手机制造商的营销战略分析

1、目录、一、波导发展的历史和现状、宏观环境和行业分析三、案例问题和分析、一、波导发展的历史和现状、波导、手机战斗机！ 1、波导公司发展大事记，1992年波导公司开始创业(乡镇企业内部股份制) 1994年，波导联合外资(中外合资) 1995年，波导规范是有限责任公司1998年，波导二次创业，股份制企业1999年9月，波导马手机项目2000年7月， 宁波波导株式会社2000年在上海上市的波导手机生产销售92万台，国产品牌第一2001年，波导手机生产销售突破280万台，国产品牌第一2002年12月17日，波导公司举行“第1000万台波导手机离线”仪式。 2、波导公司的经营业绩，2002年公司实现了主要

2、营业收入636761.60万元，比上年增加142.83%，主要营业利润149674.73万元，比上年增加106.21%，本年度净利润21592.22万元，比上年增加216.91%。 2002年底，公司在全国建立了一个客户服务总部，省级客户服务中心30个，事务级客户服务中心400多个，县级特约服务点1500多个。 公司售后服务能力明显增强，顾客满意度大幅提高。 公司总资产、公司主要营业收入和利润、公司经营发展能力、公司利润源单位：原从波导公司财务数据分析，波导近年来增长速度较快。 各项经营和发展能力指标连续几年保持势头。 手机业务的利润是公司的主要利润来源。 寻呼机业务赤字了。 二、宏观环境和行

3、业分析、一、宏观环境分析2、手机制造行业分析3、波特五力分析、一、宏观环境分析、一、宏观环境分析；一)经济因素政府支持国内自主移动通信产业的发展。 国务院办公厅1999年初发表了我国移动通信产业发展的几点意见国家事务发(1999 ) 5日得到文件支持，我国手机产业迅速发展。 近年来，我国通信业发展迅速。 通信运营的发展促进和牵引了制造业的发展。 1、宏观环境分析，(2)社会因素手机从奢侈品变成了非常大众化的消费品，消费者在选择手机时越来越重视产品的感性因素和符号意义，不仅仅考虑产品的功能和价格。 中国消费者手机消费的特征是“讨厌新的”。 例如，手机性能以“新”英语显示的手机、以中文显示的手机、

4、中文短消息、彩色手机、能交换彩色外壳的手机、双频手机、能连接互联网的手机等。 1、宏观环境分析，(3)技术要素从现在的趋势来看，今后手机的机型和功能差异从高端的研发来看会更多，产品的同质化问题会变得更加严重。 国内制造商的技术开发正在顺利进行。 国产手机更了解国内消费者的心理。 国产手机在外观设计、营销渠道上积累了一定的经验，取得了良好的成绩，但产品的核心技术是国产手机的软件。 2、手机制造行业分析，(1)竞争激烈，中国手机市场潜力巨大。 但是同时，巨大的增长空间使竞争空前激化。 目前，中国有30多个品牌争夺手机市场，海外品牌以摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌以TCL、波导

5、、科健、联想为主。 (2)2002年手机生产销售的特点(以下数据来自通信生产部)，手机生产增长平稳，生产销售强。2002年手机的生产销售情况，(2)2002年手机的生产销售特征，国产GSM手机企业迅速崛起，市场占有率不断上升，形成了整体突破，2002年国产手机的市场份额(% )，2002年手机的生产销售特征， 2002年手机产量排名第七，1999年至2002年手机品牌国内市场销售情况，(3)跨国公司在中国的生产规模扩大，世界经济下降，国际市场需求低迷，出口压力增大，面临着不利情况， 生产很多手机的跨国公司为了避免市场风险、降低成本、最大化利益，加快了手机生产转移到中国等低成本地区的步伐，另一方

6、面要摆脱低端产品的负担，在高端产品市场集中力量展开竞争，同时增加在中国国内的销量， 争夺中国手机市场“这个最大的蛋糕”，进一步加剧了国内手机市场的竞争，价格竞争越来越激烈，行业整体收益力下降。 3、波特的“五力”分析、波导与主要竞争对手的比较、目前参与中国手机市场竞争的国产品牌可分为四个阵营。 一家是以TCL、康佳、海尔、海信、厦新、厦华为代表的家电企业。 二是以波导、首信、南方高科、电信为代表的通信企业。 三是以联想、托普为代表的IT企业。 四是以戴维为代表的制造业企业。 现在很多国内生产企业的生产规模很小，年产量不到200万部，但也出现了TCL、波导、中科健、首信、厦新等生产规模大、综合竞

