管理学基础案例答案ppt课件

1、把所有鸡蛋放在微波炉里问题： （1）格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分） （2）格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（10分） （3）“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？（10分） 1.答:战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业战略是由组织最高管理层制定的，是企业家经营管理思想的集中体现。格兰仕战略转移的依据有以下几点： (1)60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至90年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟； (2)微波炉在中国却是

2、新兴行业，曙光初现的产品，随着大家电的普及、人民收入和生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场； (3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。 2.答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。格兰仕以战略眼光选择微波炉行业，

3、集中全部资源，大胆且成功地战略转移： 第一：关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉; 第二引入一流的设备 、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大; 第三专一化生产这一品种，做大、做强、做精; 第四实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为251；1996年产量为65万台，市场占有率为 3485；97年产量接近200万台，市场占有率为 476，高居全国国内外品牌第一位。 3.答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额

4、或市场占有率，而组织业务范围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中经营一种产品，一旦该产品的市场需求有明显下降，企业可能会快速陷入困境，所以要求企业经营者必须时刻关注企业外部环境的变化趋势，适时的调整本企业的经营方针。“将所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”将这句话引入经营上就是选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化的经营，这是中小企业经营战略的理想选择，在企业势力不强、内部资源不足的情况下，企业应优

5、先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成为大企业。,1,案例 成荣的授权计划 问题： （1）你认为成荣面临的主要问题是什么？（15分） （2）你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分） 答1：成荣的领导方式变得不合时宜了，存在的主要问题是： 第一：成荣的领导方式属于专制式，这是一种独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自行作出各种决策，从不考虑别人的意见， 领导者预先安排好的一切工作内容。工作程序、工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领导者从来不传播更多信息。下级没有机 会参加决策方案的制定，而只能奉命行事。成荣控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下

6、属只是他可以随意支配的助手。虽然 在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来的高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。但是 当下属将要执行各项计划的时候，成荣便开始担心，虽然在顾问的劝说下成荣打消了干预的念头，但这些已表现出原本成荣达30年之久的专 制式领导并非由授权计划而得到真正的体现，而张浩把产品直接销给零售商的计划被成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现 出成荣的专制式领导方式。 第二：成荣领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态，“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现， 把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何解释，这

7、些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。 第三：成荣与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通，会议中， 成荣没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也并能从成荣的角度来说明自己计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态体现，而造成冲突以至于会议中断。 答2：对于成荣的授权计划的建议有：加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权管理。 授权是上级主管者随着职责的委派而交部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点： 第一：改变管理作风。由原来的专制式领导方式变成参与型领导方式。在下放权利的同时保留知情权与建议权利。 第二：必须调

8、节成荣的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”，客观理智，尊重他人。 第三：有效授权，注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 第四：提高沟通技巧，善于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失效。,2,案例 厨房失火问题： （1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10） （2）什么是预先控制？（8）其对于有效的管理具有怎样的意义？（12） 答（1） 这个案例主要蕴含了管理的控制职能。 控制是组织一项重要的管理职能。它是管理者为保证组织目标以及为实现目标所制定的计划得以实现，管理者对计划的执行过程进行监督、 检查，如果发现偏差，要及时

9、采取纠偏措施的过程。控制是组织的一项重要的管理职能，在管理实践中具有不可替代性，控制工作是组织中每一个管理人员的职责。 （2） 预先控制，又称为前馈控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取 措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 预先控制就是“防患于未然”，它是控制的最高境界。通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据 信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，因此，控制在信息反馈和采取纠偏措施之 间往往由于存在时滞而使管理者丧失了纠正偏差时机。也就是说管理更需要在

10、问题发生之前就采取有效的预防措施即预先控制，在问题发生 之前就采取有效的预防措施，可以避免偏差和损失的发生。,3,案例东方电力公司的计划工作问题： （1）计划工作的步骤是什么？（6分） （2）怎样才能使该公司有效地制订计划？（12分） （3）如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？（12分） 1.答：计划工作主要是指制订计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。完整的计划工作应包括以下的步骤： （1）机会分析，包括对外部环境的分析，内部因素的分析，自身能力的分析，竞争对手的分析

