白国周班组管理法

1、,白国周班组管理法及其 实践与应用,焦煤集团安培中心 赵玉香,煤炭在我国一次能源消费结构中一直占70%以上，是我国能源的主要构成部分，在国民经济和社会生活中具有重要的战略地位。 我国厚煤层及特厚煤层储量、产量均占煤炭总储量和总产量的 40%以上。众所周知，煤矿企业是典型的劳动强度高、危险性高、事故发生率高的“三高行业”，每年我国各类非自然死亡人数中煤矿事故占一半以上，2004年国有重点煤矿百万吨死亡率 0.93，首次降到了 1 以下。与建立国家煤矿安全监察制度的 2000 年相比，2004 年全国原煤产量翻了一番，百万吨死亡率下降了一半。,培训的必要性,但是，自 2005 年以来，煤矿安全形势

2、十分严峻，前三个季度，全国煤矿事故死亡 4228 人，同比增加 277 人，上升 7%，发生一次死亡 10 人以上特大事故 40 起，死亡 1159 人，同比增加 14 起，分别上升 53.8%，165.2%，一次死亡 30 人以上特别重大事故 7 起，死亡 608人，同比增加 4 起。 2006 年，煤矿事故死亡 4746 人，百万吨死亡率为 2.041，共发生瓦斯事故 327 起，死亡 1319 人，同比减少 87 起、852 人，分别下降 21.0%和 39.2%，其中发生一次死亡 10 人以上特大瓦斯事故 26 起，死亡 490 人，同比减少 15 起、841人，分别下降 36.6%和

3、 63.2%。 2007 年，全国煤矿事故死亡人数降至 3786 人，百万吨死亡率为 1.485。事故起数和死亡人数同比分别下降 17.8%和 20.2%，其中重特大事故起数和死亡人数，同比分别下降 28.2%和 23.0%。瓦斯事故起数和死亡人数，同比分别下降16.8%和17.8%，其中重特大瓦斯事故起数和死亡人数，同比分别下降15.4%和6.1%。,在我国，煤矿企业的安全管理起步比较晚，并没有从一开始就制定严格的富有针对性的管理方案，而是从其它较成熟的行业移接过来的。 随着科技的发展和社会的进步，传统安全管理已不适应社会的需求和发展，现在我国煤矿正进入一个从传统安全管理向现代安全基础管理转

4、变的时期，众多现代安全基础管理的方式方法正在被试验和应用。 近年来，我国的许多煤矿采取了有特色的现代安全基础管理方法对煤矿进行安全管理工作。,安全建设是一项长期的工作，它不是随意性的短期活动行为。 是企业的根基，煤矿大多不安全事故都是在生产一线发生的。因此，加强安全工作是十分必要的。经过近年的工作实践，人们已对安全建设工作有了一个明确的认识，各项工作都能够扎实地开展。但安全文化建设也如同企业的价值核心理念一样，需要不断地进行探索和改进，要从长期战略的观点出发，认真抓好此项工作。使其不断与时俱进，创新工作内容，增强职工凝聚力，为煤矿企业的发展多做贡献。,比如班组是企业行政最基层的一个单位，所有企

5、业的安全生产以及经营目标任务都要靠职工来完成。 职工最辛苦，他们始终站在安全生产的最前线，面对如此恶劣的环境，每天在几百米甚至上千米井下与大自然进行着顽强的生死大拼搏。他们冒着水、火、瓦斯、煤尘、顶板等五大自然灾害的生命危险，如某些煤矿还严重地存在着周边小煤窑的影响和平峒井口硫化氢对职工眼视力的危害，人称“七毒”俱全，实属条件艰苦，职工承受压力大。 同时，由于有的生产矿井老化，安全投入不足，机械化使用率也较低，加之职工劳动强度大，经常加班延点，一个班少则十一、二个小时，多则十七、八个小时。 所以，一线职工非常辛苦。正是他们滴滴汗水，才为企业的发展赢得了显著的效益，不断促进企业向前发展。,但是，

6、多年来，由于大多数煤矿都在偏远山区，交通不便，消息闭塞，致使职工思想观念相对封闭滞后，有的仍然延续的是老一套，与现在的一些大型企业相比很不相适应。 因此，强化安全建设创新理念，使促进企业安全生产发展的一种内在动因，只有职工的企业文化建设素质提高了，创新理念增强了，企业才能得到持续永恒的发展。 所以说煤矿安全管理是是建设本质安全型矿井持续发展的需要,煤矿安全管理创新的几个不利因素： 一是煤矿工人文化素质普遍偏低，彰显思维受到限制，调动不起职工创新理念的积极性。目前，大多数煤矿企业采掘一线的长都是初中以下文化程度，他们虽然都是井下生产中的骨干，能吃苦、工作有魄力，业务性也强，职工都比较拥护。但由于

7、文化素质的限制，他们往往是工作凭经验，不掌握更多的科学要领，管理方法简单，行为粗鲁，动辄训斥职工，在生产过程中时常影响职工的情绪，更谈不上创新理念，加强管理，以及用制度管人，用岗位行为规范教育人，团结人。因此，安全文化建设活动很难开展。,影响煤矿安全管理的因素,二是煤矿工人没有外出机遇，缺乏相互学习交流共享空间，接受不到新的管理方法和模式教育。他们长年累月始终坚持在井下生产一线，经常连参加矿上开会的机会都没有，更谈不上外出参观学习。 特别是有的生产区队，为了完成上级交给的当月生产任务，要求基层管理人员一月30天都在井下，带领职工早下井，晚升井，还处处担心这一班人的生命安全，一天下来十几个小时在

