医药分销培训.ppt

1、培训与研讨,医药分销管理及IT应用培训,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,中国药品流通渠道中，分销商是药品流通过程的主要通道；而医院是终端消费的主要渠道，抓住医院是拉动消费的关键,资料来源：国家经贸委(1997),药品流通渠道,药品流通渠道,医院在医药零售中占据85%的市场份额，扮演了关键的角色，是制药企业药品赖以销往终端市场的重

2、要渠道 大医院药品销售收入占其总体收入的40-50%，小医院更能占到60-70%，所以“医药分家”短期内无法实现，医院仍然会是药品的销售主渠道 医院的零售价以批发定价加15%来确立，但制药企业、药品分销商为投其所好，为医院量身定制药品价格，药价从生产源头开始就大幅虚高，医院药品价格远高于零售药店价格 零售药店的销售量和利润空间远低于医院药房,评述,药品消费渠道,“方便购买”和“人口年龄的老化”是促使药店业务不断的增长的两大关键因素，零售药店有必要针对此推出不同的产品和服务来进一步吸引顾客,去药店购药的原因,% 为去药店购药人数的百分比,报销困难,方便省钱,自我诊断,药店消费人群分析,离退休人员

3、占进行药品购买人群的40%，随人口基数的增加和人口老龄化的发展，和国家医疗改革的推进，这部分的比重将继续保持增长 老年人的医疗消费已经占药品消费的50%，是医学敏感人群，将保持一定的药品消费量,对医药零售网点调查显示，越来越多的人们愿去药店购药 主要原因是方便节省 面临医药分家的趋势，药品在药店的消费量将更有大幅增加,资料来源： 中国药店,调查显示，在零售药店内的药店营业员和药师对非处方药品的店内消费促进占了指导地位,店员了解产品性能的途径,店员推荐药品的根据,厂商对零售药店店员的培训并非店员了解性能的唯一途径 目前厂商对零售药店店员培训开展得并不成功 药店店员了解产品性能的主要途径是药品说明

4、书和宣传资料，厂商有必要在宣传资料方面多下功夫,应根据店员的向消费者推荐的优先性，有的放矢的对OTC药品进行宣传,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,典型的分销组织模式-A：采用的是集中平衡管理模式，销售部下设商务，OTC及处方药三个经理，统一管理及协调各条线上人员,总经理,营销副总,董事会,客户服务,计划,销售总监,储运部,运营副

5、总,财务副总,财务部,OTC,处方药,商务,各地办事处,财务内勤,储运内勤,商务,市场总监,销售行政,产品经理,媒体,医药信息及公 共关系,O T C,处方药,* 销售拓展,商务地区经理,OTC地区经理,处方药地区经理,产品组 A,产品组N,典型的分销组织模式-B采用的是区域渗透管理模式，在终端指导方面偏重于处方药，把处方药的队伍按照治疗领域进行划分,总经理,营销副总,董事会,OTC,RX组A,客户服务,计划,各地办事处,销售总监,储运部,运营副总,财务内勤,财务副总,财务部,大区经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公 共关系,销售拓展,商务,RX组N,行政副总,营销人力资源,办事处主任

6、,RX 产品经理 N,RX 产品经理 A,OTC 产品经理,各地办事处,典型的分销组织模式-C采用的是区域平衡管理模式（矩阵），有选择的选取需要重点发展的品种进行市场活动的专业策划与指导,总经理,营销副总,董事会,处方药,otc,商务,客户服务,计划,销售总监,储运部,运营副总,财务内勤,财务副总,财务部,储运内勤,大区经理,市场总监,销售行政,媒体,医药信息及公 共关系,产品经理,重点OTC,重点处方 药,销售拓展,各种组织模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织模式需要针对这些要求进行综合比较,分别代表满足评估条件的程度由强至弱,此模型一方面能够最大限度地增加现