11、。 （2）确定目标。对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，目标包括长期目标和短期目标。 （3）明确计划的前提条件。分析、研究和确定计划工作的环境，或者说就是预测实施计划时的环境。 （4）提出可供选择的方案。通过发挥创造性，挖掘实现目标的各种行动方案，并分析它们的优缺点。 （5）评价各种备选方案。评价标准包括确定的目标、计划的前提条件。 （6）选择方案。根据评价结果，从各种可行方案中选出最令人满意的方案。 （7）计划分解。可以沿空间和时间两个方向进行。即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实，同时将长期计划分解为中期和短期计划，最终形成一个计划连锁体系。 （8）编

12、制预算。用预算形式使计划数字化。 2、答：首先根据公司内外环境及其变体趋势，公司的自身资源状况确定公司的总目标，再制定各部门的分目标。分目标的制定要以总目标为依据，各部门之间必须相互协调，彼此呼应，融为一体，切忌独立决策、各行其是。只有这样才能有效地制定计划。 3、答：根据东方电力公司的性质，可以按照计划的广度分类将计划分为战略计划和作业计划。战略计划应有于整个组织，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。 作业计划是规定总体目标如何实现 细节性的计划，是以某项职能或活动为对象，有中低层管理人员根据战略计划的要求来制定，内容具体，操作性强。东方电力公司先确定企业在一定时期内

13、所要达到的目标，根据这个目标制定一个长远的战略性计划，为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤和措施。由于战略计划是一项长期计划，所以还应将这份计划沿空间和时间两条线制订作业，即将战略计划分解为部门计划和中、短期计划，部门计划最终分解为个人计划，将企业目标落实到每个企业员工，使员工的个人目标与企业的总目标保持一致。 依本案例的具体情况，还可以按照组织管理职能进行分类。通常与组织中按照职能划分的部门相对应。那么，企业的各职能部门在战略计划的框架下，制定本职能部门的具体计划。,4,案例飞跃自行车厂的困境问题： （1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？（10

14、分） （2）对于张厂长来说，当他做决策时，要特别考虑那些环境因素？（10分） （3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（15分） 答1：(1)减产的主要制约因素是员工失业等； (2)转产的主要制约因素是技术和人才等； 外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么，不可以做什么或者暂时不能做什么。燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标，因为从外部的扶条件来说，近期的实现太阳能自行车的设计、生产和销售是不太可能的。 当经厂长

15、在外部环境变化前，想通过自身的变动来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：(1)人力资源和技术资源的制约，飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的，飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，k另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。(2)资金资源，当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自职工的思想以及组织内部原因的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当

16、花那个代价是否应当让一个外面的人来打破组织内部的分配机制的认同，由此我们最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内部原有的关系格局和利益机制。 (3)兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 答2：对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？ 对于张厂长来说，当他做决策 时候，要特别考虑以下环境因素：外部环境与内部环境。 一、组织的外部环境是指对组织的绩效产生潜在影响的外部因素，它分为宏观环境和产业环境。 （1）宏观环境：即社会在环境，是指对某一特定社会中的所有组织都产生影响的环境因素，包括经济环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境

17、和全球化环境等。 （2）产业环境：又称具体环境或中观环境，是指与特定组织直接发生联系的环境因素，包括竞争对手、顾客、供应商、战略合作伙伴等。 二、组织的内部环境是指组织拥有的资源条件，由组织内部的物质环境和文化环境组成。 （1） 组织的物质环境：是指组织拥有 的各种资源，主要包括组织的人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等。 （2）组织的文化环境：一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度及健全的组织结构等；二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学及组织的精神风貌等。 答3：如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？ 不管是减产、转产还是兼

18、并，张厂长可以做出他的任意选择。,5,案例 贾厂长的管理模式 问题： （1）什么是“经济人”假设和“社会人”假设？（10分） （2）贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？（10分） （3）新规定在执行过程中出现了问题，如果你是贾厂长，你该怎么办？（10分） 答：（1）经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。 经济人意思为理性经济人，也可称实利人。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作经济动物来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。 社会人假设认为在社会上活动的员工不

19、是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。因此，“社会人” 的假定为管理实践开辟了新的方向。“社会人”假设的管理理论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和 麦格雷戈等。 （2）贾厂长以“社会人”假设的人性观对待员工，如，制定规章制度时考虑多方面因素，尊重人，讲民主等。 主要体现在根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款

20、的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 （3）鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，应深入调查研究并充分与工人讨论民主协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造

