2012第七章 领导与激励

1、1,第七章 领导与激励,第一节领导概念及领导权力-是什么？ 第二节人性的假设及学说-认识被领导的人？ 第三节三种领导理论-如何做领导？ 第四节激励概念-是什么？ 第五节 激励理论-如何找到需求？ 第六节激励的原则与程序-如何做激励？,2,第七章 领导学习目的与要求,3,第一 节领导概念及领导权力,一、领导的涵义和作用 二、领导者涵义 三、领导者权力的构成,4,一、领导概念与作用,1、领导概念 2、领导的作用 3、领导的特性 4、领导的种类,5,一、领导的概念与作用,1、领导：向下属施加影响，使其努力工作以实现组织目标的过程。,领导的作用 （1）指挥引导：认清环境、指明方向、统一思想认识。,（2

2、）沟通协调：步调一致。,（3）激励鼓舞：以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神，激励工作热情。,6,、领导的特征,（1）领导是一种活动过程。,（）领导的本质是处理人际关系，形成合力。,（）领导的工作绩效由群体活动的成效来表现。,7,4、交易型领导者与魅力型领导,交易型领导者 即关注领导者和员工个人之间相互交易的领导者。,魅力型领导者 是能使人们在追求组织目标的过程中超越期望，表现出突出业绩的领导者。,8,服务型领导,服务型领导 指致力于为别人提供附加服务的人，从而为实现组织目标和下属目标。,9,二、领导者与管理者的区别,管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式

3、权力； 领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。,10,3、 领导与管理的区别,11,三领导者权力的构成,领导权力：指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。 领导权力可以分为两大类五种 领导权力的构成 1 法定权制度规定的权力。属于职位权力。 2 强制权惩罚权等。属于职位权力。 3 奖励权属于职位权力。 4 专长权专业及特殊技能、知识创新能力和管理能力等。属于个人权力。 5 表率权来自于个人的魅力。,12,职位权力的表现形式,1）惩罚权 也称强制权，通过精神、感情和物质上的威胁，强制服从的权力。例：扣发工资，降职，开除。 2）奖赏权： 给予和

4、取消报酬的权力。 例：对下属人员的工资和奖金提升的决定。 3）合法权： 也称法定权，来自下级传统的习惯观念。 下级认为领导者有合法的权力领导他，且 必须接受。 例：质检人员要求工人返工，交警开罚单,13,14,个人权力,这种权力与领导者所处的职位无关，也可以说是非职务权力。它是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。 1）表率权 主要来自个人魅力。例：追星族 2）专长权 即知识权力，这种权力源于专业特长 。 所掌握的信息越是重要，且能掌握该信息的人越少，则他拥有的专长权越大。 例：医生、律师、教师,15,表率权如何建立,构建愿景,真诚对待下属,较强自我牺牲精神,自信乐观态度,用激情影响下属,16,

5、返,专长权的典范-裘法祖,裘法祖学识渊博，医术精湛，尤其擅长腹部及基本外科，对外科其他分支：脑外科、泌尿外科、矫形外科等同样造诣精深，是我国器官移植事业的开拓者和奠基人之一。正是他的专长权使得19781985任同济医科学院院长，1984年到去世任同济医科大学名誉校长。1993年当选中国科学院院士。2000年，获中国医学科学院中国医学科学奖；2004年，获得“人民医学家”称号，其刀法以精准见长，被医学界称为“裘氏刀法”。被人们誉为“中国外科之父” 。,17,案例,针对当前形形色色的管理现象，某人深有感触地说：“有的人有磨盘大的权力拣不起粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的

6、情况表明（ ）。 A个人权力所产生的影响力有时会大于职务权力所产生的影响力 B个人权力所产生的影响力并不比职务权力所产生的影响力小 C非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用 D这里所描述的只是一种偶然的现象，并不具有任何实际意义,18,课堂讨论题,为什么人一走，茶就凉？ 为什么技术部门的领导难当? 司机为什么怕警察? 明星们为什么都能拍广告？,19,案例,于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原

