做优秀班组长的职业导师.ppt

1、2020/7/6,1,做优秀班组长的企业导师,2020/7/6,2,中海油服和斯伦贝谢在管理上有什么差距？差距如何弥补？ 1. 2. 3. 4. 5. ,2020/7/6,3,制约中国企业发展的致命瓶颈在哪里？,2020/7/6,4,一、卓越的企业看基层 二、班组建设中的常见问题： 三、夯实班组管理是直线经理的管理使命-直线领导的管理角色： 四、班组的职能设计-强化基层组织建设 五、班组日常管理强化班组基础管理 高、严、细、实的日常管理机制 高效日常管理的人文基础-5S管理与全员参与的要点与误区分析 建立人员快速成长机制 现场异常处置与应急响应 六、班组士气管理强化班组团队建设 公开、公正、透

2、明的绩效管理机制 全员落实、全员监督的公约化制度建设 人人有贡献、人人是精英的人本激励环境建设 以人为本的案例管理机制-用案例管理班组、用案例培训班组,2020/7/6,5,第一部分：班组建设 是企业从优秀走向卓越的基础,2020/7/6,6,故事分享,小庞的学习收获？,2020/7/6,7,小庞的功夫是怎么炼出来的？ 小庞的能力告诉我们什么？,2020/7/6,8,班组建设和班组长是企业生存和发展的基石,1.现场是员工的镜子、班组是中层的镜子 2.班组是企业运营的基础，基础不牢，地动山摇 3.班组是安全、质量、成本等管理的前沿阵地 4.班组是企业文化培养基 5.班组是企业人才成长的摇篮 6.

3、班组是员工职业化的第一课堂 7.企业千条线，班组一根针。,2020/7/6,9,中国企业迎接世界级的竞争，核心是加强班组建设,2020/7/6,10,第二部分： 班组建设中的常见误区,2020/7/6,11,班组建设内部的焦点与冲突,角色冲突,作为技术精英出身的班组长，现有对自身的角色认知与班组建设所要求的领导角色存在较大差距。,能力冲突,期望调动员工的积极性，主动性，与班组长管理方法的简单，粗暴，不能激活班组成员参与管理形成较大差距。,绩效冲突,严格的规章制度与执行不力、执行负效的结果有较大差距。员工队伍的职业化素质亟待提高。,管理水平反差,优秀班组的成绩与相对落后班组的安于现状形成鲜明对照

4、。优秀班组的管理经验总结，提炼，复制有较大差距。,2020/7/6,12,班组建设外部因素的焦点和冲突,支援冲突,班组外部环境对班组长的指导、支持与班组长的自身需求有较大差距。总体表现为要求的多，命令的多而指导的少。,投入冲突,相对投入充分的硬件设施与相对匮乏的培训、交流的经费投入差距较大。,创新冲突,相对于技术创新的高额激励，管理创新，班组建设的创新成果得不到总结，表彰，推广。,自主性冲突,企业越来越多的要求班组实行自主式管理，独立策划、实施工作任务。而班组长还有相当程度依赖心理，不能适应时代的要求,2020/7/6,13,班组建设的指导思想的焦点与冲突,个体与全员的冲突：对于显著绩效的创新

5、项目的表彰，与激发全员的创新意识的管理要求形成巨大差距。在管理中，体现出来的更多是对结果的追求，而对于员工精神的培养处于相对滞后阶段。,认识冲突：在强调“以人为本”这四个字的时候，对它的理解有较大差异，对“人，本”的理解更是模糊，企业推动人本管理的方式，往往违背了人本的思想,文化冲突：要求建立班组文化的同时，企业所倡导的价值观的不到彰显，班组文化缺乏方向性引导。,2020/7/6,14,重点、难点！,班组建设是筑基工程，贯穿管理者的职业生命。 班组长技而忧则仕，缺乏必要的管理能力。 班组建设“能力依赖症”，缺乏机制建设。 将完成工作目标误读为班组建设成功。 相对于操作技能的“师徒传承”，班组长

6、培养缺乏有效机制。,2020/7/6,15,第三部分： 班组建设是直线经理的管理使命 -直线领导的管理角色：,2020/7/6,16,您认为班组建设有哪些内容？直线经理的任务有哪些？,班组组建设内容,直线经理的任务,2020/7/6,17,班组建设与班组长长岗位胜任能力,2020/7/6,18,班组建设中直线经理的角色,精神牧师：做班组长心态的“稳压器”。 描绘企业愿景、战略，建立组织归属感和忠诚度。 以身作则，传播，塑造企业价值观，建立组织凝聚力。 用激励、竞赛、人本关怀的方式激活员工士气 用反思、对标的方式，克制浮躁情绪,2020/7/6,19,班组建设中直线经理的角色,思维导师：帮助班组

