工程项目管理讲v2-1

1、,左小德,QQ：8671688 Email： MobileOfficeWBS(Work Break Down Structure工作分解结构)：引例,PBS(Project Break Down Structure项目分解结构),OBS(Organization Break Down Structure组织分解结构),RBS(Resource Break Down Structure资源分解结构),C/TBS(Cost/Time Break Down Structure成本/时间分解结构),办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，在等待水开

2、的时候，洗茶壶、茶杯，放茶叶，等水开，泡茶(耗时16分钟)。,办法乙：先做好一些准备工作，洗开水壶、茶壶、茶杯，拿茶叶，一切准备就绪，灌上凉水烧水，等水烧开了泡茶(耗时20分钟)。,办法丙：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上，坐等水开；水开了以后，急急忙忙洗茶壶、茶杯，找茶叶、泡茶(耗时20分钟)。,思考题1：三种方法中共同点是什么？,思考题2：三种方法中的不同点是什么？,1.所有的工作包三种方法都包括，必须做完.,2.先灌水再烧开水，先放茶叶，再冲茶.,思考题3：项目管理的科学性和艺术性分别体现在哪里？,1.方法1是并行；方法2 S:辅助,二、工程项目结构分解方法,常见的工程项目的结构分解包括，

3、如下两大类： 1.对技术系统的结构分解。 (1)按功能区间的分解。 按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。,27,(2)按要素进行分解。 一个办公区的功能面上可能有建筑、结构、给排水、供暖、通风、清除垃圾、电器设施、器具、交通设备、办公设备等。,2.按实施过程分解 设计和计划(初步设计、技术设计、施工图设计，实施计划等)；招标投标； 实施准备(现场准备、技术准备、采购订货、供应等)； 施工(土建、机械和电器安装、装饰工程)；试生产验收；投产保修；运行等。,29,31,WBS分解的一般步骤,总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次

4、要工作任务 小工作任务或工作元素,32,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑每一阶段需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要考虑处于不同地区的子项目 系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目 80小时规则:每个工作包在80小时内完成,33,WBS注意事项,分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 与任务描述表一起进行 包括管理活动,三、工程项目结构分解的作用,1.保证项目结构的系统性和完整性。 2.通过结构分解，使项目的形象透明，人们对

5、项目一目了然 。 3.用于建立项目目标保证体系。 4.进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据 。 5.是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。 6.作为项目报告系统的对象，是各部门、各专业的协调的手段。,34,35,案例讨论：假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将何分析此次活动所应包含的工作？,36,37,思考题：WBS的作用,保证项目结构的系统性和完整性,建立项目目标的保证体系,确定工作内容和工作顺序,帮助改进时间、成本和资源估计的准确性,建立项目的责任矩阵,为进度、质量和费用控制奠定共同的基础,明确和说明项目的范围,确定项目进度测量和控制的基准,一、

6、项目组织的定义 “组织工作” ，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查. 结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。,第二章 项目组织 第一节 概述,38,二、工程项目组织的基本结构,在工程项目中有两种工作过程：,(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作。 在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。,39,与此相对应项目组织大致有三个层次：,1.项目所有者或项目的上

7、层领导者。 2.项目管理者，即项目组织层。 3.具体项目任务的承担者，即项目操作层 。,40,项目组织的基本形态见图所示,41,三、管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，管理跨度宽造成组织层次少,现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。,42,四、合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务进行授权,并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分权强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力。4.保持信息渠道的开放和畅通。5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权

8、。分权的有效性与组织文化有关。,43,一、形式(一)组织层面1.分阶段分专业平行承包,第二节 工程项目的组织形式,44,分阶段分专业平行承包的特点,(1)项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。 (2)在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。 (3)业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。 (4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商。 (5)业主可以分阶段进行招标，承包商之间存在着一定的制衡。 (6)项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。,45,2.全包(统包，一揽子承包，“设计建造供应总承包”),46,47,EPC总承包模式 “EPC”是“设计、采购、施工”的三个

9、英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。 EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用,也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行建筑法积极倡导、推广的一种承包模式。,48,CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.由业主委托一家

10、CM单位承担项目管理工作,以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的边设计边施工. CM单位有代理型和非代理型两种. 代理型CM单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简单的成本加酬金; 非代理型CM单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与CM单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价.,3.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式,CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签

11、订合同。,49,全包的特点有：,(1)通过全包可以减少业主面对的承包商的数量。 (2)这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统。 (3)项目的责任体系是完备的。 (4)在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制。,50,(二)项目层面1.寄生式项目组织形式,二、工程项目组织形式,51,职能式,以企业中现有的职能部门作为承担的主体。,寄生式项目组织的优点,1.由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小。 2.项目管理成本较低。,53,寄生式项目组织的缺点,1.项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标负责，项目目标无法保证。 2.由于项目由职能部门负责，项目中