7、来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？,20,（1）经济人假设 （2）社会人假设 （3）自我实现人假设 （4）复杂人假设,第二节 有关人性的假设及相关学说,不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了 四种类型的人性假设,21,有关人性的假设,1、经济人假设: 人为经济利益而生存。 2 、社会人假设: 人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系获得认同感。 3 、自我实现人假设: 人们将自我实现当成人生的最高境界, 有很强烈的成就感, 通过富有挑战性的工作获得成功, 会产生强烈的激励. 4、复杂人假设: 人是复杂的，不仅因人而异，而且同一

8、个人因不同的年龄和环境而异。人的需求会因年龄，知识，地位，生活以及人与人之间的关系变化而变化。,22,麦格雷戈 提出X Y理论,1对“经济人”假设： X理论（以消极的观点看待人性） X理论主要内容： 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指挥 人生来是以自己为中心，对组织的要求和目标并不关心，多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，所以必须用强制的、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作 多数人干工作都是为了满足自己的生理和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作 人大致可以分为两类，多数人是具有上述特点的

9、人，少数人能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动，这些人才能负起管理的责任,23,基于对经济人的假说的管理对策,重视任务而轻视人的感情； 管理工作是少数人的事，与广大职工无关； 在奖励制度方面多一点； 采用物质奖励和物质惩罚的手段；,观点：泰罗制 对策：“胡萝卜加大棒”,24,麦格雷戈 提出X Y理论,2 对自我实现的人假设：Y理论（积极的观点） Y理论主要内容： 员工视工作如休息，娱乐一般自然 愿意主动承担责任，能够自我指导。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管

10、理者具备,25,3 对社会人假设：梅奥的人际关系理论,梅奥的观点 传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是激发工人积极性的唯一动力。 霍桑实验证明，人是“社会人”，影响人生产积极性的因素，除物质条件之外，还有社会心理因素 人际关系的影响力，比管理措施和奖励具有更大的影响。人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。,26,基于社会人的假说的管理对策,管理启示： 管理人员不应只注意完成工作任务，而应把注意力放在关心人、满足人的需要上 要求重视人们之间的社会交往, 通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性,27,3、“复杂人”的假设：Z理论,Z理论内容： 在美国型企业和日本型企业比较的

11、基础上提出。主要观点： （1）采取长期雇佣制度，通过减少员工的工作时间，削减奖金津贴来代替裁员； （2）缓慢的评价和提升（科技人员的绩效评估） （3）适度的专业职业发展途径。（一专多能） （4） 对职工全面关心，建立上下级之间建立融洽的关系。 5）集体参与决策 （6）分工负责制 管理启示：了解每个人的个别差异。对不同的人，不同的情况下采取不同的领导方式,28,案例分析,Jack最近总是提不起劲来干活，他已经在广告界打拼了近十年，房子也买了两套，可当初的激情早已被打磨干净。十年以来，无论他做出了多么有创意的稿子，哪怕连客户看后都眼前一亮，结果还是在一次次的讨论删改后，沦为了“产品展示+旁自说明”

12、的恶俗广告。时间久了，Jack的心态也麻木了，他的作品越来越像流水线上的其中一件，尽管年薪已有百万，可Jack想换个行业的念头却日益强烈。,29,案例分析,有这样一个小企业的老板，他视员工如兄弟，强调“有福共享，有难同当”，并把这种思路贯穿于企业的管理工作中。当企业的收入高时，他便多发奖金给大家；一旦企业产品销售状况不好，他就少发甚至不发奖金。一段时间后，却发现大家只是愿意有福共享，而不愿有难同当。在有难时甚至还有员工离开公司，或将联系到的业务转给别的企业，自己从中拿提成。这位老板有些不解，你认为这是什么原因？,30,第三节三种领导理论,一类：个人特性理论：集中研究有效领导者应有的个人特性。