7、有盈利的非特异性药的销量并提高效益，同时还为向新药发展打下基础,- 合资药厂 -,合资药厂的全国销售组织结构图,合资药厂按照专业分公司组织其销售队伍，因为其主要业务目标是开发新产品。这些专业分公司按照治疗领域划分，以支持新品,罗氏采用了销售人员以地区管理为主，市场人员以产品线管理为主的管理模式，销售代表分为商业和医药两类代表，其中医药代表按产品线分组,罗氏由于品种较多，而且多数为新特药品，所以将销售代表按产品线分组 同时，罗氏仍然将销售队伍按地区进行管理，以保证指令链的畅通和高效,营销总监,销售总监（销售代表150人）,市场总监,南方大区经理,中部大区经理,北方大区经理,产品经理A,产品经理E

8、,办事处A,办事处Z,OTC组,新特药组,商业代表,医药代表,商业代表,医药代表组A,医药代表组D,商务部,-罗氏-,天士力集团,医药有限公司,天士力集团2004年以前的销售模式：采取大区经理负责制（，其市场人员对终端销售人员只起专业指导作用，而无直接汇报关系,天士力集团的销售任务由22个大区和4个地区分公司来负责完成，实行大区经理负责制 6个专业分公司的地位相当于其市场部，但只是对各大区的相应办事处提供专业指导，而没有行政汇报关系 北京，上海，广东，陕西分公司的本部主要卖天士力生产的药品，而普药部承接其它公司药品的销售,O T C,处方药,商务,石家庄,刑台,O T C,处方药,商务,城乡,

9、邯郸,O T C,处方药,本部,普药,制药有限公司,上海药业,新资源药业,金不换三七种植公司,O T C 分公司,处方药 分公司,商务 分公司,城乡分公司,健康之星分公司,新品分公司,广告公司,与分销伙伴即合作又竞争,天士力营销2004年以后的组织模式：采取区域平衡式销售管理模式（矩阵），实际上大区经理是弱协调角色，偏重商务职能和各办事处的协调。各专业分公司经理是实权人物，直管各大区的专业办事处。另外通过市场监察部来管理渠道中的舞弊违纪事件。,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公

10、司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,根据现有业务以及当地渠道的不同特点将整个市场分为四类市场,针对他们不同的特点来制定相关的分区域业务策略,四类地区的特点总结,A类地区的典型特点,B类地区的典型特点,C类地区的典型特点,D类地区的典型特点,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管

11、理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,三九终端客户细分方法药店细分,发展前景,现有价值,-销售额 -规模 -药品齐全程度 -信息系统,-销售增长计划 -未来发展规模,分类目的： 通过在各个类别之间加以区别，企业可以有针对性地设计开发产品和服务，来满足某一特定类别的需求 通过分类，企业可以根据各个类别的重要性，将产品、服务等资源集中于收益最高的分类，获得最大的利润 分类标准： 相对现有价值和相对发展价值得分均较高的是A类药店，次之的是B类药店，C类药店更次之 具体计算时，相对现有价值和相对发展价值之和大于1.3为A类药店，低于0.9的为C类药店，其余的为B类药店,资料来源：终端

12、客户调查问卷,B类药店,C类药店,A类药店,三九终端客户细分药店细分举例,举例,总体上，各种类型药店客户对制药企业服务质量的要求略有不同，但对于同一个问题，结果显示三种类型药店的要求基本在同一范围内,代表上门销售拜访 制药企业宣传促销 广告宣传配合及时 对管理层进行培训 培训业务人员 提供店员物质奖励 协助柜台陈列 专人协调商业客户关系,极其重要,很重要,稍重要,1,2,3,1,2,3,A类药店,B类药店,C类药店,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,资料来源：终端客户调查问卷,不太重要,1,1,2,2,3,3,三九所有终端细分示意图,B类药店,高,高,低,低,A类药店

