战略管理与风险控制

1、管理咨询课程心得体会 NANCHANG UNIVERSITY 学生姓名： 李云飞 专 业： 工业工程 班 级： 112 学 号： 5404311093 2014年5月20日战略管理与风险控制摘要：风险无处不在，企业要做好风险控制，必须做好企业战略管理。本文简要介绍了战略的概念、战略管理过程的三个基本阶段:战略形成、战略实施和战略评价，同时对战略管理与风险控制的关系做了简要介绍，最后从风险控制角度提出了如何加强企业的战略管理。关键词：战略管理、风险、风险控制 风险就是事物发展的未来结果与人们事先的期望结果产生差异的可能性，或者说是人们对某事物发展的未来结果的一种不确定性。风险无处不在，规避风险，

2、获得最大利润是每个企业的最终目的。战略管理通常又被称为企业战略管理，是决策层次最高的一种管理。企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。企业要寻求最大利润的同时规避风险，必须做好战略管理。正文一、战略管理：1、简介：战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。战略管理大师

3、迈克尔波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。2、六大原则：(1)适应环境原则 (2)全程管理原则 (3)整体最优原则 (4)全员参与原则 (5)反馈修正原则 (6)从外往里原则 3、特征：系统性 科学性 艺术性 相对稳定性 4、三阶段：战略管理可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。 (1).战略规划：a界定当前业务和使命 b实施外部和内部审计 c形成新的业务发展方向和使命陈述 d将使命转化为目标 e制定战略来达成战略目标 (2).战略执行：a执行战略；在实践中，企业管理者可能要通过实际雇佣（或解雇）员工、

4、建设（或关闭）工厂以及增加（或减少）产品和生产线等方式来执行战略。 (3)战略评估：a评估绩效5、四要素：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。6、总结：(1)战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生

5、哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。(2)战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”；即战略选择。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上

6、的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业

7、使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。(3)战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分

8、配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。(4)战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，

9、但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。二、风险管理：1、简介：风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。2、概念：风险管理是社会组织或者个人用以降低风险的消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，从而以最小的成本收获最大的安全

10、保障。3、目标：风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全生产问题，还包括识别风险、评估风险和处理风险，涉及财务、安全、生产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。4、步骤：风险的识别、风险的预测和风险的处理 5、（1）、风险的识别：常见的方法有： 生产流程分析法： 生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，对其中各个环节逐项分析可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。 1.风险列举法指风险管理部门根据该企业的生产流程，列举出各个生产环节的所有风险。 2.流程图法指企业风险管理部门

11、将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险。 财务表格分析法： 财务表格分析法是通过对企业的资产负债表、损益表、营业报告书及其他有关资料进行分析，从而识别和发现企业现有的财产、责任等面临的风险。（2）、风险的预测：风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。风险的预测一般包括以下两个方面：预测风险的概率和风险预测的强度。 （3）、风险的处理：风险的处理常见的方法有： 避免风险：消极躲避风险。 预防风险：采取措施消除或

12、者减少风险发生的因素。 自保风险：企业自己承担风险。 转移风险：在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。6、风险控制方法：对风险管理研究的方法采用定性分析方法和定量分析方法。 定性分析方法是通过对风险进行调查研究，做出逻辑判断的过程。 定量分析方法一般采用系统论方法，将若干相互作用、相互依赖的风险因素组成一个系统，抽象成理论模型，运用概率论和数理统计等数学工具定量计算出最优的风险管理方案的方法。7、总结：总会有些事情是不能控制的，风险总是存在的。做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失

13、。风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。三、战略管理和风险管理的工具：1、战略管理分析工具： （1）、SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。作为战略分析。 （2）、波特五力模型（Porters Five Forces Model），由迈克尔

14、波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。作为企业战略规划。 （3）、PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（technological）、环境因素

15、(Environmental)和法律因素(Legal)。作为战略分析。 （4）、价值链分为基本活动和支持活动两类，基本活动包含：生产、营销、运输和售后服务等，支持活动包含：物料供应、技术、人力资源或支持其他生产管理活动的基础功能等。作为战略的概述。 （5）、 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。作为战略管理咨询问题的战略分析。2、风险管理分析工具：

16、 （1）、GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) ：在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历5个步骤，GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。作为风险管理和战略规划。 （2）、麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同

17、的价值观（sharedvision）。作为内部控制和风险管理。四、战略管理和风险控制： 企业战略管理过程分为:战略分析、战略制定和战略实施三个阶段。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键内外因素进行分析。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。 战略风险是从战略管理过程中不可避免地产生的，在战略分析、制定和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、收益的损失、信用下降、信息缺失、组织缺失、文

18、化缺失等。但企业活动是处于一种变化多端的竞争环境当中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成:运营风险、竞争风险和商誉风险三个部分。运营风险是企业在核心运作过程出差而产生的风险;竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险;商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使得企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战

19、略风险的问题。把风险降低到最低，这样企业才有可能在行业中立足。五、如何进行战略管理，降低风险？ 企业为进一步加强战略管理，提高企业科学决策和科学管理水平，需要从以下几方面做出努力： 1扩展企业战略的空间 2加强领导培训，提高其自身能力 3、让员工参与是企业战略能否贯彻的关键 4、寻找市场空隙战略 5、加强企业人力资源管理 6、特色经营战略 案例企业战略管理分析蒙牛的多元化战略一、 案例介绍： 战略介绍：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资

20、本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。蒙牛企业在前期已经取得了一定的竞争优势和品牌优势，但是在国内外乳业市场竞争更激烈的形势下，为了企业的长期生存与发展，有必要制定公司的未来发展战略。蒙牛可利用自己的产品优势、成本优势、技术优势等，不断扩大自己在乳业方面的经营领域，不断扩大自己的业务，同时开拓有巨大潜力的海外市场，不断扩大自己的市场占有率，树立自己国内外的品牌形象 。战略目标：以国际竞争的眼光制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，开拓新产品、新市场，不断扩大自己的经营领域和市场占有率，成为中国和世界乳制品专业制