7、争力强的主导型品牌。 新加入者的威胁，国内IT行业领导者羊联想最近宣布，联想集团和夏华电子股份有限公司共同出资以1.5亿元人民币成立新的合资公司，集中双方优势进军手机业务。 没有独特的偶然，世界IT行业的大型英特尔、微软也进入了手机市场。 IT巨头们的威胁是，微软通过操作手机进入手机领域，英特尔通过手机处理器进入手机领域，与此相对，联想以“丰富的管理经验、众所周知的品牌和足够的资金”为联想，成为手机的主要优势。 无线市话接入(小灵通)走在政策边缘的小灵通业务又扩大了势力范围。 消息通讯因其市场价格、移动功能、环境保护、长期待机时间等优点，受消费者欢迎，全国消息通讯处处都有方向性。 替代品的威胁

8、，波导和法国萨基姆公司的合作为波导的发展注入了新的动力。 年8月末，双方同意共同投资成立合资手机生产工厂。 合资工厂称为宁波波导萨基姆电子有限公司，双方各出资一半，萨基姆一方担任会长。 该波导下设置的合资工厂只有手机制造商，与销售、技术开发等无关，但可以提高波导的生产能力，便于掌握手机技术。 双方承诺，有些手机将返回欧洲。 随着波导国际化战略的实施，波导在世界移动通信市场中也占了地位。 供应商谈判能力、一级市场渠道谈判能力强，光靠“自主通道”就很难攻击一级市场。 应该注意的是，移动通信终端产品，即千姿万态的手机，已经从奢侈的消费品变成了一般的大众消费品。 同时，终端零售渠道开始分散化，各种零售

9、店迅速增加的手机大众消费特性越来越明显，进入百货商店和超市。 手机零售呈现多样性，包括品牌专卖店、独立、综合店、通信市场专柜、百货商店专柜、运营商大厅、连锁店等。 平民消费品的最大特征是追求时尚，尊重个性，使用方便，操作简单。买方谈判能力，三，案例问题和分析，问题，一，波导的稳步增长能为中国移动通信制造商提供有益的启示吗？ 作为一家高科技企业，如何处理产品开发的“双边战略”？ 3、波导营销战略有不足之处吗？ 4、波导的人才战略有参考价值吗？ 5、波导现在处于企业发展的哪个阶段？ 下一步应该注意的问题是什么？ 1、波导稳健增长的启发，(1)适应企业外部环境和自身发展的机制是企业成功的重要前提。

10、(2)正确把握入侵产业的时机是企业成功的重要因素。 (3)针对成功因素的资源强化投入。 产品开发的“双边战略”的严格成本管理和质量管理的有效营销动力网(“自主通道”)“用感情人、物质、精神同时激励”的人才观(4)团结起来的管理层是成功的保障，波导基本法、波导战略目标聚集天下英才，开拓以移动通信为主导的勇敢创新，创造国际品牌2、作为高新技术企业，如何处理产品研发的“双边战略”，产品研发是高科技企业生存的生命线高新技术企业和技术密集企业的根本区别在于产品科技含量高、技术更新、产品更新快。 掌握有效产品开发的人可以在市场上积极竞争。 双边战略是技术的引进、技术合作、自主开发。 波导已经完成了从“单侧

11、战略”(寻呼机产品的开发)向“双边战略”(手机产品的开发)的转换。 双边战略和单边战略的比较，高新技术企业选择研发战略的起点是： (1)开发技术先进度新的技术适合自主开发，但已经成熟，企业尚未掌握的技术适合技术引进；(2)企业技术研发力波导的技术研发力适合摩托罗拉波导公司想要进军手机领域，必须从大公司导入核心技术，自己开发周边技术。 (3)抓紧开发周期加快进入市场的新产品开发，适合技术引进，高科技企业如何处理产品开发的“双边战略”，选择怎样的战略，必须从企业的实际出发考虑。 波导在这方面有教训：波导对寻呼机产品的开发采取单侧战略，即完全自主开发。 波导开发花了整整三年时间，这三年是寻呼业发展的