13、：现有价值（包括销售额、规模等）和发展前景两方面综合状况较好的终端 B类药店：综合状况相对A类药店差一些的终端 C类药店：综合状况相对最弱的终端 二级以上医院 一级以下医院及诊所,发展前景,现有价值,占三九公司OTC产品销售的比例 示范作用,在整体OTC终端市场占的比例 对三九公司新产品快速上量能够起到的作用,示意图,A类药店,C类药店,二级以上 医院,一级以下 医院及诊所,三九渠道细分方法-商业客户细分,相对开拓价值,相对控制价值,-物流 -资金 -信息系统 -队伍/销售网络,-终端覆盖 -终端理货等服务,分类目的： 原有的一、二、三级分类方式并没有体现出各类商业客户在三九公司的药品分销渠道

14、中起到的不同作用和可能扮演的不同角色 通过新的分类之后，三九可以在不同地区针对不同终端客户来设置渠道结构，并以此作为商业客户管理工作的出发点,分类标准： 相对控制价值和相对开拓价值得分均较高的是全能型客户，配送型客户相对强调控制价值，而纯销型则更注重于开拓价值,余下的部分可能是渗透型客户，但这部分客户都不是三九关注的重点 具体计算时，相对控制价值和相对开拓价值之和大于1.8为全能型，低于1.0则属于不关心的类别，其余的根据相对控制价值和相对开拓价值大小，决定是配送型还是纯销型,资料来源：商业客户调查问卷,配送型,纯销型,全能型,非重点关注客户,三九商业客户细分举例,对于供应商的服务，各商业客户

15、都有各自的侧重点，但总体均认为服务质量的高低在选择供应商的过程中非常重要,代表上门销售拜访 终端销售推广工作 广告宣传配合及时 对管理层进行培训 提供活动会议赞助 提供其他物质奖励 专人协调下游关系 稳定市场价格 提供业务发展建议 自身培养客户业务 长期战略合作关系 提供资信授额 订单处理周期 物流配送服务质量 经销商配送效率 允许商业客户赊账,极其重要,很重要,稍重要,1,2,3,1,2,3,全能型,配送型,纯销型,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,3,3,资料来

16、源：商业客户调查问卷,三九公司今后需要基于商业客户档案进行分类；四种类型的商业客户具体的细分标准包括了定性和定量的指标，全能型、配送型、纯销型、渗透型客户对具体的指标都有不同的侧重,许多商业客户可能都兼具纯销和配送的职能，可以先确定其纯销/配送的比例，取其主要职能进行归类，如果两方面能力都比较强的话，可归为全能型 配送型的下游客户是商业客户，而渗透型的下游客户是各地零散而不易跟踪的个体批发户,三九公司渠道结构,三九公司,三九公司渠道结构蓝图,配送型全能型商业经销商,全能型纯销型商业分销商,纯销型商业批发商,渗透型商业批发商,示意图,为什么是这种渠道结构 可选的渠道结构 渠道结构的选择依据,如何

17、细化这个渠道结构 商业客户的职责，三九的职责 各片区的特殊性,三类终端,四类终端,五类终端,一类终端 二类终端,三九渠道策略：在整体渠道结构的框架指导下，各地区应根据具体情况确定在实施渠道结构调整时的侧重点,混乱 商业客户流失率高客户忠诚度低,三九公司面对商业客户时主导力量很弱,三九公司在面对商业客户时有较强主导力量,三九公司对渠道市场的主导力量 协议的执行情况 谈判时的地位,清晰 商业客户流失率低客户忠诚度高,渠道状况,片区渠道结构侧重点定位图,三九公司应根据各市场竞争状况以及渠道结构选择渠道结构的具体设置,陕西,黑龙江,“多做终端”,“扶植嫡系”,“加深合作”,“归并层级”,上海,云贵,吉