12、的决策可能有助于项目经理自己的职能部门，而不反映项目和公司的总目标； 3.对环境变化的适应性差； 4.项目管理缺乏挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展； 5.存在其它方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺少对项目的领导和有序的项目实施，无法进行有效的控制。 仅适用较小的不重要的项目类型。在国际上有把它称为“职能式的项目组织”。,54,2.独立的项目组织形式,55,项目式,建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组 织内部或外部的资源,独立的项目组织的优点,1.加强领导，统一指挥;项目目标能得到保证，指令唯一;组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实。 2

13、.能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。 3.适用于企业进行特别大的、持续时间长的项目，或要求在短时间内完成且费用压力大，经济性要求高的项目。 在国际 上，又被称为“项目型项目组织”,57,独立的项目组织的缺点,1.独立的项目组织效率低，成本高昂。 2.由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。 3.难以集中企业的全部资源优势进行项目。 4.组织可变性和适应性不强。 5.在项目开始和结束时会对原组织产生冲击,通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的“两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。,5

14、8,直线式项目组织,59,直线式项目组织的优点,1.保证单头领导。 2.它具有独立的项目组织的优点。 3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。 5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。,60,直线式项目组织的缺点,1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。 2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处。 3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量。 4.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调困难。 5.如果专业化分工太细，组织层次的增加。,61,3.矩阵式项目组织,62,矩阵式它 在职能式组织的垂直层次结构上

15、，叠加了项目式组织的水平结构。 矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。,没有明确对项目目标负责的项目经理,矩阵式-弱矩阵,矩阵式-平衡矩阵,任命了一名对项目负责的管理者，即项目经理。,矩阵式-强矩阵,资源都由职能部门所有和控制。,矩阵式-复合式,某个小组成员经常为某项目提供服务时，该小组作为一个独立的职能单元。,矩阵式组织的优点,1.能够形成以项目任务为中心的管理，迅速反映和满足顾客要求。 2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。 3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，保证组织的稳定性和项目工作的稳定性。 4.组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适合于时

16、间和费用压力大的多项目和大型项目管理。,67,矩阵式组织的优点,5.矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。 6.组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 7.在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。 8.组织层次少，具有大跨度组织的优点。,68,矩阵式组织的缺点,1.存在双重领导，双重职能，双层汇报 关系，双重的信息流、工作流和指令界面。 2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导

17、。 4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 5.会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。 6.需要很强的计划性与控制系统。 7.成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,69,二、项目组织形式的选择,1.项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。 2.上层系统(企业)组织状况，同时进行的项目的数量，及其在本项目中承担的任务范围。 3.应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目控制。,70,71,4.由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是

18、指令权的分配。不同的组织形式有不同的指令权的分配。,72,5.不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变 。 6.通常强矩阵式的组织形式比弱矩阵或平衡矩阵式组织更能确保项目目标的实现，比独立式项目组织形式更有效地降低项目成本。,73,1.项目管理组织的概念 2.项目管理者的主要工作 3.项目管理组织设计 4.项目经理部 5.现代工程对项目经理的要求,74,一、 项目管理组织的概念,广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。 在工程项目中，业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经

19、理为核心，有自己的组织结构和组织规则。,第三节 工程项目管理组织,75,二、项目管理的主要工作1.前期策划阶段,项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息、咨询意见和建议，包括： 项目目标系统的建立与分析； 提出实施目标的设想； 对已有的问题、条件与资源进行调查； 土地价值评价； 进度与财务安排； 作项目建议书； 作可行性研究并提出报告等。,76,2.项目设计和计划阶段,场地选择及调研； 项目总体策划，制定项目的方针、策略和总体计划； 作项目系统定界和结构分析； 提出设计要求和编制设计招标文件； 设计工作控制和协调； 起草项目手册； 建立项目管理系统，选择项目管理人员等。,77,3.招标投标,

20、协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议； 起草招标文件和合同文件； 进行资格预审； 各种事务性工作，如组织标前会议，下达各种通知、说明； 组织开标； 评标、作评标报告； 召开澄清会议； 参与选择承包商； 分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和担保等。,78,79,模糊评价：一般是建立在指标分解以及进行综合模糊评分的基础之上的，其数学表达式为：,式中 ，,为模糊评价的隶属度因子向量；,为转置后的权重因子向量；,为综合考核向量；,标书的评价,80,对于越小越优型的硬指标，转换公式：,对于越大越优型的硬指标，转换公式：,软指标的处理： 指标值不能用指标本身来表征。通过模糊数