7、长形成系统思考能力 引导换位思考，培养大局观和系统观。 强化目标意识，建立结果导向。 培育问题意识，激发创新能力。 提高合作能力，培养团队意识,2020/7/6,20,班组建设中直线经理的角色,技能教练：培养班组长管理技能，将隐形知识显性化。 解答困惑：引导问题、引发思考 传授方法：问题即课题 训练技能：工作现场即训练场,2020/7/6,21,你听到的留住5% 你读到的留住10% 你看到的留住20% 你讨论的留住40% 你力图实施的留住70% 你训练的留住90%,知识获取方式的效果分析,2020/7/6,22,能力获取模型解读,10%书本给予,36%环境给与,34%创造体验,20%重要影响,

8、習,學,思,悟,2020/7/6,23,班组建设中直线经理的角色,绩效伙伴：为班组长的成长提供必要的资源条件。 协调公司资源 提供专业帮助 创造成长机会,2020/7/6,24,班组建设中直线经理的角色,信息中心：理解转化与全息沟通 由上而下-理解转化 工作情报-全息沟通 由下而上-重点突出,2020/7/6,25,第四部分： 班组的职能设计 -强化基层组织建设,2020/7/6,26,班组建设的历程,第一阶段：一言堂，班组长即班组。 第二阶段：五大员机制，有限度参与。 第三阶段：特色五型班组建设，以考核为导向，理论正确，方法论不足。 第四阶段：全员参与，全员管理,2020/7/6,27,班组

9、职能建设，不是单纯的岗位职责设计，其根本是全员有责，全方位管理，全过程监控。要保证在动态和异常情况下，组织职能依然发挥保障作用。,2020/7/6,28,基本岗位职能设置,以终为始,2020/7/6,29,岗位说明书,2020/7/6,30,班组职能建设的改善案例剖析,白志军 -用岗位月度工作手册强化班组职能建设 徐仁虎-强化职能建设，追求本质安全 朱成林-从身边的案例抓住班组职能建设的契机 凌旺-放权才能授权，授权才能健全 吉玉宏-用职能保障班组沟通,2020/7/6,31,第五部分： 班组日常管理 强化班组基础管理,2020/7/6,32,文化“劲” 从人的价值观、心智模式着手 目标“明”

10、 每个员工都明确知道自己的目标 责任“清” 没有内耗，只有竞争 规则“细” 没有精彩的细部，就没有壮观的全局 控制“严” 保证公平、公开、公正的关键 创新“强” 管理工作是一种持续的推进模式 培训“透” 学习力、创新力的核心、培训即管理 领导“先” 身教就是最佳管理方式 精神“恒” 反复抓，抓反复。抓推进，抓提高,高效班组日常管理模式九字真经,2020/7/6,33,高效班组日常管理模式工作模型,2020/7/6,34,一、班组例行管理,2020/7/6,35,影响班组效率的因素,管理者： 工作内容不清晰 工作要求不具体 分工不明确 指导不到位 监控不及时 问题不了解,被管理者： 职责要求不理

11、解 配合不到位 自我监控不到位 反馈不及时,2020/7/6,36,什么是例行管理,即对正常班组运行中的重复性工作进行管理。应呈现简单性、标准性。 班前会：角色转换，精神激活 班后会：反思总结，持续改进 班组例会：团队氛围，民主参与 例行巡视：全面检视，基础保障 工作信息：记录、统计、分析,2020/7/6,37,二、高效日常管理的人文基础-5S管理与全员参与的改进,2020/7/6,38,5S管理与全员参与的改进,2020/7/6,39,5S是什么?,Sort Straighten Shine Standardize Sustain,WHAT IS 5S /6S / 7S / 8S,Seir

12、i Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke,+Safety + Save+ Study,整理 整顿 清扫 清洁 素养 + 安全 + 节约 + 学习,2020/7/6,40,5S的理解,整理由正确价值观指导的正确行为训练 整顿高效，规范，防错 清扫-保持再用状态的管理 清洁-从制度要习惯，从监督到自然 素养-重塑人格，持续改进,整理：三定：定品、定位、定容 整顿：三易：易取、易放、易管理。透明化 清扫：三扫：扫黑、扫漏、扫怪 清洁：制度化、规范化 素养：形成制度，养成习惯,2020/7/6,41,5S改变了日本企业,“人造环境，环境育人 ” 认真对待每一件小事，有规定按规定