13、二类：领导风格与个人行为理论：研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。 三类：情景理论或权变理论：集中研究不同的情况下采用各种工作作风和领导行为效果最佳。 三种理论各有侧重，但在内容和观点上是互补的。,31,一、领导特性理论,所谓特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。 领导者个人特性是指领导者的性格、智商、情商等。 性格是一个人对客观事物的稳固态度和习惯化了的行为方式。,32,1、智商是聪明、才智、智慧的概括,智商就是 IQ(Intelligence Quotient的简称)。通俗地可以理解为智力，具体是指数字、空间、逻辑、词汇、记忆等能力。 具体由七种能力构成：观察力、注

14、意力、记忆力、思维力、想象力、分析判断能力、应变能力。,1、智 商,33,2、情 商,情商：（EQ）：一种情绪的能力,自知:自知之明 移情:感知周围人的情绪 自律:是控制自己的情绪的能力 自强:不需要别人经常的刺激来推动 社交技巧:掌握人际关系的能力。,34,案例分析,张辉，31岁，有8年的人力资源管理工作经验，现在担任一家地产集团公司的人力资源经理。他工科出身，在大学同时获得一个管理学学士学位，2000年毕业之后做了半年的技术工作之后就转行从事人力资源管理工作，先后在几家大型的外企、上市公司担任人力资源主管经理职位，但是在领导团队方面的经验比较欠缺，曾经领导过一个5人的团队，但是不太成功。张

15、辉目前有一个获得晋升、担任重要领导职位的发展机会，但是他回顾以前担任领导角色经历，对自己是否适合于做高级领导职位表示怀疑。下面有一份清华大学经管学院行为与沟通实验室对张辉做的管理人员人格测评报告。,35,3、对领导的特性要求,36,4、我国对领导者的素质要求,37,领导班子的知识结构,一般领导班子里应当包括四方面的专业人才。 专业技术人才 组织管理人才 政治思想工作人才 生活行政专业人才 所以组织领导班子应该是具有多种专长的有机体，以形成具有“宽”与“深”、“博”与“专”相统一的立体知识结构。,38,领导班子的能力结构,组织最佳的能力结构是指不同能力型领导成员，按需要相适应的比例构成的多能力的

16、综合体。,将才,统帅,谋士,39,学习领导特性理论指导意义,有助于正确选拔和培养领导人才。区分领导者与非领导者的品质特征； 仅有良好的特性、素质还不能保证领导的工作效率，要充分利用这些特性和素质，进行有效领导，领导者还必须选择什么？ 领导者还必须选择,恰当的领导行为,40,二、领导行为理论,从领导作风的具体表现形式研究 1、三种极端理论 2、连续统一体理论 从领导者完成其任务的侧重研究 1、领导行为四分图 2、管理方格理论,41,（一）领导的作风理论,作风理论侧重研究领导者作风的类型以及不同工作作风对职工的影响。典型的作风理论包括：,（1）专制作风权力定位于领导者个人手中,（2）民主作风权力定

17、位于集体,（3）放任自流作风权力定位于员工个人,42,1、领导作风理论（勒温 利克特）,权力全都集中在最高领导者手中,权力共同协商使用,权力分散在每个职工手中,43,专制、权威式领导 家长式、独裁类型,职权,领导者,被领导者,所有政策、步骤、工作分配、奖惩 等均有领导者单独决定及主观决策,44,民主式领导 共享职权,领导者,被领导者,效率最高模式，领导采取鼓励及协助态度主要政策由群体讨论后决定的民主,职权,45,放任式领导 效率最低,领导者,被领导者,工作进行全依赖各人自行负责，领导者仅提供资源及信息，并不主动干涉，完全授权到了几乎弃权的类型,职权,46,领导作风理论效果评价,勒温和利克特认为