8、井下和职工一起摸爬滚打，平时根本没有接受企业文化教育的机会。 长此以往，他们始终处于一种封闭状态，思想观念落后，工作形成了一种固定模式，方法老一套，缺乏生机与活力，进而更谈不上创新。,三是班前会时间太短，安全活动难于开展，不能展示活力的显示。大部分区队班前会时间都是20分钟左右，如果晚了，工人就乘坐不上大皮带和井下人车，行走就非常困难。 虽然，职工班前会进行的内容较多，包括提倡规范班前会，但其结果都是草草行事。 光点名和安排生产的时间就占完了，其他根本没有时间安排企业文化建设活动，这样长期以来，使职工得不到较好的企业文化教育，影响职工文化建设理念创新。,四是各业务科室及区队干部对安全建设活动帮

9、助指导的少，使此项活动缺乏创新意识。 区队职工，由于他们常年处的环境和人文因素的限制，必定他们在企业文化建设方面接受的教育太少，使之认知能力较差，需要了解掌握更多的信息和知识。 但由于各职能科室工作比较忙，甚至有的不重视职工工作，经常也不到班前为职工进行讲解宣传指导，加之有的区队干部也不够重视，认为只要生产任务完成了就能一好百好，因而，这种不良现象和思想认识，将会直接影响职工的创新理念，达不到激励教育职工的目的。 所以，基于以上各方面的原因，进行本次培训很有必要！,一是不少班组工作缺乏目标性、计划性、连续性，满足于区队安排什么做什么，存在干到哪说到哪现象。 二是班组管理执行力的衰减，表现为思路

10、和做法不一，要求与结果有差距，不少工作在班组落实中被打折扣。,班组建设及班组长能力存在的 13个共性问题,三是对细节管理重视不够，落实不到，简单问题反复出现，工作效率低，工作效益差，安全管理薄弱。 四是班组无大局意识，班组间缺乏沟通协调，看重协作的利益，缺乏换位思考，工作中各个环节不能有效配合。 五是班组为生产而生产，班组内部缺乏文化氛围，缺乏生机活力，正气不足等致使员工士气低落，员工岗位行为、职业素养等与矿井要求有落差。,六是对后进员工缺乏约束的机制和管理的方法，而基层问题又大部分出现在这些人身上，致使班组工作落实不到位，劳动功效低下。 七是班组学习氛围不浓，班组长自身学习积极性不高，也不重

11、视班员的技术技能的学习，致使员工岗位技能、素质提升缓慢。 八是班组长缺乏超前考虑问题意识，全面管理能力欠缺，畏难情绪和管理素质不高等造成落实能力不强。,九是不少班组长缺乏责任感，遇事不敢担责，有错推卸责任。老好人思想致使遇事不敢管，制度执行打折扣。总爱钻制度的空子，遇到问题上交，出现问题找借口，推诿扯皮现象存在。 十是工作方法陈旧，不能创新思维寻求方法解决问题，好的方法不能灵活应用，在实际工作中应对能力、处理问题能力不强。,什么是“白国周班组管理法”,白国周班组管理法，是白国周同志带领班组职工在20多年工作实践中探索、总结并长期坚持且行之有效的，以加强煤矿班组建设特别是加强煤矿班组现场安全管理

12、为重点的工作方法。,1 白国周班组管理,2009年11月3日，全国煤矿学习推广“白国周班组管理法”推进班组安全基础建设工作会议在河南郑州召开。中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周在会上介绍经验。,做班长就应该身先士卒、事事领先、忍辱负重、顾全大局。,白国周班组 管理法,用心干事,爱心待人,恒心坚持,“盲人走路为什么比正常人摔跤少？因为他们每迈出一步都小心翼翼。安全生产就应该学习这种精神。” 白国周是中国平煤神马能源化工集团的一名矿工，他在煤矿生产最危险的开拓掘进岗位上，用自己从实践中总结出的“班组管理法”，把距离死神最近的区域变成了安全地带。,煤矿行业的开拓掘进岗位，被业内认为是距离死神最近

13、的地方。在机械化程度较低的时代，矿工中伤亡率最高的往往是开拓掘进班的班长，因为井下最危险的活儿，班长必须第一个冲上去。白国周就是中平能化集团七星公司一名开拓班班长。 我国煤矿生产中各种安全措施、规章制度总量近千条，班组作为煤矿生产最基本的细胞，这些纸上文字能否落实到生产现场，班长是第一责任人。,我国煤矿生产安全规程，许多都是用鲜血甚至生命换来的。但是，为什么违章生产引发的矿难不绝于耳呢？白国周说：“并不是每一次违章都会酿成事故，所以很多矿工在侥幸心理影响下，养成了习惯性违章，发生事故只是时间问题。” 实际上，绝大多数违章往往存在于毫厘之间，比如液压支柱只差1度没有垂直；或者不经意之时，比如擦汗

14、的时候顺手摘下安全帽。 “煤矿生产中，细节决定生死。”白国周说。,白国周同志在长期的工作实践中，不断探索煤矿安全生产的经验和班组管理方法，创造出了可学可用的“白国周班组管理法”，不仅保证了白国周班组22年的生产安全，而且为煤矿班组建设和煤矿安全生产积累了宝贵经验。 22年来，他累计带领过的230名矿工和培养出的13名优秀班组长带领的班组，均未发生过任何工伤或安全事故。 白国周本人也因此成为煤矿安全的典范和基层班组长学习的楷模。白国周事迹引起了媒体的高度关注。,白国周管理法的主要内容,主要内容包括：三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高,白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理

15、方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。,1.2 主要内容,三 勤,勤动脑、勤汇报、勤沟通,1.2.1 “三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通,勤动脑：对井下现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态的进一步发展； 勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法；,勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班的班长沟通，了解施工进度和施工过程中出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能对生产安全构成危险的因