13、做”的工作作风。 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件“小事”） 遵守规定的习惯 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 文明礼貌的习惯 彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础,2020/7/6,42,三、员工快速成长,2020/7/6,43,案例,机器人的高素质表现 3天胜任运行点检工作,2020/7/6,44,建立员工快速成长的通途,化繁为简，以简驭繁 一是岗位职能简单化，一个岗位所承担的工作内容（不是工作量）越少，工作效率越高，对员工的技能要求越低，员工培训成本也越低； 二是操作简单，操作中越不依赖于员工的主观判断，工作越不容易出现错误，工艺布

14、置越省力越可以降低操作疲劳度，减少失误； 现场作业标准的两个“唯一 ”,2020/7/6,45,作业标准化,2020/7/6,46,建立员工快速成长的通途,防错管理 用管理手段预防员工无意识错误,2020/7/6,47,Poka-Yoke（初期的防错）,案例分析：1961 Yamaha 电器公司 安装开关总成： 2个按钮； 2个弹簧：,装配方法： 从盛有弹簧的大箱子中取出两个弹簧 装配开关,问题： 为什么提高员工质量意识对解决弹簧漏装问题效果不明显？ 漏装弹簧的原因是什么？,采取的措施： 发动员工提高质量意识，但并不十分有效,人为的错误与后果： 有时在发货时发现弹簧未装 现场修理费用昂贵而且很

15、困难,2020/7/6,48,你看到了吗? -我们身边的防错方法,日常生活可见的： 交通标志牌或交通线 公共场所的引导牌 家用电器的操作面板 电视机与多媒体的连接 水壶的叫盖,2020/7/6,49,Poka-Yoke（防错）,“poka” 错误（不经意的、不小心） “yoke” 预防 Shigeo Shingo 60年代,通过避免制造过程中简单人为的错误实现现场品质零缺陷并最终消除质量控制检查的一种结构化方法。通常称为“错误验证”和“失败保护”。 第一次就把事情做对！,2020/7/6,50,防错技法十大法则,句号法则：将可能造成错误的原因从根本上排除掉，使错误不再发生。 保险法则：藉用二个

16、以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。 自动原则：以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。 目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用。 相符法则：藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。依“形状”、数字、数量的不同来达成 顺序法则：避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。,2020/7/6,51,防错技法十大法则,隔离法则：藉分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离法则亦称保获原理。 复制法则：同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，

17、省时又不错误。 醒目法则：为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。如颜色、标识 警示法则：如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。 缓和法则： 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。,2020/7/6,52,防错技术开发,2020/7/6,53,例2：在零件上预防缺陷 过程描述：轴的装配 问题：轴两端头装配错误,改进前：,正确,不正确,2020/7/6,54,解决方案：轴的两端可互换 关键改进措施：改变零件的形状 思考： 解决方案二：,改进后：,1.8,2020/7/6,55,例3：在零件

18、上预防缺陷 过程描述：安装盒板控制钮 问题：控制钮安装颠倒,改进前：,正确,不正确,2020/7/6,56,解决方案：用零件安装定位识别正、反方向 关键改进措施：改进零件安装插销的直径,改进后：,使安装插销1和2的 直径不同,2020/7/6,57,2020/7/6,58,例1：在传送装置上预防缺陷 过程描述：零件传送线 问题：零件上下颠倒放在传送线上,改进前：,2020/7/6,59,解决方案：在传送线上检测零件 关键改进措施：改进传送线的结构将有问题的零件移出。,改进后：,2020/7/6,60,2020/7/6,61,点检表 记录 趋势图 作业指导书 颜色管理 标识牌,2020/7/6,

19、62,防错技术的开发原则,针对过程 简单、成本低 第一的原则 迅速反馈 反复使用,2020/7/6,63,训练：防错应用实战,针对我们的工作现场常出现的问题，设计一项防错。,要求： 针对过程 简单、成本低 第一的原则 迅速反馈 反复使用,2020/7/6,64,四、现场异常处置与应急响应,2020/7/6,65,用组织的力量而不是个人的能量管理团队 善战者无赫赫之功、善医者无煌煌之名 将以无能为能 “管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。” -德鲁克,2020/7/6,66,从日本人安装设备说起 第一次是工作异常