18、： 民主式可能效果较好； 专制式、放任式效果较差。 专制型：与被领导者保持一定距离、缺乏感情交流、组织成员可能存在消极与抵抗情绪，目标难以达成； 民主型：共享职权。群体成员有主动性和创造性，容易达成目标； 放任型:权力定位于每个职工，一切放任自流，目标也难以达成。,47,4案例 领导方式的确定2,以下是实际所观察到的某些领导的行为表现：自行做出并宣布决策； 强行推销自己所做的决策； 做出决定并允许提出问题；提出可修改的讨论计划； 提出问题、征求意见并作出决策； 规定界限但由集体作出决策；允许下属在上级规定的界限内行使决策权。对这7种领导行为的最适当分类是： A属于专制式，属于放认式， 属于民主

19、式。 B属于专制式，属于民主式，属于放任式。 C属于专制式，属于民主式，属于放任式。 D属于专制式，属于民主式，属于放任式,48,案例 领导方式的确定3,某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性

20、，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。 请问：根据以上情况你认为A经理对这二个部门应如何实施领导,49,2.领导行为连续统一体,领导方式是一个连续变量，从“独裁式” 领导方式，到民主化 “放任式”领导方式之间，存在着多种领导方式。 从以领导者为中心到以下属为中心的各种作

21、风，民主与独裁仅是两个极端的情况。如图 所示：,50,三.领导行为四分图理论,关心生产：对组织事项所持的态度。 生产导向：强调工作，把成员视为达到目标的工具。 关心人：对组织中人所持态度。 员工导向：重视人际关系，考虑下属的需要，承认人与人之间的不同。,51,高关心 和 低主导,高主导 和 高关心,低关心 和 低主导,高主导 和 低关心,高,低,低,高,关心型,主导型,52,案例分析,总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什

22、么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断： A王翔属于任务导向型领导。 B王翔属于关系导向型领导。 C王翔属于民主型领导。 D王翔属于专制型领导。,53,四管理方格理论,这是一张九等分的方格图，横座标表示领导者对生产的关心程度，纵座标表示领导者对人的关心程度。每项标准分为9等分。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导倾向类型。 关心生产为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成81种不同的领导类型。 五个代表性领导者类型：,54,1.9,9.9,

23、1.1,9.1,5.5,关心人,关心生产,贫乏型（1.1）付出最小努力完成工作。 任务型（9.1）只重视任务而不重视下属。 乡村俱乐部型：（1. 9）只注重下属而不关心任务。 中庸之道型：（5 .5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。 团队型：（9. 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。,管理方格种类,55,案例分析,某大学计算机系的系主任王教授对新来系里工作的刘博士说：“下周一上午我们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文的选题及博士论文的研究情况，还有研究专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合适的教学和科研工作。”从王主任的话来判断，他所表现出来的管理风格最接近于下列哪

24、一种？ A5.5中间型。 B. 9.9战斗集体型。 C. 1.9俱乐部型。 D. 9.1任务型。,56,五、领导的权变理论,1.领导的权变理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。,领导方式权变理论 S = f （L，F ，E ） 领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境) 领导者特征：领导类型 追随者特征：下属的成熟程度 环 境：领导职位、任务性质、上下级关系,领导效果好不好，不仅取决于领导者本人素质和能力，还取决于许多客观因素。,57,、菲德勒模型,1、影响领导形态有效性的环境因素： 领导和下级的关系，职位权力，任务结构。 2、有效领导的权变模型

25、”，其中包含了两种基本领导风格和三种情景因素，三种情景因素又分别可组成八个明显不同的环境。 3、领导方式应与环境类型相适应，才能获得有效的领导。,58,有利的 中等的 不利的 情境类型 领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 职 权 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,任务取向,关系取向,情境因素,绩效,在最有利和最不利的情境下，任务型领导方式较为有效,其它情况下，关系型领导方式较有效,菲德勒 权变模型,59,、菲德勒模型应用,在领导最有利和最不利的情况下，采用任务导向性效果最好。对领导者中等有利的情况下，采用关系导向效果较好。,60,3、领导生命周