16、素。,三 细,心细、安排工作细、工程质量细,1.2.2 “三细”：心细、安排工作细、 抓工程质量细,心细：从召开班前会开始，针对当班出勤状况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，尤其是一些特殊岗位，班前会上要仔细观察这些岗位人员的精神状态； 安排工作细：认真考虑什么性格的人适合干什么性质的工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患； 抓工程质量细：严格按照施工要求、操作规程和安全技术措施施工，严把工程质量关。,三 到 位,布置工作到位 检查工作到位 隐患处理到位,1.2.3 “三到位”：布置工作到位、 检查工作到位、隐患处理到位,布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚，工作

17、任务、安全措施等必须向工友交待明白，哪个地方有上一班遗留的问题，必须提请工友注意，及时解决； 检查工作到位：对自己所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每个设施设备都及时检查，不放过任何一个隐患点； 隐患处理到位：无论到哪个地方，发现隐患和问题，能处理的及时处理掉，当时处理不了的，就在明显处用粉笔写下隐患情况，指令有关人员处理。,三不少,班前检查、班中排查、班后复查不能少,1.2.4 “三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少,班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，指定专人整改； 班中排查不能少：坚持每班对各个工作点

18、进行巡回排查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患； 班后复查不能少：当班结束后，对安排的工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。,情绪不正常的人必谈 对受到批评的人必谈 每月召开一次谈心会,三 必 谈,1.2.5 “三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会,发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的工友，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注

19、意力； 对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪； 每月必须召开一次谈心会：每月至少召开一次谈心会，组织工友聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。,三 提 高,提高安全意识 提高岗位技能,提高团队凝聚力和战斗力,1.2.6 “三提高”：提高安全意识、提高岗位 技能、提高团队凝聚力和战斗力,提高安全意识：引导职工牢固树立“安全第一”理念，通过各种方式教导工友时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全绝不生产； 提高岗位技能：经常和工友一起学习、研究掘进各工种的工作原理和操作技术，提高安全操作技能。经常组织工友针对生产

20、和现场管理中出现的问题一起讨论，共同寻找解决问题的办法，着力提高班组每一名工友的综合素质；,提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个工友的积极性，不让一名班组成员掉队，争取使大家都学会本事。针对职工中存在的一些不文明现象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯错误，不乱发脾气，而是因人施教，耐心指出问题根源，大伙儿一起帮助改正。,白国周班组管理法的精神特点,白国周班组管理法是一种工作方法，但更重要的是他的精神特点，主要体现在以下五个方面。 一是秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。,白国周同志说安全第一，可不是嘴上说说而已，在实践中他确实

21、就是这么做的。他上班的第一天就给自己立下了一个誓言：“我这一辈子绝不违章。”22年的工作实践中，他不仅自己没有一次违章，而且还主动帮助工友增强安全意识。 有一次，他的一位工友上午在老家收完麦，下午就急匆匆地赶回了矿上，要上4点班。因为他那个月就差一个班就可以拿到保勤奖了，不然非但拿不着奖金，还要扣去总收入的20%，里外一算就相差五六百元钱。,所以，他连住处都没有回就直接赶到了矿上。开班前会时，白国周同志发现他连打呵欠，精神疲倦。 一问，才知道他刚从老家赶回来，当时白国周同志就决定让他马上回家休息，这个班绝不允许他上。 在安全管理上，更是执行标准不走样。一次班后复查时，白国周同志发现一根锚杆打得

22、不合格，要求返工，需要到附近的三分队去借工具，来回需要半个多小时。 工友劝他，一根锚杆也坏不了多大事，喷进去后谁也看不到，就别再费事了。白国周同志说正是因为看不到，安全隐患才更可怕。不得已，工友只得借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。,二是生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。 白国周同志说：“质量是企业的生命，同样也是安全的保证，质量搞不好就不可能搞好安全。”他在带领团队施工过程中，始终坚持追求最优的质量等级。22年来，他所在班组掘进、维修井下巷道近万米，工程质量全部达到了优良品，不仅保证了安全，而且提高了效益，增加了职工的收入。他和他的工友确确

23、实实尝到了质量优良所带来的甜头。,盯住细节和勤于检查是白国周同志现场管理的又一重要手段。 每天开完班前会、到达井下现场后，从风门、绞车、轨道、耙斗机到掌子面，他都依次认真检查一遍，不放过任何一个细节。 有一次，他发现绞车一边的滚筒处两根螺丝松动，就把问题写在一旁较为醒目的位置，要求绞车司机到位后及时与小班机电工联系，问题不处理坚决不能开动绞车。 一个班结束后，他还要详细地复查，能处理的及时处理，不能处理的就做到口传口、手交手，进行严格的交接班。多年来，在白国周同志科学严谨的管理下，许多隐患都被消灭在萌芽状态，安全生产的各项规章制度得到了很好地贯彻落实。,三是刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工

24、友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。 白国周同志非常注重自身的学习和素质的提高。 他从一个仅有初中文化的农民工起步，通过自学和实践锻炼，系统地掌握了绞车、电车、耙斗机等10多个工种的工作原理和操作要领，一个人拿到了5个特殊工种的上岗证，成为知识型、安全型、技能型、创新型的新时期产业工人优秀代表，先后多次获得中平能化集团“技术状元”、“首席技工”等称号，2009年4月获得了全国“五一”劳动奖章。,同时，他还带领他的班组共同学习进步，通过言传身教、签订特殊师徒合同等多种办法，帮助工友学习本领、提高技能，把许多工友培养成了技术骨干。 现在白国周班组共有15名矿工，个个都是一把好手。 几年来，在七