18、林,安徽,山东,广西,晋蒙,江苏,江西,河南,浙江,湖南,推动商业客户的常用方法,总经销商（全能型或配送型）,全能型,纯销型,渗透型,额外奖励,一般奖励服务,惩罚,警告 取消VIP资格 停止供货,礼品、旅游、医疗保险、体检 现金奖励 管理层培训 管理建议 帮助指导库存管理信息系统的建立,帮助配送网络、分销网络的建立 订货会 铺货额度、信用额度 促销支持 负担部分外勤人员的费用,警告 取消分销商资格 断货,授予分销商资格,人员拜访 安排进货渠道,稳定市场价格 人员拜访 下游开拓、协调 代为送货给二级 返利,警告 取消分销商资格 断货,帮助纯销网络的建立 促销支持 负担部分外勤人员的费用,同上,建

19、立分销商奖励基金 礼品、旅游、医疗保险、体检 现金奖励 管理层培训 管理建议,帮助配送网络、分销网络和纯销网络的建立 促销支持 负担部分外勤人员的费用,稳定市场价格 人员拜访 下游开拓、协调 返利,稳定市场价格 人员拜访 返利,终端拉动的常用方法,生产厂家,地区销售办事处,各地批发市场,地区一级分销商,二级分销商,医院、药店,消费者,终端拉动范围,连锁药店配送中心,终端拉动类型 面向医院 主要通过临床促销、报销费用、拜访、礼品、旅游、活动赞助、培训、学术会议等 面向OTC药房 主要有店内促销、上柜费、店员促销、店内广告、店内促销员、活动赞助、协助理货等 面向消费者 主要有电视广告、平面广告、电

20、台广告、路牌广告、样品派送、主体活动等,天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过otc，处方药、新品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,信息管理的标准流程,信息管理流程,企

21、业营销信息的分类方法,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,DRP系统实施背景,该公司已经上了MRP系统 其系统的梳理了营销策略，对区内、区外的营销策略进行了梳理，对不同的品牌、品类结构的定位，渠道和终端制定了一些方案，但是在落实中出现了很多问题： 销售部领导难以获得渠道准确的信息，无法进行有效决策 财务数据和业务数据不一致，考核争议

22、较大 经销商货物流向难以掌握，价格体系混乱，经常发生蹿货现象 对经销商的库存数据掌握不清楚，无法科学合理的安排经销商补货 销售费用难以控制，促销物品无法管理 经过决议，其决定自行开发DRP系统，重点加强： 分销渠道管理 经销商档案管理 销售费用管理,某消费品公司的业务体系,*公司,经销商,终端客户,办事处,物流信息,产品类、回收品种类、礼品类、虚拟物品类,资金信息,产品类、罚款、回收瓶箱形成回款、借款赔偿等产生的折让,银行,信息流,控制信息流、历史信息流、决策信息、基于信息的信息,信用控制：控制订单送审 经销商库存控制：控制订单确认,费用对象,费用控制,决策信息：预测、销售计划、销售费用、重大

23、事件等,其分销应用系统需求,销售订单,销售提单,销售运输单,指导生产,开票形成应收,出库单,更改库存数,经销商入库单,经销商出库单,销售活动单,回款单,销售退货单,体现在折让、费用转成折让,入库单,销售预测,销售计划,费用计划,经销商库存,手工,银行导入,指导生产,指导销售,指导经销商,费用报销单,费用申请、礼品、有奖销售,信息点：信用、价格、部门权限、,其深度分销信息需求,入库单,信息：批次管理、产品、数量,提货单,信息：客户、批次管理、产品、数量,信息：时间段,货物流向查询：时间、批次,源信息：客户、品种、批次、时间,其经销商管理,经销商入库单,经销商库存,经销商出库单,货物流向分析：餐饮