26、期理论,美国学者卡曼提出的领导生命周期理论指出有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关。 成熟：心理和人格上的成熟，包括有成就感的动机，负责任的愿望和能力，具有工作和人际关系经验，受过相当的教育。 理论应用 成熟度高于平均水平，低关系和低工作。 成熟度一般，高关系高工作或高关系低工作。 成熟度低于平均水平，低关系高工作。,61,4、途径目标理论,加拿大学者豪斯把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出途径目标理论。 理论应用 高工作： 当工作任务不明确，职工无所适从，希望领导”高工作“，他们期望明确安排和工作任务 高关系： 如果任务明确具体，且清楚知道完成的步骤，这时希望

27、领导能“高关系”，使他们在工作中得到同情，赞扬和关心。,62,第四 节激励的涵义和要素,一、激励的涵义 二、激励的要素 三、激励的特性 四、激励的作用,63,一.激励的含义 激励是调动人们积极性的过程，即为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。,激励：激发某种动机和需要，使其产生积极性的行为。,64,2.激励的作用,有利于组织目标的需要 引导动机，导向对组织目标有利的行为上来 提供有利于组织目标行动的必备条件,有没有激励，效果大不相同。 工作绩效 = 能力 激励水平,必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情。,激发积极性,65,三

28、、激励的特点,2 特点: 激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。 人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要。,66,四.激励的要素,1、需要： 需要，是激励的起点与基础 未满足的需要是决定人们行动的根本原因, 由此而导致人们的行动动机, 强烈的行动动机将产生行动. 对人们的需求是可以调节和诱发的. 外部刺激，是激励的条件,67,四.激励的要素,2、动机：是指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目标的心理过程。 人们行为产生的直接原因。 一个人同时可由多种需要，即有多种动机，最强烈的动机才能引发行为。 3、行为

29、过程,刺激,需要,动机,行为,目的,68,4、积极性行为的表现方式,行为：人类有意识的活动 干劲：是否愿意从事某种工作。 责任心：对待工作尽心的程度 主动性：职工与监督、分工有关的表现。 创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是： 参与负责主动、创新,69,案例：表扬、批评和不管,管理学家曾经做过一个实验：将60个儿童分成3组，每一组20个儿童。对于第一组的20个儿童，只要看到好的事情就加以表扬；对于第二组的儿童天天不管不闻不问；对于第三组的儿童，看到糟糕的事情就加以批评，从来不表扬。 两个月以后，管理学家发现：第一组儿童的绩效要明显好于其他两个小组，其中最差的是天天受批评的小组。

30、在企业中，对于成人来说，最糟糕的结果是不管不闻不问的，那样将是最没有绩效的。,70,有一个富翁，特别喜欢吃烤鸭，于是重金聘请了一个大名鼎鼎的烤鸭大厨师，每天专门为他烤一只鸭。大厨师名不虚传，烤出的鸭皮脆肉滑，香喷可口。但富翁是个出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鸭，但从来没有说一句赞美的话。 不知怎么的，大厨师后来烤出的鸭，都只有一条腿。富翁觉得很奇怪，但碍于身份不便过问。但过了很久，烤出的鸭还是一只腿。富翁实在忍不住了，就问厨师“你烤的鸭怎么只有一条腿，那一条腿跑到哪里去了？”厨师说“哎呀！你不知道，这些鸭子都只有一条腿，不信，我带你去看看。” 富翁当然不相信，就跟着厨师到后院去看。这

31、时因天气炎热，所有的鸭子都缩了一条腿在树荫下站着休息。厨师说“你看，鸭子都只有一条腿”。富翁气不过，马上用巴掌使劲地拍了几下，鸭子受到惊吓，都伸出另一条腿，纷纷躲避。富翁说“你看，鸭子不是有两条腿吗？” 厨师答道“是的，如你早鼓掌的话，鸭子早就是两条腿了”。,激励小故事,71,第五节 激励理论,内容型 一、层次需要论 二、双因素理论 三、三种需要理论 过程型 四、期望理论 五、公平理论,72,一、 马斯洛需求层次理论,1、需要层次 （动物性） 生理需要：衣食住等基本生存 安全需要：人身安全、生活工作保障,（社会性） 社交需要： 友情：归属： 尊重需要： 自尊（有信心、有能力胜任） 他 尊（地位