12、绝佳时机。 但是，波导产品不成熟，失去了获得高利润的机会。 因此，波导在99年乘坐手机时，并没有强调自主开发，而是采用了双脚行走的战略，即所谓的“双边战略”。 核心技术是从法国的萨科姆引进的，波导自主开发的两个方面主要是功能模型和技术的结合。 3、波导营销战略的不足之处，(1)波导先走“农村包围城市”后反击了大城市的市场营销路径，但波导出高档机后如何摆脱“低价手机”的品牌形象是个问题。 (2)实施“自主通道”，手机销量显着增加也是业绩增长的主要原因，但庞大的销售网络抑制了营销费用。 2001年营业费用同比增长117%，达到3亿97万元，2002年营业费用同比增长127.68%，达到9亿03万元

13、。 再加上利润薄的中路产品比例较大，直接影响销售净利润率，2001年的纯利润率仅为2.6%，2002年的纯利润率为3.4%，3、波导营销战略的不足之处，(3)波导卡的手机市场占有率逐年上升，因此三年累计销售台数为1000 必须提高销售渠道的服务质量和水平，而且庞大的销售渠道的管理和管理也是一个难题。(4)波导销售公司通过管理层持股改革营销体制(如波导的浙江营业所变更为杭州波导电子设备有限公司，波导销售公司持股，其馀由子公司的管理层出资购买)，管理层有加强销售，减少支出的欲望，但也有一定的副作用，也有销售4、波导的人才战略有参考价值，公司最重要的是把“赌金”强加给我们选择的人。 市场竞争，产品竞

14、争，毕竟是人才竞争。 PR well，4，波导的人才战略有借鉴之处，(1)波导的人力资源管理制度以公司“科技兴业、以人才为基础”的发展战略为前提，围绕“引进人才、激励人才”中心，在全球视野中向波导导入新的科技和一流人才。 (2)企业与大学和科研机构合作培养高级人才，供我使用。 波导在宁波、奉化、成都、重庆和南京设立了5个研究院，与北京大学、浙江大学登高等学府共同办学，培养了高级科研和管理人才。 4、波导人才战略有参考价值，(3)独特的人才理念和企业文化：上下“人治”，上下平等“共治”。 希望各级员工独立考虑问题，以主人公的姿态上职场。 作为为了人才“考虑不来，想留下来”创造成长的中小企业，优秀

15、的创业团队也是波导成功的保障。 首先，波导创业当初的骨干员工至今仍在公司重要岗位上工作，其次是波导创业团队的团结，也是波导公司稳步发展的重要原因。 创业团队是企业的核心，其强团结力是企业在艰难困苦下生存发展的根本。 5、波导所在企业的发展阶段和下一个发展应注意的问题，波导处于企业的高速发展阶段，即所谓的“青春期”。 波导的高速发展可以概括为“三点一网”:第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机制造商法国萨奇合作，迅速引进成熟的产品和生产设备，迅速形成产品规模，迅速占领市场的第二点是“战斗机成为工具，李959成为演员， 通过战斗机推进品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功将波导手机与其他手机区

16、分开来的广告点第三点是政策点：波导与宁波电子信息集团合并改变股票结构，顺利获得国家手机项目和上市机会否则，波导即使是民营企业，也恐怕连生产许可证都拿不到。 网络是指波导的“营销网”。 渠道上，波导建立了直接县一级至乡镇基层的销售网络，目前，波导已经有28家省级销售公司、300多个市级办事处、数千名销售员工，被称为“中华第一网”。 波导这种沉重的终端，自下而上的模式与海外制造商代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。 这是波导在短期内得到消费者支持的重要原因之一，作为需要店铺支持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要砝码。 波导发展应注意的问题是，真正支撑企业长期持续的动力来自企业文化和核心竞争力企业应对变革的集体学习能力。 我们在波导上看到的是产品竞争的方向。 这可能对产品的普及和市场竞争有效，但如果这个主张没有达到战略高度，就不能指挥和整合波导的业务流程，不能培养独特的能力。 没有指挥业务的战略和独特的可持续能力之间的合作，无法期待“世界品牌”和“移动通信精英”的战略目标。波导发展应注意的问题首先是，战略目标与核心竞争力之间的合作关系，如手机和高科技产品，强调产品的研发能力，手机面向消费化，强调消费者方向的优点是，在现在的繁荣中，明确了对未来具有持续支持的因素和暂时因素例如，波导的营销网络是像联想一样通过自己的渠道管理而受益(需要销售别人的产品)，还是把它变成销售波导产