷的另外的一篇文章员工对企业不忠实，根源何在？一文中曾经提出过一个观念：员工历来不会忠实于企业，只会忠实于他的事业。我们不难

6、发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠实度最高、最稳定、工作最有效率的常常是高层管理者。之所以呈现这种情况，是由于公司的事业与他们本人的事业是分歧的。公司是完成他们理想与志向的平台。他们不是忠实于企业，而是忠实于事业。这一点，关于普通员工同样适用。没有人会忠实于企业，只会忠实于本人的事业。假设这家企业可以为员工事业理想的完成提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目的和任务与他们本人的价值相联络，从而树立剧烈的事业归属感和目的感。在此根底上树立的员工忠实度其结实程度是显而易见的。一旦完成事业的平台消逝，忠实度也就成了一纸空文。这里就触及到人才选拔的第一个标准，即“目的匹配”。这种

7、目的，指的是事业目的。举例来说，某公司是营销咨询范畴的一流企业，而某个人正好想成为营销范畴的专业人才，那么，关于这个人而言，这家公司正是其事业完成的理想之所。同样，关于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目的与个人的目的相匹配，彼此对对方都是适宜的，树立在这种根底之上的雇佣关系才更有稳定性，忠实度也就更高。同时由于明白的目的，员工的开展也愈加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强迫下的“被动对付”，转变为完本钱人事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目的。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；用彼得圣吉

8、的话说，则叫“共同愿景”。一群情投意合的人，为了共同的目的而去斗争，心往一处想，劲往一处使，其战役力自然是显而易见的。树立在共同目的之上的员工关系，也愈加稳定、愈加忠实。高级管理层之所以最稳定、最忠实、执行力最高，其根源便在于此。人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎样费力就可以做到优秀，而有的人则再怎样努力也很难到达令人满意的结果。关于这种情况，我们常常会以为落后者缺乏足够的精神去投入，工作不认真，从而招致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都请求具备不同才能的人去做。比方销售人员，需求具备积极主动认识、良好的人际关系和

9、应对变化的才能，而行政人员则请求具备足够的耐烦和稳定性。假设让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，假设让销售人员去做行政等后台效劳类工作，同样会消弭他的积极性。因此，关于不同的工作，需求运用具有不同优势的人来做。我们常常注重补偿人的短处（在这一点，比拟盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的优点。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的优点比补偿短处可以带来更大的价值。所以，“选人”是完成高效执行的源头所在。假设这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。二、用人在“选人”的问题处理了之后，我们要面临的

10、第二大难题就是怎样用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不只不会创造更多的价值，还会招致优秀人才的流失。作为一名管理者，我置信很多人读过或者在读德鲁克。无论是卓有效果的管理者，还是管理的理论，我们都能从中汲取本人需求的营养。但同时也不可防止的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目的管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不时加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改动，并在短期内获得效果。但我们仍然发现：在经过一段时间之后,问题仍然存在,执行力仍然低下,员工的流失率仍然让管理者头疼,企业仍然难以打造可持续的竞争力。我们不由要问：大师的管理之

11、“神”，我们真的学到了吗？战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目的则是为了正确地“用人”，完成人岗匹配。所以，德鲁克在卓有效果的管理者第4章中一开端就指出：“管理者要运用人的优点，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为根底。所以，他的用人决策，不在于如何克制人的短处，而在于如何发挥人的优点。” “有效的管理者能使人发挥其优点。”“充分发挥人的优点，才是组织存在的独一目的。”他在管理的理论第22章同样强调，“一切企业都应该把员工职务布置当作头号大事，无论企业把先进技术用在什么中央，职务布置仍然非常重要。”书中I

12、BM的故事，正是阐明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适宜的位置上。之所以把每个人放在最适宜的位置上，道理不难理解：我们只需在可以发挥本人优势和优点的岗位上工作，才干最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不时给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。假设我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强者意，那么，与其他成果更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是懊丧、灰心和绝望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终堕入恶性循环。很久以来，我们都太过于置信“