25、星公司组织的技术比武中，该班有7人次夺得前三名。班组的开拓进尺、安全质量、成本效益等多项指标始终处于公司前列。 白国周班组多次被公司评为“和谐班组”和“先进班组”。,四是坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。 白国周同志常说：“把每个工友都当成亲兄弟，这个班就一定能搞好。”“把大家的方法凑到一块儿，就是最好的方法。”他坚持公正透明的工资分配办法，激励工友的劳动热情，坚持亲情管理，维护班组的和谐团结，在班组管理中产生了重要作用。每月大家倒休班的时候，白国周同志都要组织班里的工友们一起聚会，谈工作、聊家庭，气氛十分融洽。 通过聊天，白国周同志对

26、班里每一名职工的家庭住址、家庭成员等情况都作了详细了解，甚至连工友家人的生日他都记住。,逢年过节，他要组织班里职工聚会，经常组织给工友们及其家人过生日。班里谁家有人生病，大家都主动去探望。哪个工友有怨气，白国周同志就主动找他谈心，晓之以理，动之以情。 长期的交往使全班十几个小家庭形成了一个和谐温暖的“大家庭”。 多年来，白国周班组的工友们像亲兄弟一样抱成团，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助，不仅每月都圆满完成了生产任务，而且还结下了深厚的友谊，队里调动人员时，大伙都不愿出这个班。,五是22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。 白国周同志对煤

27、矿因了解而热爱，因热爱而执着，因执着而尽责，这是他22年来始终如一、不懈追求的动力源泉。 开拓四队党支部书记石峰说：“白国周并没有因为是农民工就不把自己当主人看，而是深深地爱着自己的岗位，像爱护自己的家一样守护着矿山的安全。”做一件事并不难，难的是20多年持之以恒。,白国周同志坚持“三勤”跑现场，“三细”保质量，“三到位”抓落实，“三不少”查隐患，“三必谈”聚亲情，“三提高”塑团队，持之以恒地学技术、提技能，把枯燥、单调的事情，做得有声有色，在平凡的工作中创造了煤矿班组安全管理不平凡的业绩。,感悟：,率先垂范的带头作用 坚定不移的安全信念 毫不动摇的行为准则 高度负责的预测防范 灵活有效的管理

28、手段,这些日子，好多人问我，当好班长的诀窍是什么？我觉得：当班长，就要带好队伍干好活，让工友们安安全全地来，安安全全地回！ 煤矿的班组，首先应该是一个安全的班组。从社会到企业，从领导到每个职工、家属，大家对煤矿最关注、最操心的就是安全。每个班组都安全，才能保证区队、煤矿的安全。组织上把班长的指挥棒交到我手里，同时也是把十几号矿工兄弟的安全，交到我手里。这是对我的莫大信任，我要对得起组织，对得起朝夕相处、亲如手足的弟兄，更不能辜负每个弟兄家庭中，那一颗颗期盼、信任的心！,1.4 如何当好班组长,煤矿的班组，应该是一个能战斗的班组。煤矿井下，不确定的因素很多，各种情况随时都会发生。作为一个班组长，

29、不仅要能适应井下艰苦的工作环境，还要能根据现场情况的变化，合理地组织生产，保证生产任务按时完成。 煤矿的班组，应该是一个学习的班组。时代在发展，技术在进步，煤矿的生产工艺，开采技术也在不断提高。一个现代化煤矿的班组，不学习就跟不上煤矿发展的步伐，就要拖煤矿发展的后腿。 煤矿的班组，更应该是一个和谐的班组。在几百米深的井下干活，十几个弟兄要团结。只有团结，才能相互帮助、相互提醒，相互为对方和自己系上一道安全的保险绳。,下面，结合我自己的这些认识，向各位领导汇报一下，如何做一名称职的班组长。 我的第一点体会是：当班长，就要时时处处走在最前头。 煤矿班组长都是实实在在干出来的。在井下，如果一个班组长

30、只会指挥别人，而自己不带头干活，那他的话就没人听，这个班组长也干不长。只有自己冲在前、干在前，工友们才会服你。 在井下干过的人都知道，遇到复杂的地质条件时，活非常难干，钱挣得也少，往往在这个时候班里的出勤率就上不去。作为班组长，这时候除了想方设法组织大伙出勤，最重要的就是，要带头顶上去，带头到最艰苦的地方去，带头干最累的活。,一次，我们在庚二泄水巷干活时，由于水大，冲出的浮煤掩埋了通向工作面的轨道，造成前方架棚用的工字钢不能正常运进去，只能靠人扛。这个时候，全班的弟兄都在看着我。我二话没说，扛起一根120多斤的工字钢，对大伙儿说：“兄弟们，走吧。”工友们见我这样，也一人扛起一根，跟着我，深一脚

31、浅一脚地把工字钢全部扛了进去。,我的第二点体会是：当班长，就要当安全生产的有心人。 刚参加工作那会儿，我和大多数职工一样，心里总想着多挣点钱贴补家里，对安全也没有啥概念。记得1987年刚上班时，我师傅就给我讲了一个他亲身经历的悲剧：那天，他和工友一起干井下巷道发碹工程，顶棚带帽工作完成后，他们就开始清理岩壁和砌墙。,按规章要求，挖两米岩壁要砌一米的墙，但为了省事，也为了加快进度，他们就一次挖了五米的岩壁，结果还没有来得及砌墙，顶棚就突然坍塌了，当场把一名工友埋在了下面，刚才还有说有笑的工友，霎那间就在大家面前消失了。 一次违章，代价竟然是一个年轻的生命！这么多年来，他的爱人一个人带着孩子艰难地