21、女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。如果我是贾厂长，我打算采用人才战略来强化公司，采取一些奖励政策来激励员工，例如，不违反常规2个月者将颁发奖金，每年过节奖发放福利，解决员工住房和孩子上学问题等激励手段。我将采取培训优秀员工，普遍提高员工的思想意思和文化实力，经常召开一些培训会议，使得车间又高的记律行，一切以提高员工素质为主，建立员工沟通渠道，理解员工的想法，实现人力资本价值最大化。,6,案例李英的困惑问题： （1）李英的困惑体现了哪种管理理论？（10分）需要层次理论、双因素理论、成就需要理论等。 （2）请运用有关理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析

22、。（10分） （3）如果李英有意跳槽到你所领导的企业，你应该在哪些方面采取措施以吸引他？请说明理由。（10分） 1）李英的困惑体现了哪种管理理论？（10分） 李英的困惑体现了内容型激励理论，具有明显的成就动机导向，特别符合内容型激励理论的成就需要理论。 内容型 激励理论是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论，而成就需要论主要研究激励的诱因以及起激励作用因素的具体内容，麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 麦克利兰认为一名高成就需求者具有以下特点： 一是相信自己的能力，渴望将事情做得更加完美； 二是倾向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标； 三是对工作的结果非

23、常关注，希望立即得到信息反馈，以便了解工作的成效。 （2）请运用有关理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。（10分） 李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入、权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。李英的情况适用于需要层次理论，每个人每一层次的需求都有一个饱和度，当某一需求达到饱和度时人就会有更高一层次的需求。需要层次理论中把人的需求分为五个层次，从人的最基本 生理需求到高层次的自我实现需求，而李英恰恰是低层次的需求都得到了满足，从而他有了更高一

24、层次的需求，也就是自我实现的需求，自我实现的需求下不能满足就使他产生了现在的困惑。马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展，此可用来分析李英在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李英的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。 （3）如果李英有意跳槽到你所领导的企业，你应该在哪些方面采取措施以吸引他？请说明理由。（10分） 企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。可以通过以下三个方面的措施吸引他，给予他激励。 第一：

25、为他安排相对完整的和有挑战性的任务，授予相适应的权力与责任； 第二，设立明确和较高的任务完成标准，提供适当的竞争机制； 第三，选择关键点督察他的工作情况和成绩，给予及时明确的评价与反馈。 具体来说可以在聘请他时向他说明在他上任之前公司有很难的问题或者说别人不能解决的问题需要他解决让其产生自我实现的欲望。上任之后我可以给他在开发新产品方面的一些权力，让他能有动力做好他的工作，这样能够使公司得到双赢，既能是公司得到收益又能满足他个人自我实现的需要从而提高员工的积极性，从某方面为说减少了成本。要吸引和激励处于这种需要的员工，必须在工作环境即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时

26、，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素”上，他在发挥自己的同时为组织做出贡献。,7,案例美华公司的职工管理制度问题： （1） 本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。（15分） （2） 根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（10分） 答1:本案例体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。许多管理学家、心理 学家和社会学家从不同的角度对怎样激励人的问题进行了研究，并提出了相应的激励理论。这些激励理论分为三大类，即内容型 激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。 （1）内容型激励理

27、论是着重研究需要的内容和结构及其如何推动人们行为的理论。其中有代表性的理论包括：需要层次理论、双因素理论和成就需要激励理论等。 需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕.马斯洛提出来的。他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人工作的因素。马斯洛把人类的需要归为五大类，需要层次理论按照需要的重要性及其先后顺序排列成人的需要层次图： 第一层次的需要是生理的需要。这是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有得到满足之前，其他的需要都不能起到激励的作用。 第二层次的需要是安全的需要。这是有关人类避免危险的需要，如生活得到基本保

28、障，避免人身伤害，不会失业，生病和年老时有所依靠，等等。 第三层次的需要是社交的需要。当生理的需要及安全的需要得到相当满足后，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。根据马斯洛的理论，人一旦满足了归属的需要，就会产生对尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。 第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，在他的需要层次理论中，这是最高层次的需要。 马斯洛认人，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。如果管理者能根据各自的需要层次，抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需要来激励他们的话，将会取得极好的激励效果。 （2）过程激励理论着