20、第二次是管理异常 第三次是管理者失职 将异常当做正常来管理,2020/7/6,67,运营中的常见异常,人员短缺多技能化，顶岗计划 设备突发故障-快速维修与备件可达性管理 新设备使用后不稳定设备的维修预防 原料供应不足异常储备 动力中断备用动力 恶劣天气沟通，协调 工作不良专门的高技能人员进行处理,2020/7/6,68,多能工与顶岗计划,2020/7/6,69,快速维修,维修力量的快速到达： 提高维修人员技能： 配件的可达性管理： 动态的备件储备：即根据设备全生命周期的阶段特征、状态鉴定结果和故障统计分析，动态调整储存备件的品种和数量。 特种备件的可达性管理：特种备件指造价高、国外制造、偶发损

21、坏的备件。这些备件可采用：国产化替代、兄弟厂互助、建立与备件厂商的紧急通路等方法，保证最短期限的到达。 备件效率化管理：备件的存放管理应体现“方便寻找、方便取用、方便到达”的原则，尽可能靠近设备存放。,2020/7/6,70,新设备维修预防,从设备使用者的角度上看，任何新设备总会或多或少存在影响设备的可靠性、可维修性和易用性的先天缺陷 在设备设计期间，企业应主动与设备制造厂进行技术交流，围绕设备的使用功能提出改进建议，让自身使用需求在设备设计中得到实现； 设备出厂验收前，选派高技能人员和未来的设备操作者去实地测试，尽早发现问题，并及时向制造单位反馈； 安装调试阶段，组织精干的机电维修人员全程配

22、合，发现问题后及时整改； 在设备使用磨合阶段，对故障多发环节深入分析研究，并及时制定对策予以消除。,2020/7/6,71,工作不良的管理,不良品的处置 返工高风险 返修高风险 让步接受中风险 报废- 低风险 专业的返工人员 专业的操作指导书 专业的检验指导书。,2020/7/6,72,第六部分： 班组士气管理 强化班组团队建设,2020/7/6,73,一、绩效管理机制,2020/7/6,74,多劳一定应该多得吗？ 案例：好员工王二,绩效管理以价值为导向,2020/7/6,75,案例研讨,王二是不是位合格的员工，为什么？ 张三经理是不是位合格的领导。为什么？ 空调事件告诉我们什么？,2020/

23、7/6,76,海尔集团高绩效企业的绩效文化,核心业绩理念：分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。,海尔特别注重业绩导向， 基础管理口诀中有两句，“管事凭效果，管人凭考核”。 每个人的回报只与目标实现挂钩，做事雷厉风行，争事业而不是争风头拉关系 ，避免了传统国企的比关系搭人脉的老好人作风。这一点，是海尔卓越管理的典型体现,2020/7/6,77,联想案例不唯资历重业绩，一切凭业绩说话,第一次就把事情做对，第一次就把事情做好，这是组织对员工的最低行为要求 联想总裁柳传志,2020/7/6,78,惠普绩效文化变革告别家庭文化，走向绩效文化,“现在在惠普工作，年初白纸黑字定下目

24、标，考核评定就看结果，工资与效益严格挂钩。,惠普曾经一直奉行家庭化管理的模式，被称为“资本主义社会里的社会主义企业”重视员工的利益，强调和谐、人性化的工作气氛，薪酬虽然不是很高，但是大家其乐融融。,惠普绩效文化两个方面：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标(KPI)。,惠普的绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。,组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三层面上综合评定。,2020/7/6,79,市场竞争是以彻底的价值主义为准则 员工行为是以彻底的绩效主义

25、为底线 功劳是创造价值，苦劳却是消灭价值！ 要么创造价值，要么消灭价值？,正确认识行为的结果,2020/7/6,80,绩效管理机制,-认识规律、回归简单 制度要公正 信息要公开 心态要公平 过程要透明,2020/7/6,81,制度要公正,绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状况，除了生产运营指标外，还需要包括人本的相关内容，如：进步速度，改善提案件数等,2020/7/6,82,2020/7/6,83,信息要公开,员工实现绩效，完成工作的结果，要公开化，让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化,2020/7/6,84,20

26、20/7/6,85,心态要公平,“外举不避仇，内举不避亲 员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此，公平感比公平本身更重要,2020/7/6,86,过程要透明,全过程指制度的透明 全过程指绩效统计的过程要透明 全过程指结果的透明 全过程最终指认知的透明,2020/7/6,87,2020/7/6,88,二、全员落实、全员监督的 公约化制度建设,2020/7/6,89,制度引发对抗,小刘班长上任后，细化班组各项制度，严格考核管理。扳起面孔，训斥加经济处罚，很快他就成了“孤家寡人” 员工为什么疏远了小刘，小刘到底错在了哪里？,2020/7/6,90,只有参与，才能自动，自觉,小刘班长在痛苦中，进行

