建安企业工程项目管理组织 (1)

1、项目管理，项目管理，1个项目管理的基本概念，2个项目管理的组织，3个综合管理，4个范围管理，5个进度管理，6个成本管理，7个质量管理，8个人力资源管理，10个项目风险管理，11个采购管理，9个沟通管理。由于组织目标，资源和环境的差异，项目管理的组织很难为所有的组织找到一个理想的结构。事实上，一个组织甚至可能没有一个理想的结构。组织结构没有好坏之分，只有合适或不合适的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段和当前发展趋势上是不同的，需要不同的结构。组织在不同生命周期中应具备的特征：开拓精神、创新精神、集团化阶段、团队精神和共同愿景、标准化阶段、精细化阶段、标准化、价值链延伸、学习

2、型组织、战略创新阶段、战略转型、战略升级和创新战略。项目管理的组织，1组织与系统的关系，组织与目标，2职能组织结构，3项目化组织，4矩阵组织结构，5选择组织结构模式的一般方法，6项目经理，项目管理的组织，组织与系统的关系，组织与目标，职能组织结构，项目化组织矩阵组织结构，组织结构模式选择，一般方法，项目经理！组织与系统的关系，系统，定义了由组织解决的对象的边界，其范围可以大也可以小。组织是一个研究系统的组织，可以被定义为一个必须相互合作以实现共同目标的团体。组织与目标的关系，目标决定组织，而组织是实现目标的决定性因素。嘿！项目组织结构的特点，项目组织应适应项目的一次性特点，注重效率和利润，强调

3、专业化，注重协调，注重权威和统一指挥，并强调技术！项目管理的组织，组织与系统的关系，组织与目标功能性组织结构项目化组织矩阵组织结构模式选择一般方法项目经理，总经理，职能部门经理，员工，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，职能部门经理，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，雇员，示例1:制造企业的典型功能性组织结构：系统工程经理，电子工程经理，软件工程经理，机械工程经理，技术记录经理， 示例2:职能型组织结构、顺畅沟通渠道的优势：层次分明、结构清晰，每个员工只有一个上级，沟通渠道顺畅、反应迅速。 人员使用灵活，易于控制，技术支持强，易于沟通。职能稳定：职责清晰易懂，团保证成员未来的职业

4、发展。嘿！职能组织结构的缺点，1。有一定的狭隘性。项目不是活动和关注的焦点，项目利益往往没有得到优先考虑。职责不清，协调混乱。跨部门协作困难，横向联系薄弱，成员之间缺乏合作。项目经理没有足够的权利来控制项目的进度，从而影响项目目标的实现。嘿！项目管理的组织，组织与系统的关系，组织与目标职能组织结构项目化组织矩阵组织结构模式选择一般方法项目经理，总裁，项目经理，员工，项目经理，员工，项目协调员，员工，黑箱项目化组织案例1，总经理，市场部，生产部，财务部，人事部，项目经理，R&D，生产部，市场部，财务部，人事部，项目化组织灵活的控制和快速的反应。沟通渠道简单，沟通更方便。嘿！项目化组织的缺点：1

5、.管理成本高，资源配置效率低。2.相对封闭的项目环境不利于项目与外界的沟通，不同的项目团队难以共享知识、经验和人才。3.员工在职业生涯中缺乏连续性和安全感。4.很难协调每个项目的组织目标和战略发展，这阻碍了总部的统一指挥和战略发展。嘿！现代管理组织结构变革的方向，扁平化的组织结构：高效率、低成本、分散化的组织决策：民主科学的决策、低风险、虚拟经营：资源共享、风险共享和利益共享！项目管理的组织，组织与系统的关系，组织与目标功能组织结构项目化组织矩阵组织结构模式选择一般方法项目经理，矩阵组织是功能组织和项目组织的混合体。特点：项目经理对项目负责，职责明确，以项目为导向，协调工作由项目管理团队承担。

6、资源来自并属于不同的职能部门，资源可以共享。专业人士可以在技术上相互支持。分类：弱矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织，矩阵组织结构！雇员、雇员、雇员、雇员、雇员、雇员、总裁、职能部门经理、职能部门经理、项目协调(黑盒代表参与项目活动的雇员)、矩阵组织雇员、总裁、职能部门经理、项目协调(黑盒代表参与项目活动的雇员)、矩阵组织结构(强矩阵)、矩阵组织结构案例一、阿贾克斯快速运输项目公司总经理、市场部和生产部总裁、杰克、贝丝、杰克、吉姆、杰夫、乔、朱莉、玛吉、卡特里、珍丹尼斯凯蒂、凯蒂、泰勒、格丽、温迪、汉娜、保罗，没有哪两个工作环境是完全相同的，也没有哪两家公司有相同的矩阵设计。 矩阵组织结构通过在项