32、生活着，日子过得很苦这件事在我脑子里留下了很深的印象，每次想起来，心里就难受。听了这个故事，我就下定决心：“这辈子绝不违章！”,在安全上，通过多年在一线的摸爬滚打，通过这些年担任班组长的经历，我个人总结了一些经验。 首先，抓安全，关键是抓预防。抓安全不能事后诸葛亮。最重要的是要从预防着手，把不安全的因素消灭在萌芽状态。去年夏天麦收期间，我班祁广辉上午在临颍老家收完麦，下午就急匆匆地赶回了矿上，因为他那个月差一个班就可以拿到保勤奖了。如果这个班不上，不但拿不住奖金，还要扣去一些收入，里外一算就是五六百块钱。开班前会时，我发现他连打哈欠，没有精神。问明情况后，我就对他说：“你精神不好，又过度劳累，

33、先回去休息，等养好了精神，明天再上班”。,当时祁广辉用恳求的眼光看着我说：“白班长，咱出来不就是为了挣俩钱嘛。我家在农村，这五六百块可不是个小数呀，你就让我上吧。” 我坚决地说：“挣钱再多，没有安全有啥用，这个班你绝不能上！”我的这一决定让他少开了不少钱，为这事他好长时间都不理我。 说心里话，看到在一个战壕里亲如手足的兄弟，因为自己的严格管理损失了五六百块钱，我的心里也很难受，但我不后悔，因为我知道，精神不好是个大隐患，与生命安全相比，其它的都是小事，别说几百元，就是再多的钱，也买不来一个家庭的幸福，买不来一个兄弟的平安。,第二，抓安全，一定要抓措施。井下条件经常变化，大家伙干活儿也比较辛苦。

34、如果在施工中遇到自然条件差，有的职工就有可能对安全措施打折扣，甚至“偷工减料”，如果班组长不加以制止，安全质量就没保证，就会造成安全隐患。一次快下班的时候，我发现一根锚杆打得不合格，要求返工，可是现场没有短钎子。我就要求到附近的三分队去借工具。去那里一来一回有一公里多，又是上山路，需要半个多小时，再说又快下班了。,有人说，一根锚杆也坏不了多大的事，再说喷进去以后谁也看不到。我就对大家说：我理解大家的心情，因为施工进度放慢，会影响大家的收入，可这样做，就给咱矿上留下了一个隐患，不定啥时候就会出事儿。在我的坚持下，借了工具重新打锚杆，直到达到要求才升井。虽然耽误了一些时间，但大家心里却踏实多了。,

35、第三，抓好安全，一定得多琢磨、多思考。多年来，我和工友们边干边琢磨，总结了一些班组管理的经验，也就是大家说的“六个三”班组管理法，即：“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高”。“三勤”就是勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三细”就是心细、安排工作细、抓工程质量细；“三到位”就是布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位；“三不少”就是班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少；“三必谈”就是发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会；“三提高”就是提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。,每天上班，我总是第一个到达井下工作面，从风门、绞车、轨道、耙斗机到掌子

36、面，都依次认真检查一遍，不放过任何一条隐患。发现问题，就马上把它写在旁边的小黑板上，并派专人前去处理。班中巡查时，再进行详细地复查，看问题是否及时处理，如有不能处理的，就做到口交口、手交手，进行严格的交接班。多年来，靠着这种法儿，许多隐患都能得到及时发现和处理。,我的第三点体会是：当班长，必须是生产上的“行家里手”。在一些人的印象中，煤矿就是“傻大黑”，煤矿工人也都是“大老粗”，干煤矿不要啥技术，只要会挥镐抡锤就行。其实，干煤矿也是个技术活儿。现在，井下生产机械化程度高，再也不是当年“人挖手推”的时代。这就要求班组长在技术上必须是一个“行家里手”。,刚参加工作时，看到老师傅熟练地打眼、喷浆，我

37、就很“眼气”，心想：我也要干出个样子。于是，我就认真地观察师傅们打眼的角度、深度，拌灰的湿度、喷浆的角度等操作要领，自己再仔细揣摩、实践。 下班回到家，找些技术方面的书慢慢琢磨，经过理论和实际的结合，很快，掌子头的各项活儿我都能熟练操作。不仅如此，有时看见机电工修风钻、开关等机电设备，我也凑上前去，“偷学”他们的技术。世上无难事，只怕有心人。经过长期的经验积累和认真学习，我先后拿到了5个岗位操作证，对生产中的各个环节、各道工序都了如指掌，派起活儿来也更加得心应手。,自己学的好，是一名好工人；带领全班职工把技术都学好，才是一个好的班组长。我常常对班里的职工说：“井下干活，不光要会干自己份内的活儿

38、，还要做到哪儿缺人，马上就有人能补上去。”我们班有个职工叫任玉东，刚来上班时只想着挣些钱。他认为煤矿技术没什么学的，都是下力活，谁都会干。我看他脑子好使，就专门找他谈心，鼓励他学习。在班里学习氛围的不断感染下，他的思想转变得很快，由原来的学不学无所谓，变得勤奋好学了。经过努力，他不但学会了开电车，还学会了开绞车、开耙斗机。现在，在队里哪个班都抢着要他。为什么？就因为他是多面手，放哪儿哪儿行！在我们班，每个人都有3个以上的上岗证，个个都是多面手。,我的第四点体会是：当班长，就要和大家心贴心。 在煤矿，生产班组是井下最前沿、最艰苦的地方，大家从这个环境中一起走过来，都有一种难得的感情。每月倒休班的