32、、权力、荣誉、高收入等） 自我实现需要： 实现 自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。,73,1、马斯洛需求层次的种类,1、人的基本需求分为五种: 即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需求; 2、马斯洛认为，人的需求有层次性，从低级到高级，一层一层地去追求满足需要。只有下一个层次得到基本满足以后, 才会追求更高层次的需求;,74,75,案例分析,根据马斯洛的需要层次理论，下列需要哪项是按照从低到高的顺序排列的？。 （1）就业保障 （2）上司对自己工作的赞扬。 （3）工作的挑战性。（4）同乡联谊会。 （5）满足标准热量摄入量的食品。 A （5）（1）（4）（2）（3） B（5）（4）

33、（1）（3）（2） C（5）（4）（1）（2）（3） D（5）（1）（3）（4）（2）,76,2 应用：马斯洛需求层次应用,1、某一特定时期，多种需要同时并存，但其主导的需求应该只有一个, 其行为是由主导需求所决定; 4、激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。,77,表7-1 需要层次在企业中的应用,78,赫茨伯格双因素理论 1、赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。,1导致工作满意的因素激励因素。,2 导致工作不满意的因素保健因素。,对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。,这些因素只能安抚员工，不能激励员工。 当它们充分

34、改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。,79,80,2、赫兹伯格双因素的特点 满意的对立面是没有满意，而不是不满意，同样， 不满意的立面是没有不满意，而不是满意。,81,3、 理论应用：对企业管理的启示是： 要调动和维持员工的积极性： 要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。 但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。,试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而不能激励员工。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素的满足。,82,分析题,林肯公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销

35、售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。林肯公司不设最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。公司1958年开始一直推行职业保障政策。林肯公司极具成本和生产率意识。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，有利于生产率的提高。自30年代经济大萧条以后，公司还是年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。,83,分析,可以运用马斯洛的需要层次理论和赫兹柏格的双因素理论氏理论来分析此案例。案例中工人的安全需要得到了满足；奖金与绩效挂钩，起到了激励作用。结果

36、是不利于员工的流动。,84,三、麦克利兰三种需要论,美国心理学家大卫C.麦克莱兰等人观察和分析人们在工作中的表现后，提出了与管理工作联系更加密切的三类因素理论。 在基本生活有了保障以后，人们会更加重视精神需要的满足。 一是成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要； 二是权力需要：影响或控制他人且有受他人控制欲望； 三是归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。,85,权力需要,权力需求是指一种发挥影响力和控制他人的愿望。研究者发现，具有高度需要人，往往会追求组织中的高层职位；他们大多能言善辩、性格坚强、头脑冷静，总是希望他人服从自己的意志，并证实自 己是正确的。,86,归属需要,归属需要是一

37、种寻求被他人喜爱和接纳，力图建立友好亲密的人际关系的愿望与要求。 归属需要强烈的人往往热心快肠，乐于帮助别人能从与他人的友好交往与相互理解中得到乐趣。这样的人有较好的合作精神，对于维护一个集体中融洽和谐的友好关系有极重要的作用，但是对被集体所排斥较为敏感并会感到很大的痛苦。,87,成就需要,成就需要是指一种总是力求把每件事做得更加完善、取得超越他人的成就，不断获得新的成功的强烈的内驱力。有高度成就需要的人有极强的事业心，他们总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并且希望及时地了解自己工作的成效。,88,四 、亚当斯公平理论,1、公平理论内容 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括

38、：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 参照对象：他人 、 制度 、 自我,89,Q,I,P,I,Q,x,P,x,=,报酬偏高,公 平,报酬偏低,觉察到的比较结果,评价结果,当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感,公平理论,90,2、不公平感的代来的后果,按时间付酬 收入超过应得报酬：生产率水平高。 收入低于应得报酬：生产率水平低，质量低。,按产量付酬 收入超过应得报酬：产品数量增加不多，产品质量提高。 收入低于应得

