管理的3个关键――和中层一起看电影

1、管理的3个关键和管理者一起看电影 看电影 有心得,课程纲要,关于“影得”,课程纲要,卓有成效的管理者,时间有限 关注贡献 发挥长处 要事为先 科学决策,3大管理关键时刻,管理者赢的道理,课程纲要,考察管理者什么？,“你出局了！ ”终极面试,1-识别“客户”的需求,对候选人的要求,Theres no law in this room but our law, and the only rules here are our rules.theres one question before you ,and one answer is required. If you try to communic

2、ate with myself ,or the guard ,youll be disqualified. If you spoil your paper ,intentionally or accidentally, youll be disqualified. If you choose to leave this room for any reason, youll be disqualified.,在这个房间里没有法律，有的只是我们的规则。 在你的面前有一个问题，你需要给出一个答案。 如果你试图与我交流或与保安交流，你将被取消资格。 如果你有意或无意的图画你的考卷，你将被取消资格。 如

3、果你因为任何原因离开这个房间，你将被取消资格。,管理者必须面对的,使命（任务/价值）：找到问题，给出答案！（贡献而不是工作） 挑战： 孤独面对。自助者，天助！（大多数情况下，至少自己要这么想。） 为过失负责。（无论是有意，还是无意。） 放弃就等于退出。（无论是无法战胜他人，还是无法战胜自己。） 时间是有限的。（老板、股东还是客户都无法容忍无休止的等待。） 职责： 在有限的时间里，发挥（自己和他人的）优势，高效决策，充分 利用有限的资源高效完成任务。,2-做人做事,商业准则：妄动，就是找死！,执行者不能理解决策意图的4个原因,不能正确理解的4个原因 在上级下达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方

4、没有及时询问，这属于心理问题； 在上级下达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于经验问题； 对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于能力问题； 在上级下达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于态度问题。,职场的“3个动”,妄动 不理解领导意图，想当然，经常触及红线。 被动 一趋一动，不承担责任“你让我做的.” 主动 理解领导的真实意图，锁定目的，寻找机会空间； 做有必要的冒险,商业社会必须听懂的,你必须能够区分 信息 指令 职责 目标 目的,你必须能够辨别 原则 规则（包括潜规则） “官话”与“普通话”,商业准则:听懂、服从上级的暗

5、示,Follow the Leaders Cue听懂服从上级的暗示 在现实的商业世界，仿效已经坐在你希望坐的位置上的人不失为明智之举。诚实的来讲，当你的名字能出现在喷气机和一些伟大建筑上时，你再和真正的大房地产商平等对话不迟。而现在，请显示一点点谦卑，而从他身上吸收尽可能多的信息。 永远不要让自己以为你不需要有用的建议和指导就可以做到。 如 果你是一个公司的雇员，而你想得到某人的位置，找出他为得到这份工作做了什么。增加你与老板面对面的时间，利用一切机会给他留下印象。可能你的同事会说你 溜须拍马，但是谁在意呢？ 成功最终是属于你的，不是属于他们的。商业就是你想要什么，然后你愿意为了得到它做些什么

6、。找到你想要替代的人的缺点，并充分发挥它使自己工作的更加勤力 和聪明。同样，了解你的老板，并找出他所喜欢的雇员的特质。,商业准则：首先要发现问题，才会有答案！,问题分析与解决的思路,探索是以假设为前提的； 决策的3要素： 科学性 可执行性 实力派认可 集思广益是找到可能性的有效策略； 思考要适度，行动的思考使事情变得清晰。,商业准则：团队协作就是竞合,首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的终结； 竞合成功的三大要素：贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。 贡献贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作

7、竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。 亲密成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。 远景远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正