21、造商的领导者。战略措施：1. 明确不同业务的发展战略方针。 2.与知名消费品公司进行品牌合作。 3.选择合适的海外发展模式。 二、战略分析：1、宏观环境分析（PEST）宏观环境政治科技经济企业社会文化 （1）、政治因素：毒奶粉事件后，中粮集团入股蒙牛，成为最大股东，这使蒙牛由民营企业转型为国企子公司。蒙牛集团作为一家上市企业，实现了股票的结构多元化，而股权多元化将会对蒙牛未来发展到“战略性、决定性”的作用，中粮的加入正循序渐进地发挥良好协同效应，包括改善蒙牛的原奶质量。另一方面，欧资证券行分析员指出，三聚氰胺事件后，中央高度重视牛奶行业的质量安全问题，蒙牛作为内地乳业三巨头中仅剩的民企，有中粮

22、入股或许正是中央的意图，所以政府的支持对蒙牛的海外扩张和国内发展提供了很大的帮助。 （2）、经济因素：伴随着经济的发展和城市化进程的加速，我国消费者对奶制品的需求越来越多。而在中国广大农村地区至今还是乳制品的消费空白区，随着农业生产结果的调整和城镇化水平的提高，乳品消费仿佛已经成为现代人生活中必不可少的一部分。 海外的的目标市场并非领先的奶制品供应国，目标市场对出口产品的需求随着社会经济的发展在不断的提高，目标市场已经具有了一定的规模，具有发展潜力。（3）、社会因素：蒙牛品牌在中国的成功推广，提高了年轻消费者对健康、营养的关注程度，改变了中国消费者对于饮用牛奶的消费习惯。但是近几年有一些不合格

23、的、质量卫生安全得不到保障的奶产品上市销售，甚至出现了假牛奶，这使部得分消费者对奶制品产生恐惧心理，对牛奶消费失去了信心，牛奶的需求量减小。作为中国知名品牌，在此时创造更高的信誉优势，提高市场占有率，同时扩大自己的经营范围，创造自己的品牌声誉，建设蒙牛新形象，赢得更多消费者的信赖。（4）、科技因素：2006年5月25日蒙牛通州工厂二期工程在北京通州食品工业园区正式开工。该工厂是目前亚洲最大的低温牛奶生产基地。围绕这个亚洲最大的低温牛奶生产基地，蒙牛以进一步的科技开发为突破口，巩固蒙牛在酸奶和功能乳品市场的地位。蒙牛拥有奶制品方面的领先技术，在全国不断的扩大自己新的生产基地，保证了产品质量。蒙牛

24、拥有海外目标市场的进口产品的技能，具有较低的总出口成本，具有成本优势。2、SWOT分析：StrengthThreatenWeakness企业 Opportunity （1）、企业优势：1.市场领导地位：2005年蒙牛集团收入全国行业排名由第1116位上升至第2位。已经拥有了一定的市场占有率，品牌影响力，具有让消费者广泛认可的市场领导地位。 2.产品质量：国家免检食品；QS质量安全认证；绿色食品认证；中国航天员专用牛奶；国家体育总局训练员专用牛奶；公众营养与发展中心推荐营养健康倡导产品，足以证明产品质量优势。而先进的生产设备和技术，天然的资源与优质产品是分不开的。 3.成本优势：蒙牛集团地处“中

25、国乳都”呼和浩特，自建牛奶基地和奶站，极大节省原奶成本，形成成本优势。4.媒体宣传：如与湖南卫视联手举办“蒙牛酸酸乳超级女声”，成功实现强势媒体宣传。 （2）、企业劣势：超越竞争对手的高额成本：2004年价格战蒙牛伊利毛利率都下降3左右。结束价格竞争向市场开发和新产品研发方面转移，要超越对手，蒙牛集团需增加收入，需要较小风险。高端产品发展速度滞缓：特仑苏、真果粒等产品衔接度较差，总在跟进对手。这需要蒙牛加大技术研发，形成自己的优势产品 （3）、企业机会：产品组合扩张：利乐枕站稳大众市场，酸酸乳联手“超级女声”，占领年轻人市场。2005年抢先推出高端奶，特仑苏蛋白质含量33，营养价值远高出普通牛

26、奶，占领高端消费者市场，有了一定的忠诚顾客，可以不断的通过新产品开发，市场拓展，获取更大的市场占有率。核心技能向产品组合转化：蒙牛集团拥有研发中心推出特仑苏OMP造骨蛋白，高科技推出品牌技术优势。在和林格尔建立中国最大奶牛基地，率先实现奶牛现代化、技术化饲养，奶产品拥有更大品质优势。品牌形象拓展道路：立足成长腹地，树立“内蒙古大草原纯天然无污染”品牌形象；抓住“神舟五号”机遇，以中国知名企业社会责任为标准，建立良好社会责任感的公众品牌形象。 （4）、企业威胁：本国竞争对手：作为中国乳业三大巨头之一，蒙牛有着强大的两位竞争对手：伊利和光明。外国竞争对手：雀巢，全球最大的食品企业，在中国市场占有一席之地，其中乳品占收入27%；达能，全球最大的鲜奶产品生产企业，主要产品奶制品、原料和饼干；联合利华，全球最大的冰淇淋企业，占据17%份额；美赞臣，美国施贵宝下属企业，婴儿营养的专家。市场增长缓慢：牛奶从奢侈消费品变成一般消费品，市场增长潜力缩小，应对市场增长速度减慢，在稳定国内市场同