29、重研究人们选择其所要进行的行为和过程，即研究人们的行为是怎样产生的，是怎样朝一定方向发展的，如何能使这个行为保持上去，以及怎样结束行为的发展过程。主要包括弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论。 期望理论是美国心理学家弗鲁姆提出来的，它是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程的理论。这种理论人为，当人们有需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。激励水平 的高低=期望值*效价，这个公式表明，激励水平的高低与期望值和效价有密切的关系。因此，为了激励员工，管理者应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面帮助员工实现其期望值。 (3)行为改造型激励理论是一种主要研

30、究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的理论。这种理论主要包括强化理论和归因理论。 答2：员工参与管理是指让员工不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。现在企业更注重员工对于企业发展的参与性，因为这样的管理更多的是员工主动的发挥自我，也就等于将员工由被动形改变为主动参与，成为企业管理的一人份子，这样的管理不仅仅使管理成本大大降低，也为日后企业发展增加了人才储备。 职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而使他们认识到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，能够增强其责任感。 职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又

31、为组织目标的实现提供了保证。 美华公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，为公司节省了1000多万元。,8,案例鲶鱼效应问题： （1）这个案例中包含了怎样的管理原理？（10分） （2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？（10分） （3）将鲶鱼效应用于企业人事管理，带来哪些启示？（10分） 答1：鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的主要管理原理有竞争机制、激励手段、外部引进人才、激发冲突等，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。 （2）请用你所学过的管理知识解释这个现象？答

32、2：用鲶鱼作为激励手段。激活沙丁鱼使其保持活力，促进企业内部竞争。企业引入竞争机制，把那些富有朝气、思维敏捷的人才引进来，增强企业的生存能力和适应能力。在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。

33、这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。 本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 （3）将鲶鱼效应应用于企业人事管理，带来哪些启示？答3：外部招聘

34、管理人员，相当于企业中引进鲶鱼型人才，带给企业新鲜血液，激发企业的建设性冲突，促进企业发展。合理运用鲶鱼效应进行人事管理已经成为了现代企业在竞争中生存与发展的有效手段之一。但鲶鱼效应的运用却是不可盲目模仿、机械套用，企业应因时因地灵活应用。首先要认真考察企业是否需要引入鲶鱼，如果对企业优秀人才视而不见，弃而不用， 一味认为“外来的和尚好念经”，一味追求重金聘用鲶鱼，则会导致企业优秀人才的流失，即“招来了女婿，气跑了儿子”。其次，如果重金聘用，引入之后却用不上，既造成 人力、物力的浪费，也不利于企业员工积极性的发挥，总之，只有把握引入鲶鱼的最佳时机和技巧，才能制造出真正的鲶鱼效应。,9,案例 让

35、班组做主 问题： （1） 孟教授讲的领导发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？（10分） （2） 老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？（15分） （3） 实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？（10分） 答1：孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质

36、利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。 答2：公司的有关制度、员工自身的条件等导致老史的实践失败。 失败能够避免。 建立健全有关制度，如制定合理的生产定额范围：对员工进行各种培训，提高他们的工作热情；建立合理的奖惩机制等等。所以老史应该：重新召集班组组长开会，讲原则（先进定额水平）、讲要求并进行引导；对员工讲清楚，先进定额与大家收入、待遇等是密切 相关的关系；对目前定额的不合理要加以分析说明，提高员工的认识水

37、平。 答3：老史的做法不能算真正发扬民主，根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。真正的民主应具备以下条件：员工素质高，有能力，有抱负，自我管理意识强，能够具备讨论和解决决策问题的能力；决策问题的性质、特点和时间等方面适宜于民主讨论的问题；把民主讨论与集中决策有机结合起来；班组可以讨论定额问题 ，但老史要提出要求（先进水平）和因势利导，并最后有集中决策权。 该工段不具备这些条件。,10,案例上海印染工业公司的决策方法问题： （1）“上染”所运用的决策方法是什么方法？（10分） （2）这种方法的特点有哪些？（10

38、分） （3）“上染”对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？（10分） 答1：所运用的决策方法是德尔菲法。德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点：即函询和反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定的问题发函给某些专家(约15人),请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。 答2特尔菲法的特点： 第一，匿名性

39、。德尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利、口才、劝说、压力等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。 第二，多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正，意见越集中，结论的可靠性也越来越大。 第三，统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。 第三，这种方法的缺点是耗费时间。当需要进行一个快速决策地，这种方法通常地不通。这种方法可在组织缺乏资料作为决策根据进采用，也可与其他决策方法同时采用，相互补充。 答3：上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处? 成功之处： (1)预测题目的选择具体、明确，