21、学的原理，转化为模糊的分数，因此，打出的分数可以直接进行下一步的综合定量计量。,81,例7：有四个公司A、B、C、D投标某项目，他们的工期、报价、以及公司名气与实力情况，见下表所示。,在这三种指标中，工期与报价是越小越好的硬指标，而公司名气与实力则是软指标。,82,按照前面介绍的公式： 工期：sup(f)=70,inf(f)=30; A=(70-50)/(70-30)=0.5 B=1 C=(70-60)/(70-30)=0.25 D=0 报价：sup(f)=95,inf(f)=85; A=(95-90)/(95-85)=0.5 B=1 C=(95-93)/(95-85)=0.2 D=1 软指标

22、可以采取专家打分的办法： 如A=0.8；B=0.6；C=0.7；D=1 则评估的隶属度矩阵为 0.5 0.5 0.8 1 1 0.6 0.25 0.20 0.7 0 1 1,83,1 1/7 2 7 1 9 1/2 1/9 1,W=(0.131, 0.793, 0.076) =3.022 CI=0.011 RI=0.580 CR=0.19,采用层次分析法(analysis of hierarchy process, AHP)得到指标的权重,注:层次分析法可以参阅:薛声家,左小德.管理运筹学(第4版)M.广州:暨南大学出版社,2010,308-314.,84,B公司评估分最高，其次是A公司，C公

23、司，D公司最低。 思考： 如果有很多公司需要评估，结果会怎样？ 这样评估有什么问题？ 如果采取绝对优先，结果会如何？,评估结果= 0.5 0.5 0.8 0.131 1 1 0.6 0.793 0.25 0.20 0.7 0.076 0 0 1 =(0.5228,0.9696,0.2445,0.076),85,86,4.工程施工阶段,施工准备阶段; 质量控制; 进度控制 ; 投资控制; 合同管理 ; 信息管理 ; 组织协调 ;,87,三、项目管理模式项目管理模式的确定必须依据业主的实施战略和分标方式,1.业主全权管理 2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的

24、具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策 3.采用监理制度,88,4.混合式的管理模式业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。,在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色可能有两种人： 业主派驻工地履行合同的代表； 监理单位委派的总监理工程师。业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国大量的工程采用这种管理模式。 在英国，按照NEC合同确定的项目管理模式也属于这一类。,89,在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督，提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工程的项目管理工作。,90,四、项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们

25、的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部),91,92,五、项目经理部的运作 建设有效的组织是项目经理的首要职责，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。,1.成立项目经理部。 2.项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 3.明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限

26、制和注意问题。 4.项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。,93,5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。 7.为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。,94,(一)项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心。 业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。,第四节 现代工程对项目经理的要求,95,(二)现代

27、工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个要求：,(1)素质 (2)能力 (3)知识,96,(三)现代工程项目管理的矛盾性项目经理的重要作用；项目经理的职权利不平衡；项目管理工作难以评价；项目经理与工程的最终效益无关；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作的创新性和严谨性。,第三章 工程项目计划,第一节 工程项目计划系统 第二节 横道图 第三节 网络计划双代号网络 第四节 网络计划单代号搭接网络 第五节 工程项目成本计划和成本模型 第六节 工程项目资源计划和优化,98,一、概述(一)工程项目计划的作用,1.通过计划可以分析研究总目标能否实现。 2.是对

28、目标实现方法、措施和过程的安排，也是目标的分解过程。 3.计划是实施的指南和实施控制的依据。 4.业主和项目的其它方面(如投资者)需要利用计划的信息 。 5.计划又是项目参加者协调的工具。,第一节 工程项目计划系统,99,(二)计划的要求,1.必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。 2.符合实际。 3.经济性要求。 4.全面性要求。 5.计划的弹性要求。 6.计划详细程度的要求。 7.计划中必须包括相应的风险分析的内容。 8. 应将有关情况通知项目参加者、利益相关者，还应请他们参与编制工作。,100,(一)计划工作流程 项目计划在时间上是一个长期的过程： 目标设计就是一个计划的工作；

29、可行性研究对市场、销售、生产过程、建设过程、费用、融资都有详细的安排； 在立项后，每步设计都有相关的计划的工作； 在施工开始后，每个控制期末都要对计划进行调整。,二、工程项目计划系统,101,(二)工程项目的计划工作流程如图所示,102,(二)计划中的协调,1.按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同。 2.投标人的投标书后面所列的计划也应纳入整个项目的计划中。 3.注意合同之间的协调，由于合同是不同的部门管理的。 4.不同层次的计划协调。 5.在计划过程中必须保证组织之间和部门之间的协调。,103,一、工期计划过程 二、工程活动持续时间的确定 三、横道图的形式 四、横道图的特点,

30、104,一、工期计划分析过程 1.安排并确定项目活动间的逻辑关系； 2.根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间； 3.按总的进度目标编制详细的进度计划，并进行网络分析。 4.分析工期是否符合预定的要求(总工期目标)，如果不符合，必须进行调整。,第二节 横道图,105,二、工程活动持续时间的确定 (一)能定量化的工程活动 1.工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。 2.劳动组合和资源投入量的确定。要注意： (l)项目可用的总资源限制。 (2)合理的专业和技术级配。 (3)各工序(或操作活动)人数安排比例合理。 (4)保证每人一定的工作面。,106,3.确