8、确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。 其次，要认识到彼此的不同； 最后，协作是以尊重为前提的。,“白头偕老”的道理 团队协作的层次,商业准则：没有防范的进攻是危险的！,三个理性,理性对待市场 理性对待竞争对手 理性对待自己,人生是一场艰辛之旅，心智成熟的旅程相当漫长。但是，他没有让我们感到恐惧，相反，他带领我们去经历一系列艰难乃至痛苦的转变，最终达到自我认知的更高境界。 M.Scott peck,自律的4原则,1-推迟享受,斯坦福小甜点实验 生活得怎么样？ 他们提前制定计划吗？ 当遇到困难、挫折时他们倾向于放弃吗？ 卡特教练的故事 内圣外王的道理 消除浮躁,2-

9、责任,神经官能症 自责（祥林嫂） 客观的我，不是主观的我。 双重人格 失败外归因 成功内归因 认知失调 错误估计自己能力 错误估计他人的能力 承诺的道理,3-尊重事实,酗酒的案例 不承认我在某些方面不如别人 笑人无，恨人有,4-保持平衡,范跑跑的故事 保持柔性（对待人际） 不极端中庸（对待社会现象） 不抱怨的世界 臧勤 的故事 成功的BSC 3个圈的道理,组织政治学,Michele Kacmar和Robert Baron教授提出 个人或团体在组织中追求自我利益，而不顾其他人或团体的行为。 组织政治的行为是出于自利，有时候与组织目标一致，有时却必须牺牲他人利益。,商业准则：胜利往往不属于强者,Y

10、ou can never ever focus solely on the competition. 最强的参赛者常常被早一步回家，而较弱者则继续呆在这个游戏中。你有何疑问呢？因为较强者通常会先站出来利用机会表现自己而较弱者不会。弱者通常不会采取行动，而等着其他人来承担领导的责任，而较强者则在为自己辩护中动摇，有时甚至会犯下愚蠢的错误。,4种人,自弱,自强,示弱,示强,唯唯诺诺,外强中干,谦谦君子,恃才傲物,3-价值观一致,用独特的价值主张吸引人才,培训与发展机会 晋升机会 国际性的职业发展机会 公平与支持下属的上司 相互激励和尊重他人的同事 工作和生活的平衡 有竞争力的薪酬 公平、基于业绩的

11、竞争环境 灵活的工作时间 良好的福利待遇 团队合作为基础的工作,丰富多彩的工作和职责 上司的充分授权 高稳定的工作 成就感 充满信任的工作环境 有趣和积极向上的工作环境 分享公司的成就（股票期权） 认同公司的使命和价值观 民主和国家自豪感 品牌强势的老牌公司 具有鲜明价值观、注重道德的公司 鼓励创新的工作环境 开放的沟通和信息交流,课程纲要,商业准则：你必须有别人听从的理由,1-行政权力,2-关系权力,5-信息权力,3-奖励权力,4-惩罚权力,6-专家权力,7-道德权力,领导下属的4个关键,让员工认同（处理冲突）的策略,不合作,不坚持,坚持,合作,据理力争,容忍接受,坦诚合作,妥协接受,避而不

12、谈,10个关键问题,企业人力资本结构,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12最重要的12道问题,我的获

13、取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业阶梯,管理干预与员工个体成功因素关系图,课程纲要,高绩效团队执行文化建设的4步曲,第一步获得承诺 第二步共荣共辱 第三步消灭浮躁 第四步激发潜能,Team团 队,T ogather E veryone A chieve M ore,Goal,一家被MBA奉为经典的餐厅,案例： 赢在中国商业实战 思考： 团队成长的4阶段要点是什么？ 规划期的要点是什么？ 运营期的要点在哪里？ 评估评什么？,影得案例,有效执行的4个阶段及要点,工作动力分析,以人性为中心的力量影响力,4种人,自弱,自强,示弱,示强,唯唯诺诺,外强中干,谦谦君子,恃才傲物,上级与下级的归因模式差异,胡斌的4大梦想,1-因生动而吸引 2-因吸引而思考 3-因思考而感悟 4-因感悟而行动 5-因行动而改变,让企业的培训更有成效,胡斌希望与大