40、适合实际的需要，能解决实际问题； (2)专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性； (3)调查表问题设计的明确、有针对性； 不足之处： (1)第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。 (2)专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。,11,案例升任公司总裁后的思考问题： （1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？（10分） （2）你认为郭宁要成功地胜任总裁的工作，哪些管理职能是最重要的？你觉得他能胜任吗？试加以分析。（10分） （3）如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使

41、公司取得更好的绩效？（10分） 1、答：郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比的变化：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用 ；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。 随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。从心理方面，他应该尽快转换角色；从工作方面，他应该将精力放在该公司的战略管理，

42、注重公司总体的、长远的发展规划，还要注重对外关系工作。等等。 2、答：要成功地胜任总裁的工作，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的计划职能、组织职能、领导职能、控制职能和财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。 郭宁刚适应了规划工作副总裁的职务，就接连被提升为负责生产工作的副总裁和总裁。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，个人认为能够胜任，因为他已经适应了规划工作副总裁的职务，也就能胜任总裁职务。 3、答：如果我是郭宁应该提高自己战略管理、组织管理、人际关系等方面的能力，提高

43、对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力等等，更多地关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才，协助自己开展工作，使公司取得最好的绩效。,12,案例索尼公司的内部招聘制度问题： 1、你认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？（5分）这种现象对组织有什么样的不利影响？（10分） 2、一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是你，将如何处理？13 3、你如何评价索尼公司的做法？如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生什么样的结果？ 答1：我认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中肯定存在，很多人都会有怀才不

44、遇的困窘，例如很多企业组织机构的岗位设置及人员安排方面存在庸人在位、不求上进还挡别人的路之现象。 索尼公司这种现象可以归结为存在沟通障碍，没有完善的激励机制，没有完善的人事管理制度。这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于激发和调动员工的积极性，不利于员工的个人目标与组织目标的统一，不利于增强组织凝聚力和促进内部各组成部分的协调统一，极大地影响组织的沟通效率。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的工项工作更加不适合自己，想要改变下却并不容易，许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，即这样做事普通人一辈

45、子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常 感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。 答2：对待这样的员工 可以给予适当的激励。 建立完善的激励机制、畅通的沟通渠道、合理的人事管理制度。特别是建立完善的激励机制， 根据情况采用合适的激励理论： （）内容型激励理论 需要层次理论，一般的人都是为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要，一般的人都是按照这个层次从低到高去追求并使自己的需要得到满足，已经满足的需要不再具有激励作用，因此，管理者应根据需要层次来确定激励行为。 双因素理论，将工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，将与工作

46、的内容紧密相连的因素称为激励因素，保健因素不能直接起到激励人们的作用，激励因素以调动人们的积极性具有激励的作用。 成就需要激励理论，人的生理需要得到满足以后，还有对权力、社交和成就的三种需要。 （） 过程激励理论 期望理论，当人们需要，又有达到目标的可能时，其积极性才会高。 波特-劳勒模式是以期望理论为基础引申出的一个实际上更为完善的激励模式，该理论认为一个人的努力程度取决于报酬的价值，以及他个人认为需要做出的努力和获得报酬的概率。 公平理论，个人会主观地将自己的投入同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力和程度。 （）行为改造型激励理论 强化理论，该理论认为人的行为因外

47、部环境的刺激而调节，也因外部环境的刺激而控制，改变刺激就能改变行为。主管人员可以采用四种强化类型来改变下属的行为：积极强化、消极强化、惩罚、自然消退。 归因理论，该理论认为人们把成功和失败归于何种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效都有很大的影响。总之，利用归因理论可以很好地了解员工的归因倾向，以便正确地指导和训练员工的归因倾向，调动和提高员工的积极性。 激励的手段和方法有： 物质激励 最突出的就是金钱的激励。 精神激励 目前企业经常采用的方法有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励和惩罚激励法。 员工参与管理 目标管理和合理化建议是员工参与管理的

48、很好的形式。 工作丰富化 这是一种有效的激励方法，不仅适用于管理工作，也适用于非管理工作。工作丰富化的目的，是为员工提供富有挑战性和成就感的工作。 答3：如果所有的此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，会产生越权；同时如果所以得此类事情必须由董事长或总经理去了解和解决，最多他只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。,13,案例王立峰的授权计划问题： （1）你认为王立峰面临的主要问题是什么？（15分） 王立峰面临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效的授权。 第一：王立峰的领导方式属于专制式，这是一种独裁式领导。主要特点是领导者个人独断专行，自