39、时候，我们班就利用这一天举行一次座谈会，班里全体弟兄们聚在一起，畅所欲言，总结最近的工作得失，对大伙儿在工作中的成绩和不足，也当都面说出来，提出改进意见。 一次井下施工时，因后方装车任务比较重，我就让在掌子头干活的一名工友临时调到后方装车。他当时很不乐意，觉得那么多人单单叫他去干重活，认为我在刁难他。看他不愿意的表情，我就主动和他一起去装车。升井后，我知道他心里的疙瘩肯定没解开，吃饭时我就专门叫上他，买了两碗面，要了一碟儿花生米，又弄了点酒，我们俩个一起又聊了许多。最后，他说：“班长，我本来心里有点不情愿，你这一说，啥也没有了，放心吧！”,家是矿工的大后方，家里氛围好，咱们上班才安心。作为班长

40、，我对班里15个职工的家庭情况、老人、孩子等都了如指掌。 逢年过节，我都会组织班里职工在一起聚聚，大家都带着孩子、爱人，欢声笑语，真像一个大家庭；除了这些，平时我还组织给工友们过生日，给老人、孩子过生日，谁家有人生病，大家都去探望。 经过长期的交往，班里面15个“小家庭”形成了一个和谐的“大家庭”。大伙儿就像亲兄弟一样抱成团儿，心往一处想，劲往一处使，生活上互相关心、工作上互相帮助。 说实话，这些年我确实比别人多付出了很多，有时也感觉很累，可是当想到每到队里调整人员时，班里的弟兄们都不愿意离开这个大家庭，就是累，心里也高兴！,煤矿是一个艰苦的行业，班长是个兵头将尾。20多年来，要把平凡的小事做

41、好、做对，要把艰苦的工作干得有滋有味，要把十几个工友团结得像一家人，就是要用心干事，爱心待人，恒心坚持。 我刚才给大家介绍的“六个三”工作法，是我们在实践中总结的一些经验，许多煤矿的班组长们也都在做。 做好这“六个三”，一是要用心，只有操心、用心，才能把每一个“三”做好；二是要有恒心，要能坚持，只有持之以恒地做下去，才会有好的效果；三是对班组的弟兄们要有爱心，有爱心才能把大家当做亲兄弟，你的话弟兄们才听，才能拧成一股劲。,一个班组是一回事，一个优秀的班组又完全是另一回事。一个优秀的班组长可以带出一个优秀的班组,这说明让班组成员凝聚成一个优秀班组的窍门在于班组长是否会管理班组,打造优秀的班组需要

42、班组长充分发挥自身的作用。 很久以来，班组长一直都在追求高绩效的班组管理。怎样才能让班组立于不败之地?怎样才可以让班组保持核心竞争力?这一直是班组长冥思苦想的问题。 班组长曾寄希望于工具、设备、技术和生产方式的改善，也曾用严格的制度来规范管理，更尝试过用默默的温情来感动班组成员，但是效果却不甚理想。,1.5 班组长的管理水平现状,为什么呢? 因为班组长所作的一切，也只是为了使班组成员快乐而且高效地工作。可是，管理班组是需要一定技能的,有些班组长由于不懂班组管理的基本技能，至使整个班组没有班组精神，人心涣散的事例比比皆是。 在班组之中，总有一些班组长，在管理班组成员时,对于那些真正有能力的班组成

43、员，班组长通常会犯一些错误，进入管理的误区。比如说，在一个班组之中，如果班组成员业绩突出，成绩优异，这说明班组长也有一定的功劳，这是勿庸置疑的事。 但是有的班组长，由于其不懂班组管理，不善管理，虚荣心大大膨胀，他常常会将取得的成绩据为已有，而在工作中出现的一些失误，常常让自己的下属去承担，这样的上司，这样的班组长，怎能赢得人心，怎能树立威信。,事实证明,这样的班组完全不能管理好班组，因为有调查显示,目前中国班组长的管理水平现状主要表现为以下五大方面: (1)人际关系协调能力差 某些班组长，主要是生产技术型的班组长，他们在没有担任班组长之前往往都是些业务能手，但是在人际关系协调方面缺乏一定的能力

44、，他们的管理方法通常都比较简单，常常把对待机器设备的方法带到了对待班组成员身上，不仅如此，他们还用对待自然科学的方式对待班组中出现的一些现象和班组成员之间的人际关系，这就导致了班组长和班组成员人际关系紧张，班组工作气氛不协调的现象，因此对这种类型的班组长必须进行人际关系方面的学习，以形成和谐的班组人际关系。,(2)盲目执行的管理 在某些班组中，还有一类班组长属于盲目执行型的管理方式，虽然身处现代社会，其管理方式却带有浓厚的计划经济的特点，这就造成了他们缺乏创新和管理能力，在工作态度和工作作风方面表现出生硬作做的特点，并给班组成员留下一种官僚主义的感觉，导致班组难以管理。,(3)大撒把式的管理

45、在某些企业中，有些班组长当初被委以班组长一职时，内心其实并不是很乐意担任这一职务，只是由于企业管理者的信任而勉为其难，所以这种班组长即使在上任后也不会积极管理，采取无为而治是他们喜欢的管理方式，得过且过、责任心是其管理的主要表现，这就使得班组没有凝聚力可言。这样的班组长也是徒有虚名、没有任何威信可言。,(4)劳动模范式的管理 有些班组长，在实际工作中属于劳动模范型，踏踏实实、勤勤恳恳的工作作风深受班组其他成员的赞赏，可是这种类型的人不适合担任领导工作，因此当他们担任班组之后，班级管理也是相当混乱，因此劳动模范型的班组长有必要进行管理能力方面的学习，这样才能胜任领导工作。,(5)哥们义气式的管理