39、报酬：产量高而质量低。,91,3、应用：解决不公平感的建议,1、按时间付酬能使员工提高生产率，以增加收入与付出比率中的付出额，保持公平感 2、对于计件付酬时，应注重质量，对不注重质量者不予奖励，能产生公平性 3、在设计报酬制度时要充分考虑其公平合理性,公平感受比收入的绝对值更直接地影响工作态度。 4、在一个组织内部，不考虑贡献大小简单化地普遍增加薪金报酬，其激励做用极为有限。 5、由于现实生活中, 人们往往容易过高地估计自己的投入, 而过低估计别人的投入, 这样很容易使人们认为自己受到不公平待遇. “红包”现象, 就是为了防止这一问题而采取的做法.,92,案例分析,张宁在大学计算机系毕业以后，

40、到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。对于这种情况，哪种理论可以较恰当地给予解释？,93,五、弗鲁姆的期望理论,1、期望理论内容 美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期首先提出了激励的期望理论。 期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行动。,94,请判断

41、:效价、期望值与激励力 一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万的销售额，公司将奖励你一套住房。 销售员可能的反应是： A、天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定努力争取 B、 1000万元的销售额，照今年的行情，我比去年再迈力一点，是能做到的。 C、.?,95,96,2、此理论的运用：要处理好三个关系 1、奖赏个人目标：奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。多种奖励方式！ 2、努力绩效：通过努力达到工作绩效的可能性。目标不要太高或太低！ 3、绩效奖赏：达到工作绩效后即可获得奖赏结果的信任程度。多劳多得，说话算数！,97,期望理论模型可以表示为：M=VE 其中:

42、 M：为激励力量，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。 V：为效价值 效价是指某人对目标价值的估计。 E：为期望值，即个人通过行动实现某一特定结果的可能性的判断。,M为动力， 即一个人 受到激励 的程度,E是效价，指当事 人对于获得某种 预期成果后组织 所给予奖赏的 偏好程度；,V为期望值， 指当事人采 取特定行动 后实现预期 成果的成功 概率。,98,第六节 激励设计的原则与方法,一、激励的原则与机制 二、激励的体系（环境） 三、激励的方法,99,一、激励设计的原则,激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率

43、。正确地激励应遵循以下原则： 创造条件，增加职工收入 满足一个人发表创新的愿望 满足创造价值的欲望 赋予归属感 满足要求自由的愿望 赏识人们的努力 满足人们对获取新经验的欲望 尊重人格 参与控制,100,2、激励的机制 1、激励机制是指组织的体制、制度、政策构成的组织运行的动力系统。在市场经济条件下，激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。 1）满足机制 2）升华机制 这是促使员工个人理想与社会理想（组织的、国家的理想）相结合，从而激发主人翁责任感的机制。 3）压力机制 这是克服人的习惯惰性，利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。也就是生活中常有的“背水一战”，“置于死地而后生”的激

44、励作用。,101,二、激励设计的体系,依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感,给予机会 职业发展 持续培训 参与管理,健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度,营造文化 企业精神 企业目标 企业风气,102,三、激励方法 管理者恰当而有效地运用激励手段和方法，则一方面直接影响员工积极性的发挥，另一方面也是在构建合理的激励机制。激励方法主要有以下几种： 1）物质利益激励法 2）目标激励方法 3）榜样激励 4）内在激励法 5）形象与荣誉激励法 6）信任关怀激励法 7）兴趣激励法,103,1、物质激励方式,金钱不是唯一的激励，但很重要，不可忽视。 工资的形式，其它鼓励性报酬、奖金、

45、优先认股权、红利等。 绩效工资 分红 员工持股计划 给予员工部分企业的股权，使其能分享改进的利润绩效 总奖金 知识工资,如何看待“金钱”这个特殊的激励物?,104,目标激励：尽可能增大目标的效价，增加目标的可行性。 教育激励 ： 政治教育，思想工作 表扬与批评：坚持以表扬为主，批评为辅，必须以事实为依据，要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果。尽量减少批评的次数，否则，会冲淡教育效果 感情激励： 在上下级之间建立融洽和谐的关系 促进下级之间关系的协调与融合，营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。,2、 精神激励：工作生活的质量,105,3 职工参与管理。,在不同程度上让职工