24、、娱乐、零售,经销商毛利润分析表,产生订单,其费用管理系统,生产成本,营销费用,利润,1、广告费用 2、咨询费用 3、通路支持 4、热卖点 5、其他费用,费用报销单（如果产生折让，不能重复进入费用）,费用申请单,费用计划与调整,费用分配,活动申请单（促销、有奖、礼品）,销售系统：活动执行单,费用归集,折让：活动折让、赔偿折让、借款折让、到位价折让、运费折让、礼品折让 兰单：物品折让 现金与实物：,现金,兰单,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、

25、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,天士力推拉结合的渠道管理模式：通过商务分公司推动渠道，通过otc，处方药、新品分公司进行推动终端，通过城乡分公司布局第三终端，推动城乡市场，通过健康服务分公司拉动患者需求，通过市场策划部进行学术推广和公关活动拉动终端需求,天士力的分销渠道结构,一级经销商,中心城市二级经销商 连锁公司,二级城市二级经销商,零售店、诊所、厂矿 医务室,零售店、诊所、厂矿医务室 小批发、社区医院,零售网点,零售网点,1. 一级经销商：指从天士力公司直接进货的商业批发客户。 2. 中心城市二级经销商：指中

26、心城市(大区所在城市)的二级商业公司或 连锁零售公司，从当地一级经销商进货的天士 力公司认可的批发商或连锁零售公司。 3. 二级城市二级经销商：指二级城市(非办事处所在城市)的二级商业或 连锁零售公司，从当地一级经销商进货的天士 力公司认可的批发商或连锁零售公司。 4. 零售网点：指直接从当地一级或二级经销商渠道进货的售药网点，包 括药店、零售点、诊所、厂矿医务室、社区门诊部等医药 医疗机构。,关于分销渠道的定义,二级（目标）经销商的甄选标准：,二级（目标）经销商的甄选标准： 1.药品经营许可证、营业执照齐全、GSP达标。 2. 年销售天士力产品金额在30万元以上，固定渠道进货。 3. 有符合

27、一级经销商要求的资信度。 4. 有较强的终端覆盖能力，并具备开发新的终端客户的潜在能力。 5. 有良好的、长期合作的意愿及忠诚度，能接受天士力公司代表的业务指导与培训。 6. 能按时、准确地反馈市场、销售信息，按月提供销售流向的电脑或手工水单。 7. 必须在天士力公司销售代表的有效拜访之内。,天士力医药营销公司在运行过程中碰到了一下棘手的问题,销售预测不准，造成后面的药品生产、现代中药资源的生产，出现牛鞭放大效应。现有数据无法支持销售预测。 分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。 对某些地区，分销商无人做终端促销工作，导致渠道某些终端开发不力。 对某些地区，经销商药品的流

28、向无法掌握，经销商库存收集困难，有些药市蹿货严重。 对销售人员费用管理，尤其是医院回扣无法掌控。 信息统计工作比较繁杂，数据量很大，缺乏合理的处理方法和工具。,其决定通过加强信息系统建设，来提高数据收集、分析能力，来提高决策和管理水平。,加强对销售队伍的行为管理，提升OTC和商务分公司销售团队的整体管理水平 通过先进的技术手段，获得更加准确真实的终端业务数据 优化总部和分支机构的业务流程，加强总部与分支机构的联系 全面整合营销公司内部的信息系统，使之可以互连互通，避免信息孤岛 强化决策支持系统，为企业领导的经营决策提供科学的依据 在整体规划，分步实施的原则下，充分考虑营销集团整体的信息化建设的

29、需求，为其奠定基础,目标药店数据采集管理（WEB，SMS） 经销商流向采集管理（WEB） 销售人员费用管理 市场活动管理 销售人员绩效管理,通过信息化，其在以下方面的管理获得很大提升，满足了管理者对数据的需求,目标药店的数据采集内容 本次进货量、库存量、基础陈列 特殊陈列、促销 举例一：SA10 J100 S100 B110散利痛F10 进货100盒 库存100盒 背柜第一层10个陈列 举例二：SA H3D4Z11LEP #1散利痛 特殊陈列：三张海报 4个大包装 11个中包装 促销活动：散利痛长期促销员 数据采集的手段 药店的数据采集特征：数据量小，实时性要求高 主要采取手机短信上报的方式