46、 哥们义气型的班组长就像一个老大哥，他们对待班组成员常常像哥们一样，这种江湖感情延伸到工作中自然也容易义气用事，缺乏工作原则性，虽然人际关系融洽，但这样做无异于让班组成了一个非正式的小团体，这样的班组长几乎不能发挥出自身应有的作用。 上面这些现象说明，班组的管理水平处于偏中下水平，那么班组的绩效也一定处于偏中下水平，由此班组要想提升企业效率，就必须改变班组长的管理现状。,事实上，正是由于班组长忽略了班组的管理，才使得班组管理陷入困境。因此，班组的团结合作、高效的业绩来源于班组长的管理方法，班组长运用正确的管理方法才能调动班组成员的积极性和创造性。 有的班组长困顿于班组之中，有的班组长则驰骋于班

47、组之中，其本质差别在于是否掌握了班组的基本管理技能。 如何把年轻的激情更高效率地转化为成长?如何在心比天高时最大限度地避免重蹈前人覆辙?如何清醒、前瞻地理解我们所处的班组环境，从而未雨绸缪、泰然处之?,很显然，我们需要一批批卓越班组长的诞生和成长。而这一诞生和成长的过程，其实就又在学习的掌握管理的方法。本丛书为班组长改变管理理念，学习管理技能，快速成长为卓越之士提供了先进的思路。 班组长要为成功找方法，不为失败找理由。,班组长管理班组时，还要注意管理要有原则，否则就难以对班组成员进行统一管理，班组就会人心涣散，可以说注重原则是打牢班组管理基础的落脚点。 讲究原则是班组管理顺利进行的保障，也是班

48、组战略实施的出发点和落脚点。虽然班组在班组中是最小的一个组织单位，但它在班组中却是最强健的细胞，所以说，班组管理的好与坏，会直接影响到班组的生存与发展。因此，管好一个班组是班组长必须做到的，具体要做到“两大原则”。,1.6 班组管理原则的重要性,原则一：作为班组长，在管理中我们必须要做到“管理无小事”的原则 班组长是一名特殊的班员，身上承担着管理者的责任。因此，在工作时，班组长应该紧密关注现场工作中的每一个环节，要做到细中有细、千万不可疏忽大意，否则可能就会发生重大事故，甚至造成人员伤亡。在生活上，班组长应该关心每一个班员，当班员有困难时，应尽最大的努力去帮助，并且要善于观察每个班员的工作情绪

49、，如果发现某个班员有不良状态，就要多做思想工作，善加引导，让他感受到集体的温暖和班组的关怀，有一种家的感觉。,作为班组长，在生活上我们要多多关注班员的生活情况，一句热心的问候、一个激励的眼神、一个真诚的关怀，都会让班组成员感受到集体对他们的重视。在工作中，我们要做到班前布置，中间控制，事后检查。因此，班组长必须要做到“管理无小事”的原则，,原则二：作为班组长，在管理中我们必须做到“公正、公平、公开”的原则 案例： 小张的错误 小张是一家大型生产企业的一位班组长。一天，他的一个亲戚来投奔他，让他给找一份工作。小张看到是自己的亲戚，觉得应该帮助他找到工作。随后他利用自己的职权将这个亲戚调到公司来上

50、班。,过了半个月，该亲戚又让他帮着给转正，小张不好意思拒绝，又利用自己的权力将尚未满试用期的亲戚给转了正。 又过了几天，小张班组的一位副班长因犯了重大错误，被公司给开除了。然后小张班组就开始竞选副班长，其中有一个技术过硬、且在各方面都有能力的人非常适合这个副班长职位。小张也觉得他非常适合，正打算将他提升为副班长时，这时候这个亲戚又提出了让小张提升他为副班长的请求。,刚开始，小张也不愿意，因为他觉得这个亲戚任职的时间太短，且不具备当副班长的能力。可是，该亲戚搬出了家条，说：“你真是我的好亲戚啊，宁可重用外人也不重用我。亏你还是我张家的人。” 小张听了后，觉得亲戚说得也对，俗话说：“肥水不流外人甜

51、”，随后他力排众已，让这位亲戚当副班长。后来，这个非常有能力的人，觉得在这个班组中无法实现自身的价值，就辞职了。渐渐地，小张班组的成员变得越来越不团结，工作效率也上不去。 企业领导知道了事情的全部，就将小张免职了。,问题： 也许您也是一位班组长，而且他也是您的下属，当他提出一些不合理的请求，您会同意吗? 如果您有自己的看法，请说说您的看法！,案例分析： 上面的案例，给所有的班组长敲响了警钟。班组长是制定班组制度的人，正如上面例子中的小张。尽管小张对班组的规章制度非常清楚，然而却经不住亲戚的冷言冷语，违背了自己的职责。以至于最后落到了被免职的下场。很大原因就是班组长的素质和修养还不够高，无法做到

52、“公正、公平、公开”的原则。,因此，作为一名合格班组长，在管理成员时，首先要做到以身作则、严于律已、遵章守法、大公无私，在各方面都要做出榜样，要协调全班人员相互配合，发挥每位成员的作用。在工作上更应做到一丝不苟，否则难以服众。并且要不断提高自己的素质和修养。 因此，当你的亲戚向你提出不合理的请求时，你应考虑到自己的职责所在，要做到诚实奉公。虽然拒绝了亲戚的无理请求有可能会得罪自己的亲戚，但这样最起码问心无愧。,另外，在奖罚过程中，也要做到公正、公平、公开对待每位班组成员，要赏罚分明，不要偏袒自己的朋友、亲戚，要做到任人唯亲，唯才是用，以德服人，否则就会导致不公平。 还有就是要提倡“能者上，平者