7、目管理和职能管理之间分担责任来建立合作机制。嘿！职能经理和项目经理之间冲突的焦点，定义人工成本和分配项目经理的损益责任的困难，项目经理的挑战，绩效评估、任命和解雇的权力都在职能经理手中，项目经理如何激励成员为项目工作并确保对项目的忠诚？当项目指示和指令与部门政策相冲突时，特别是当成员觉得他们的职能主管会对自己不满意时，项目经理如何说服成员按照项目要求工作？在项目经理和职能经理之间建立良好的关系并不容易，尤其是当组织结构从职能转变为项目管理时。核心：项目管理部与职能管理部建立互信关系！在组织变革过程中的可能发展过程中，即使存在问题，项目和职能部门经理也否认问题的存在，当问题最终暴露出来时，双方经

8、理相互指责，随着相互信任的建立，双方经理愿意对一些问题负责，项目和职能部门经理面对面地解决问题，项目和职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题。矩阵式组织结构的优势是职能式组织结构的优势：资源配置优越，技术支持强，人员使用灵活，资源浪费最小。它具有项目化组织的优势：项目经理对项目负责，并享有更大的决策管理自主权。可以完全调用项目中的资源来快速响应客户的需求。，矩阵组织结构的缺点，双重领导权利的平衡，矩阵组织结构的修正案之一，成立项目管理总监兼项目经理(MPM) MPM更注重项目的整体情况，而项目经理则注重项目本身的绩效，不管它是否适合整个组织。MPM不仅是一个多项目经理，也是一个应急经

9、理和系统经理。MPM负责多个项目的全面管理，确保所有项目经理都致力于项目管理和规划组织变革。MPM也是项目管理部门和职能部门之间的沟通桥梁，在履行沟通和协调职能时扮演系统经理的角色。矩阵组织结构的第二个修正，项目经理是否应该对一个项目负全部责任，并且应该考虑设立一个项目技术助理经理来控制和管理所有的技术活动？项目经理负责考虑时间和成本，技术助理经理考虑技术操作。管理大型项目经常采用的校正方案。嘿！项目管理的组织，组织与系统的关系，组织与目标职能组织结构项目化组织矩阵组织结构模式选择一般方法项目经理，项目组织结构的变化，不同项目组织结构特征的比较，不同项目组织结构的适用范围，项目管理的组织，组织

10、与系统的关系，组织与目标职能组织结构项目化组织矩阵组织结构模式选择一般方法项目经理，项目经理的职位， 项目经理、项目负责人负责项目的组织、计划和实施过程，以确保项目目标的成功实现，这是项目团队的灵魂。 项目经理、集成商、沟通者、团队领导、决策者、氛围营造者等角色！项目经理应该是一个多面手，不一定是某个领域的专家，但有丰富的经验和广泛的知识背景。就职责而言，项目经理是一个促进者，决定任务、期限和所需资源，但不是具体的操作方法。在解决问题时，我们应该具备系统性和综合能力，改变项目经理的角色，以及项目经理的核心技能。我们需要具备扎实的管理技能、强有力的沟通技能、领导技能和政治技能、一定的组织技能，并

11、重视团队建设技能。我们需要一定的适应能力和勇气来有效地利用相关技术来应对风险。15项目经理的职能，资料来源：“为未来奠定基础：信息技术行业的能力标准”，1997，有效项目经理和低效项目经理的最重要特征，资料来源：项目管理杂志，“美国项目经理领导能力概述”，1998！成立一个项目小组，任命什么样的人担任项目经理？如何组建团队？为项目团队选择什么样的人？项目管理的组织结构是什么？选择什么样的人进入项目团队？有类似的经历吗？你在技术上能胜任你负责的活动吗？你能和别人一起工作和分享信息吗？你能对这个项目负责并与它一起成长吗？作为优秀的项目团队成员，3E伦理，敬业文工团，整体理念教育，3C公司不断成长，真诚合作沟通，信息共享承诺，认真负责！项目经理和项目干系人。