30、当发生特殊情况的时候，可以采用WEB界面录入的方式,目标药店数据采集管理（WEB，SMS）,短信方式的编码规则（举例说明） 药品编码： SA 散利痛 SA10 散利痛F10 RE 力度伸 RE30 力度伸F30 进货及库存标志： J 进货 S 库存 基础陈列标志： B 背柜 F 前柜 K 开架 POP材料编码： H 海报 D 大包装 Z 中包装 L 立牌 E 灯箱 P 喷画 促销活动代码： 10 散利痛长期促销员 12散利痛进货奖励 31 力度伸短期促销员 35 力度伸买X赠X 74 维多宝暗促 77 维多宝派样,目标药店数据采集管理（WEB，SMS）,店员协助采集数据 对于条件允许的药店，提

31、供一些政策，发展一位店员作为数据采集员，利用手机对数据进行定期的汇报 数据采集手段的未来的升级 目前采用的手机短信方式，是一种过渡方案 可预见的有三种方式： 手机WEB方式：利用安装了Windows操作系统的手机，直接登录网络，通过WEB页面进行数据上报 手机WAP方式：利用支持WAP的手机，登录WAP网站，进行数据上报 手机Java程序方式：下载安装专门开发的Java程序，在手机上存储需要上报的数据，然后，定时通过手机网络自动发送到系统中,目标药店数据采集管理（WEB，SMS）,流向数据的特点 数据量大 数据提供的形式各不相同 经销商大部分都有了计算机管理系统，但是应用水平参差不齐 目前通过

32、Excel报表，采用手工输入的方式，进行统计，造成工作量大，而且还容易出错 流向数据采集的方式（一） 放弃Excel报表，提供WEB页面，由办事处人员直接输入 数据直接存储到总部数据中心 总部无需专人进行汇总，可以直接进行统计查询 便于总部随时了解各个外地分支机构数据输入的完成情况,经销商流向数据采集管理（WEB）,流向数据采集的方式（二） 要求经销商提供流向数据的电子文件 在系统中开发专门的功能，针对经销商提供的电子文件，进行处理，自动生成经销商流向数据 提供编码对照功能，开发专门的功能，对经销商提供的数据中的货品编码和客户编码进行预处理 简化了数据采集工作，屏蔽了分支机构的认为处理过程 对

33、经销商的要求相对较高 流向数据采集的方式（三） 为经销商开发一个小程序，安装在经销商的电脑网络中，自动形成天士力所需要的流向数据文件，并通过网络发送的天士力 同样需要编码对照的功能，以及相关的预处理功能 对于经销商而言，更加简单方便，但是，经销商也无法干涉这些数据的自动产生 经销商是否愿意配合，是关键问题,经销商流向数据采集管理（WEB）,费用管理的面临的问题 费用管理比较简单粗况 虽然进行了费用预算，但是，很难在过程中及时对比预算和实际发生，难于控制 费用管理工作基本上体现在费用报销的时刻，与费用的发生相对之后 费用核算一般只能核算到人员，很难核算的客户、具体品种、促销活动等 由于财务规定的

34、限制，费用科目只能以财务为准，这与实际发生的，有一定的差距 费用统计以及费用管控，只能以财务制单、做帐的时间为准，及时性不够，且与实际发生时间存在较大差异，还可能发生跨月的现象,销售人员费用管理,费用科目与费用项目 设立与财务费用科目相独立的费用项目如：差旅费用、办公费用、客户餐费、礼品费、招待费、临床费、促销费等等 建立费用项目与费用科目之间的缺省对应关系如：礼品费 VS 办公费用 招待费 VS 客户餐费 费用科目依据财务的规定，费用项目的设定，依据业务的实际情况和业务的管理需求 费用预算和费用日常管控依据费用项目进行 费用统计分析（业务用）依据费用项目进行 帐务相关处理依据财务部门确定的费