53、站，庸者下”的政策，给有能力的人足够的空间，真正把他们的才华展示出来，让他们实现自身的价值，这样才能让每位班组成员都心服口服。,因此，班组成员是班组的“细胞”，管理好一个班组成员是班组管理的基础。班组长是班组中最重要的管理者，他在班组的管理中启着重要的角色。班组长是否遵守原则管理班级会影响到班员对班组的态度。如果班组长滥用手中的权利去搞人情化管理，结果只有害人害己。 因此，作为一名班组长，做任何事都要讲“公正、公平、公开”的原则。,长效机制，即能长期保证班组制度正常运行并发挥预期功能的制度体系，班组长只有在长效机制上下功夫，才能逐渐建立和完善班组管理体制。因此，班组就必须随着时间、条件的变化而

54、不断丰富、发展和完善长效机制，使其不断的发挥作用。 长效机制，我们也可以将其分开说，长效机制中的“长效”两个字，是指某种事物能长期有效，它起着强调的作用，而机制是指经过实践检验证明，有效的、较为固定的一种方法。长效机制是班组和班组成员在执行班组规章制度过程中形成的相互作用、相互影响的关系和变化。,1.7 建立班组管理的长效机制,也许您会说，制度不就是机制吗?这种说法是错误的，机制是和制度联系在一起的，但是我们要清楚制度并不等于机制。机制是一种有机体组合，它是相互作用、相互联系的，而且它是运动的、无形的。制度是班组为了规范班组成员的行为而制定的一种强制手段。 所以说，制度只有在执行时才能进化到机

55、制。而机制比制度高一个层次，机制的形成是需要与制度相互关联，只有执行制度才能形成机制。所以班组在制定制度时，往往会考虑到其全局性、稳定性、时效性，绝不会是朝令夕改。而建立一个机制，首先需要的就是有一套完善的制度。这就是一个班组有效的长效机制。,最后，我们将长效机制定义为以下三个特点： 规范性，即班组用来规范班组成员行为的一种制度办法规程; 稳定性：即班级具有固定的目标，且能正常运行; 长期性：即班组的这一固定目标具有长期效应。,案例： 在21世纪，中国越来越多的富有创新精神的班组正以飞速的发展方式成长。班组之间的竞争，已是不争的事实。因此，看似势头很好的公司也可能一夜之间就陨落，这是班组变革所

56、带来的，90%以上的班组适应不了“高原反应”，最后导致“缺氧而死”。当然在恶劣的竞争中，也有一些班组奋力反抗存活了下来。例如联想集团。 联想集团之所以成功，并能在激烈的竞争存活下来，凭借的是管理，联想人把管理分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。,千禧年，联想迎来第一次信息化浪潮，这样班组内部的管理压力随之增大。同时，联想也面临着其他班组的竞争。这样，联想集团为了确保基业常青，不断改善原有的管理制度，实现了多元化发展，提高了班组的竞争能力。 联想的措施如下：建立学习型班组：为了配合转变，联想集团成立了专门的知识管理部，对全集团的班组成员进行培训，对集团进行知识管理。,强化自己的核心竞争力：

57、对班组的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。 战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变;后台产品从产品模式向方案模式转变;服务方增值服务扩展到服务业务。 最终结果是联想在计算机领域独立潮头。,强化自己的核心竞争力：对班组的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的核心竞争力。 战略转变：即前端产品实现从单一到丰富的转变;后台产品从产品模式向方案模式转变;服务方增值服务扩展到服务业务。 最终结果是联想在计算机领域独立潮头。,问题： 为什么众多的公司会在竞争中落败?联想公司为什么能在恶劣的竞争中存活下来? 也许贵公司也面临着这样的问题，如果您是班组的头头，您将怎么做

58、?,案例分析： 据我了解，很多班组之所以会死得越来越快，是因为其班组环境发生了变化，班组的环境是快速的、复杂的变化环境。当班组在竞争中，新的环境逼着班组不断地做新的决策，不断地调整经营决策和经营理念，不断地让市场检验新的产品。然而，这些班组的制度管理、班组成员知识、班组成员技能的更新速度不能跟上日益发生变化的环境，因此，导致企业破产。,21世纪，是人才、技能、知识的世纪，那些优秀的班组之所以会存活下来，并不断壮大，不仅仅是因为中国的经济体制发生了改变，而是因为它们具有能够克服体制障碍的能力。它们班组中拥有惊人的学习欲望和适应环境能力的班组成员。 在如今的时代下，商业竞争瞬息万变、危机四伏，要想

59、使班组在竞争中存活下来，使班组持续健康发展。良好的班组文化是必需的，因为班组文化是班组永续经营的发展动力。而班组成员是班组的中流砥柱，它们是维持班组永续经营、发展的重要角色。因此，作为班组长首要的任务就是对班组成员的管理和培养，从而建立一套完善的长效机制：,一、制度建设是创建长效机制一个良好的前提 制度是班组班组成员共同遵守的办事规程和行为准则。 制度能够保障班组文化更好的实施，它能约束班组成员的行为，上面我们已经为班组成员制定了学习机制，但是制定再好的学习机制，如果没有通过制度来保障，最后也是一套空话而已。 不过，我们要确保制度不是束缚班组成员学习文化的枷锁，而是推动班组成员学习的推进器。因此，我们需要建立一套完善的制度。,二、学习是班组确立的优势，是保证长效机制的核心竞争力 市场竞争是人才的竞争、班组成员素质的竞争，因此作为班组长，提升班组成员整体素质，是增强班组竞争力的有效因素。 1.建立学习机制：这个机制的主要作用是把班组成员完成和完不成任务的问题给列出来，然后将完成的经验和完不成的问题作为班组内部学习的目标和素材。最后将这些积累下的经验做为班组长培训班组成员的手册，形成规范就能避免班组成员再犯同样的错误。,2.注重学习机制保障：要不断树立班组成员全员学习、终身学习、全方位学习和延伸学习的理念;要让班组成员有明确的学习目标，并且不断激发班