49、行作出各种决策，从不考虑别人的意见， 领导者预先安排好的一切工作内容。工作程序、工作方法，下级只能服从，除了工作命令之外，领导者从来不传播更多信息。下级没有机 会参加决策方案的制定，而只能奉命行事。王立峰控制公司达30年之久，对于所有事务都事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。虽然 在他发觉员工不欣赏自己的管理作风和自己年事已高已不适合原来的高强度的工作之后他决定授权，以实际行动获得了员工的认可。但是 当下属将要执行各项计划的时候，王立峰便开始担心，虽然在顾问的劝说下打消了干预的念头，但这些已表现出原本达30年之久的专制式领导并非由授权计划而得到真正的体现，而张浩把产品直接销给零售商的计划被

50、成荣直截了当的制止，不听任何解释的作法更是表现出王立峰的专制式领导方式。 第二：王立峰领导方式中存在“父母自我状态”的心理状态，“父母自我状态”的个性特征是权威和优越感。在与张浩问题处理上的表现， 把自己认为强加在别人头上，并不容许做任何解释，这些训斥的命令责骂式的权势作风充分体现了“父母自我状态”心理状态。 第三：王立峰与下属之间的沟通存在隔阂，造成交叉性沟通，会议中，王立峰没有听清楚张浩的计划便厉声打断，而张浩的回答也未能从王立峰的角度来说明自己计划的原因。双方都未以对方所预期的自我状态体现，而造成冲突以至于会议中断。 （2）你对王立峰的授权计划有什么好的建议？（15分） 答2：对于成荣的

51、授权计划的建议有：加强公司的管理制度建设，真正授权给下属，实行适当的分权管理。因为只有有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。授权是上级主管者随着职责的委派而交部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。对于授权计划的建议有以下几点： 第一：改变管理作风。由原来的专制式领导方式变成参与型领导方式。在下放权利的同时保留知情权与建议权利。 第二：必须调节王立峰的心理状态，由原来的“父母自我状态”转变为“成人自我状态”，客观理智，尊重他人。 第三：有效授权，授权时注意向下级授权者明确所授权责任的责任，目标和权利范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 第四：提高沟通技巧，善

52、于倾听，避免产生冲突，导致沟通的失效。,14,案例西湖公司的控制系统问题： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生在西湖公司里采取了预算控制方法和成本控制方法。 预算是以数字形式表示的计划，是组织中涉及收入和支出活动的一种量化标准。制定预算构成了组织控制的第一步，即制定控制标准。预算控制是组织控制体系中的重要内容。 对于营利性组织来说，降低成本是提高组织经济效益或获取价格优势的基本途径。因此，各级管理者必须树立成本意识，把作业系统运转过程中产生的各种成本费用作为重要的控制对象，并通过有效的成本控制，提高作业系统的运转效率和效益。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在

53、短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 控制措施刚刚推行的时候，有些管理人员可能会有不同意见。随着这些措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。 （3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答：控制系统是指几控制主体、控制客体、控制信息和控制措施构成的具有自身目标和功能的管理系统。 控制工作的过程是指在动态环境下，为确保组织目标的实现则开展的监督、检查和纠正偏差的管理活动过程。控制工作的基本过程包括三个环节： 首先，制定合理的控制标准。控制必须有标准，离开了可比较的标准就无法实施控制。因此控制工作过程的首要环节就是制定控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。 其次，建

54、立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。它可以分为二个步骤：一是评定或预测计划的执行情况；二是进行实绩与控制标准的比较，并判定偏差的程度。用于衡量工作绩效的各种信息应满足三个方面的要求：及时、可靠和经济适用性。评定了工作绩效后，与控制标准进行比较，确定有无偏差发生及偏差的大小，对于超出允许范围的偏差，管理者必须给予高度重视，分析其原因，并及时采取我针对性的纠偏措施。 最后，健全纠偏系统。纠正偏差是控制过程的第三步，要做好两项工作：一是偏差成因分析；二是采取纠偏措施。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。,15,案例准确决策与盲目投资问题： （1）决策包括哪些基本或动过程？其中的关键步骤是什么？（8分） （2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（15分） （3）科学决策需要注意哪些问题？（7分） 答1: 决策作为管理的一种活动，包括