13、功在不舍”，太置信“磨杵成针”，太置信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，假设让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么中央。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和优点与工作请求的中心才能相符。这也是为正确用人提供根底。三、育人经过正确的育人方式，不时提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们常常注重的是专业技艺的培训，而忽视了中层管理才能和基层综合职业素养的培训。现有企业的人员选拔和提升，多

14、半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的伟人”）自然就被选拔为管理者，特别是中层管理者，多数都是经过这种方式选拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有才能的人被选拔起来之后，其属下员工的团队战役力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战役力降落。而员工辞职的事情时有发作，常常与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。由于主管的管理程度而招致团队整体执行力降落的事情不在少数。但企业常常认识不到这一点。他们以为业务程度高的人自然就会成为一

15、个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。假设没有恰当的方法培育其有效且适用的管理才能，则“业务上的伟人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理程度，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技艺之外，关于中层管理者管理才能的培训，是育人的第一大关键点。育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技艺”的培训。这也是众多企业最为忽视的中央，也是笔者在一切的培训课程中剧烈建议企业加上的一局部内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使曾经工作多年，但仍缺乏根本的职业素养，包括人际关系处置、有效的沟通技巧、积极的职场心

16、态，与上司老板的交往之道，等等。关于这种看不见、摸不着的才能，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对将来开展抱有一定的希冀。但假设在基层做了12年之后还没有看到事业开展与提升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技艺（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技艺”的培训（教会他们如何“做人”）。只需先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技艺”的培训，特别是特地面向基层员工的、以个人生长与提升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也愈加会遭到员工的欢迎。假设员工普遍

17、具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上加强企业的竞争力。由于，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。四、管人关于管理，有的人说复杂，有的人简单。而关于如何才干中止有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作气氛，还有人说要多中止员工关心，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，关于管理无疑都是有辅佐的。但一个理想的问题是：好的想法如何落地？比方说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠进步待遇构成的运营本钱阧然增高，公司能否可以承当和愿意承当？为什么待遇进步之后，该走的员工仍然留不住？比方说良好的气氛，那么，什么样的气氛

18、才是正面的、积极的？一切的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的气氛？但再比方说良好的企业文化，那么，企业文化建立的打破口又在哪里？落实到行动上，又该怎样去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？管理的问题，说起来简单，但假设找不到方法，执行起来仍然非常困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训阅历以及理论经历的检验，同时别离大量的管理理论和方法的细致运用，我发现，管理其实是一个很简单的问题。只需控制了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。假设管理不善，则会问题百出，效益

19、也就谈不上了。所谓管理，笔者以为，其中心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿舍本逐末：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手腕来强迫使人服从，却忽略了关于人性的关心，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。关于管理的方法，根据笔者的经历，觉得最科学、也是最适用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为方式理论，这也是精细化管理的根底。将来的管理，一定是向着精细管理的方向开展，传统粗放式的管理将会遭到宏大应战。将来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以可以成为世界级的一流品牌

20、，其根源在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业还差得多。致使不客气地说，本土企业的很大一局部根本就不知道什么是管理。2）、DISC行为方式理论与精细化管理假设说盖洛普理论的中心在于发挥人的优势，DISC理论的中心则在于如何针对不同的人，采用不同的管理手腕。这也是精细化管理的重要表现。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比方，有的人惧怕批判，而有的人则愈挫愈勇；有的人惧怕变化，而有的人则不时尝试新事物，应战极限。一切这一切，都与个人的天生性格有着极为亲密的关系。假设不留意这一点，用同一种方法去管理一切不同性格的人，其效果肯定会大打折扣。我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在这一方面则为我们的管理提供了重要根据。特别是在团队组建方面，优势更为明显。同时，由于DISC反响的是个人在理论工作情境中表现出来的行为方式，因此关于理论的管理更具有指导性意义。DISC理论按照不同的纬度，将人的性格分为四品种型，D型支配型控制者；I型生动型社交者；S型稳定型支持者；C型圆满型服从者。在一个组织里，不同性格的人组合在一同，会获得不同的效果。很多团队执行效果不佳，与团队一开端的组建就有很大的关系。我们常常会提到唐僧团队作为团队组建的典型