35、用科目进行 通过业务单据，建立二者之间的对应关系,销售人员费用管理,费用单元问题 费用系统内部核算充分考虑了“成本中心”的原则，费用单元实际上就是“成本中心” 费用单元是个通用概念，可以是某个部门，某个小组，或者某个人 通过费用单元，可以解决费用核算的多纬度问题，包括部门、个人、客户、品种、市场活动等 费用时间差异问题 费用发生之后，即输入费用管理系统；通过费用审批以及财务核算之后，进入财务系统 时间差异的产生是正常现象 业务方面的统计分析以费用发生时间为准 财务方面的统计分析以财务核算的时间为准,销售人员费用管理,市场活动管理 以市场广告、宣传的活动作为主要内容 市场活动管理流程 市场活动申

36、请 申请审批 市场活动订单管理 订单审批 订单执行情况管理 相关查询统计 市场费用管理 与市场活动管理相结合，管理订单执行后的费用 市场费用管理流程 市场订单付款申请 市场订单付款管理 市场费用相关统计查询,市场管理,销售人员绩效管理 销售指标管理 数据项：年、月、品种、客户、指标额 按季度制定，对于每个月，销售代表确定前三个客户的指标额，剩余的指标，系统分摊 奖金计算公式管理 销售奖金管理 数据项：代表姓名，季度，品种，指标额，实际完成，完成率，当期支付，年底支付 全部数据由系统自动计算,销售人员绩效管理,相关统计分析 进销存统计分析 按品种，分客户、销售代表、地区、大区进行进销存综合统计

37、按客户、销售代表、地区、大区，分品种进行进销存综合统计 终端数据采集配比分析 核对一级经销商的数据 系统保存一级经销商每个月相关品种的进销存表 进货数据从总部ERP系统中直接获得，库存从经销商处采集，销售数据为流向的汇总，检验三个数据的配比关系 核对终端客户的数据 针对某个区域，分别对医院、药店、城乡客户进行分析 从该区域的一级经销商的流向数据中，分客户类型进行汇总，统计对医院、药店、城乡的销售数据，作为终端的进货数据 分别对医院、药店、城乡客户，系统将自动保存其每个月各自的进销存表 分别针对不同的终端，库存和销售数据由采集得到，进行配比分析,相关统计分析,相关统计分析 销售业绩分析 按客户、

38、销售代表、地区、大区，分品种统计销售指标和实际完成情况，统计完成率； 销售排行榜（客户、代表、地区、大区） 销售代表、经理工作分析 销售代表工作检查报表 销售代表、经理拜访统计 销售代表、经理拜访明细 门店拜访频率分析 销售代表拜访产出分析,相关统计分析,部分营销信息管理表格,天士力基础数据编码 天士力OTC客户档案 天士力营销常用表格 天士力OTC客户编码 三九营销管理流转表格 三九商业客户档案表格 三九终端客户档案表格,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销

39、公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,目录,一、如何建立有效的分销渠道体系 几种分销管理组织模式 典型地区的分销特点 分销渠道管理案例 二、如何进行分销体系信息管理和数据分析 某快速消费品公司的案例 某医药营销公司的案例 三、营销业务管理 商业客户管理和人员管理 终端客户管理和人员管理 如何招聘和通过培训提高销售人员素质 四、研讨与问答,经销商拜访,销售人员配备,任职要求（建议）：,地区主管的主要工作内容工作频率,渠道代表的工作内容工作频率,商务代表的工作内容工作频率,考核与激励,渠道销售代表工作质量考核表,考核与激励,商务代表工作质量考核表,考核与激励,地区主管工作质量考核表,考核与激励,个人绩效奖金-浮动,固定收入,总收入依据片区所在地区的