46、参与组织决策和管理研究。 感受到上级的信任、重视和赏识，满足归属感需要，体验到自己利益同组织利益密切相关，提供一个取得别人重视的机会，而产生责任感和成就感。,106,工作适应性 工作的意义与工作的挑战性 工作的自主性 工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈,4、工作激励：工作丰富化。,107,例：成功源于科学的激励方法 巴斯夫公司激励员工的五项原则,巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原

47、则是： 1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；2、论功行赏 ；3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；4、不断改善工作环境和安全条件 ；5、实行抱合作态度的领导方法。该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。 目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。,108,3、在某个管理培训班的课间，有两位老总在进行交谈。 王总：“刚才听老师讲激励，很受启发。” 李总：“是呀，我觉得老师讲，通过给予富有挑战性的工作、满足兴趣的工作、经常树立榜样等等这些方法都能对员工产生激励，很好

48、呀。这样既能让他们多干活，又可以少花钱。何乐而不为呀。” 王总：“不完全是吧。现在有几个人不跟你谈薪水呀，只要能产生激励，员工能把工作做好，多给点钱也值得，省事呀。不需要成天和他们谈成长、谈价值、谈挑战。忙都忙不过来了。” 你认为他们说得对吗？请你根据上述对话，谈谈自己的看法。 4、相信你在学习、生活中，一定受到过来自父母、老师、同学的激励。请你描述你当时的心情和感想。,109,第七章 领导总结,1.领导的五项权力 2.人性的假设 3.领导特性理论 4.领导个人行为理论 5.领导权变理论 6.需求层次理论 7.双因素理论 8.公平、期望等激励理论,110,案例一 答案提示 答：三个领导的风格有

49、明显的区别。张总经理的领导风格属于指导型；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的领导风格属于授权型。 2答：一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。本案例中，张总经理的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息不全，还不能确定李总经理的领导风格是否可取。,111,案例二答案提示 1答：如上问题反映出微软也存在着领导问题。事实上，领导问题极容易存在于成功的企业中。 答：微软的领导应该为企业制定更为明确的目标，使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通，协调组

50、织内各部门的关系，使各个部门在工作中达成共识，朝着同一个目标前进。另外，还应注意适当地放权，以提高企业的效率及员工的主动性、积极性。,112,案例二 黄工程师为什么要走 1？,助理工程师黄大佑，一所名牌大学的高材生，毕业后工作已八年，于四年前应聘到一家工厂的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同 仓库保管人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 黄厂长，一个有名的识才老厂长，一句“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述

51、多少遍了，实际上，他也是这样做的。四年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖力,113,案例二 黄工程师为什么要走 2？,两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想增加收入，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇

52、气说出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，他曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新意识的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋：“黄厂长确实是一个伯乐。”此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而,114,案例二 黄工程师为什么要走 3？,最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又

53、不好意思开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公桌上压着一张小纸条，写着：黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 问题： 1根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和人党对于黄工来说分属于什么需要？ 2根据公平理论，黄工的工资和仓库保管员的不相上下，是否合理？为什么？ 3如果你是黄厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工,115,案例分析,1答：根据马斯洛的理论，住房属于生理需要，评职称属于尊重需要，提高工属于生理需要，入党则属于自我价值需要。 2答：根据公平理论，黄工的付出要大于仓库保管员，因此他的工资应远远高仓库保管员。但事实上，两者的工资不相上下，显然违背了公平原则，属于不合理。,116,案例分析,3答：如果我是黄厂长，我可以运用马斯洛的需求层次论、公平理论、双因素理论等分析黄工离职的原因。首先，应提高黄工的工资，改善黄工的住房，解决类似的其他生活困难。这样做，一方面既坚持了“公平、公正”原则