27、了更深刻的反思，虽然没有想出好方法，但是想到了充分利用资源，在寻求指点后，虽然自己不理解，但还是积极主动地落实 召开民主班务会，自我批评、组织班员讨论如何夺回红旗、形成班组公约、员工参与管理和改善、引领团队成功,2020/7/6,91,大家为什么从对抗到支持？ 大家为什么会制定出比小刘更严格的制度？ 大家为什么执行力截然不同？,2020/7/6,92,什么是公约,什么是公约 以上帝的名义，阿门。我们这些签署人是蒙上帝保佑的大不列颠、法兰西和爱尔兰的国王信仰和教会的捍卫者詹姆斯国王陛下的忠顺臣民。 为了上帝的荣耀，为了增强基督教信仰，为了提高我们国王和国家的荣誉，我们漂洋过海，在维吉尼亚北部开发

28、第一个殖民地。我们在上帝面前共同立誓签约，自愿结为一民众自治团体。为了使上述目的能得到更好地实施、维护和发展，将来不时依此而制定颁布的被认为是对这个殖民地全体人民都最适合、最方便的法律、法规、条令、宪章和公职，我们都保证遵守和服从。 据此于主后l620年11月11日，于英格兰、法兰西、爱尔兰第十八世国王暨苏格兰第五十四世国王詹姆斯陛下在位之年，我们在科德角签名如下。,2020/7/6,93,什么是公约,公约：公约是社会组织或团体为了维护公共利益，通过讨论、协商所制定出的，约定大家共同遵守的规则 公约的4个特点： 1公众约定性 2长期适用性 3集体监督性 4基本原则性,2020/7/6,94,如

29、何建立班组公约,1班组长是发起人，而不是制定人 2讨论公约的过程中，班组长是引导者，而不是决策者。所有条款的确定，都要有全员提出，全员通过 3公约带来的是道德约束力，精神约束力；企业各项管理制度管理的对象是人的行为结果；公约管理的是人的精神，人的价值观，人行为的出发点。 4公约可以包括：员工的职业化操守；如何贯彻某项制度；如何建立红旗班组等各个主题。 5公约的最后必须是全员签字，签字意味着承诺，意味着自我约束。 6公约的落实，由全员自主管理，相互管理。班组长发现执行当中的问题，需要拿到班组会议上公开讨论，以达成全员共识，引导班组文化的形成。,2020/7/6,95,班组公约的作用,是民主管理的

30、根本体现 变制度管理为人本管理 变要我做为我要做 变他律为自律 变班组长管理为全员管理,2020/7/6,96,三、人本激励环境建设,2020/7/6,97,经典案例,霍桑试验及启示 一、照明试验 二、福利试验 三、访谈试验 四、群体试验,2020/7/6,98,1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范

31、和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式尊重相互依存，对生产率有重大影响 3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高,2020/7/6,99,管理的基础是对人的精神管理 案例：谁活下来了,2020/7/6,100,英国资讯报-快乐指数调查报告,被他人需要,自我价值实现,受尊重,2020/7/6,101,了解人，认知人，你将无所不能 安东尼罗宾,2020/7/6,102,马斯洛 的贡献,2020/7/6,103,每个人都有一

32、种渴望：就是被发现，被重视，希望找到自己价值实现的平台去实现自我，通过做出贡献而获得大家的认可，这就是人本精神，人本追求 。,人本精神认知,2020/7/6,104,人人有贡献，人人有荣誉,2020/7/6,105,人人有贡献，人人有荣誉,企业因你而进步，企业因你而高效,顾客满意之星,团队之星,成本之星,消缺之星,质量之星,安全之星,照片,事迹,2020/7/6,106,人人有特长，人人是精英,我们不仅需要工作上技能上的特长，也需要团队文化的特长,2020/7/6,107,人人有舞台，人人有活力,竞赛主题：,竞赛展示：,竞赛结果：,2020/7/6,108,四、隐性知识显性化 -案例管理法,2020/7/6,109,案例成就卓越,美国士兵如何成为坚定的共产主义信徒？ 西点军校中的中国军人塑像-雷锋,2020/7/6,110,案例成就大师,孔子 苏格拉底 毛泽东 圣经 佛教宝典 ,2020/7/6,111,案 例 展 示,案例：付庆辉油槽、照明灯等研讨,2020/7/6,112,怎样找到案例,案例就是在述说我们身边的事，一桩桩平平常常却又萦绕在人们心头的事，它带着疑问、蕴含着哲理和充满着启示，我们每一个人都可以轻而易举的得到它。 心动不如行动，拿起笔描述自己在工作中挥之不去的一件件小事，述说一个个动人的故事。,2020/7/6,113,案例结构,案例