31、定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约： (l)劳动者的培训和工作熟练程度； (2)季节、气候条件； (3)实施方案； (4)装备水平，工器具的完备性和适用性 ； (5)现场平面布置和条件； (6)人的因素，如工作积极性等。,107,4.计算持续时间。 单个工序持续时间(天)=工作量/(总投入人数每天班次8小时产量效率) 例如:某工程基础混凝土300 m3，投入三个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为0.375 m3小时。 则：每班次(8小时)可浇捣混凝土=0.375 m3小时人8小时8人=24m3 则混凝土浇捣的持续时间为：T=300 m3 /(24

32、m3 /班次*3班次/天)=4.2天4天 而一个工作包的情况就会复杂一点，它需要考虑工作包内各工序的安排方式，如是否采用流水作业法。,108,109,工期估计示例,110,工期估计示例,111,(二)非定量化的工作 有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计算得到。 1.按过去工程的经验或资料分析确定； 2.充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。,112,(三)持续时间不确定情况的分析 有些活动的持续时间不能确定，这通常由于： 1.工作量不确定； 2.工作性质不确定，如基坑挖土，土的类别会有变化，劳动效率也会有很大的变化； 3.受其它方面的制约，例如承包商提出图

33、纸，合同规定监理工程师的审查批准期在 l4天之内间； 4.环境的变化，如气候对持续时间的影响。,113,持续时间不确定情况的时间计算： (1)蒙特卡罗(Monto Carlo)模拟 (2)德尔菲(Delphi)专家评议法 (3)用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的的值(O)，最悲观的值(P)，以及最大可能的值(M)，则持续时间(D)：D=(O+4M+P)/6 例如某工程基础混凝土施工，施工期在6月份，若一切顺利，施工工期为42天(即O)；若出现最不利情况，施工工期为52天(即P)；最大可能（M）的工期为50天。则取持续时间为： D=(O+4M+P)/6=(42+4*50+

34、52)/6=49天,114,(四)工程活动和持续时间都不确定的情况 在计划阶段尚不能预见(或详细定义)后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，在对这样的工程活动进行安排时应注意： 1.采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排，不过早地订立合同。 2.加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。 对这种情况，可以采用一些特殊的网络形式，如GERT(图形评审技术)网络。,115,三、横道图最直观的工期计划方法，在国外又被称为甘特(Gantt)图。,横道图以横坐标表示时间，工程活动在图的左侧纵向排列，以

35、活动所对应的横道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续时间的长短。,116,批准 1992.8.1,阶段,设 计 和 计 划,施 工,验收,初步设计 技术设计 施工图设计 招标,施工准备 土方工程 基础工程 主体结构 设备安装 设备调试 装饰工程 室外工程,验收,1992,1993,1994,1995,1996,3,4,3,4,3,3,3,4,4,4,1,2,2,1,1,1,2,2,工程活动,开工 1993.7.1,封顶 1995.11.5,交付 1996.11,里程碑事件,117,四、横道图的特点,(一)优点 1.它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然 2.使用方便

36、，制作简单； 3.不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。,118,(二)缺点,1.很难表达工程活动之间的逻辑关系， 2.不能表示活动的重要性 3.横道图上所能表达的信息量较少。 4.不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。,119,1.基本形式：它以箭杆作为工程活动，箭杆两端用编上号码的圆圈连接，杆上表示工作名称，杆下表示持续时间。通常双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始(即FTS=0)的关系。,当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时，常常用到虚箭杆，不耗用资源，仅表达活动之间的逻辑关系,第三节 网络计划双代号网络,120,

37、121,1,2,4,6,3,5,7,A 4,C 6,B 6,D 7,G 7,F 9,E 5,I 8,H 4,0,4,6,22,28,20,13,工程的工期是多少，项目经理主要控制哪些工作？,121,122,123,A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,代号 时间,示例：,参考答案:工期长为23天，CP:A-C-E-G,第四节 网络计划单代号搭接网络,练习1:时间参数计算,包括最早开工、收工时间;最迟开工、收工时间;总时差和自由时差。,一、工程活动的逻辑关系分析,1.FTS，即结束开始(Finish to Start)关系。例如混凝土浇捣成型之后，至少要养护7天才能拆模，即见图

38、所示。,124,125,2.STS，即开始开始(Start to Start)关系,紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始。例如某基础工程采用井点降水，按规 定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖基坑。,126,3.FTF，即结束结束(Finish to Finish)关系,紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束。例如基础回填土结束后基坑排水才能停止。,127,4.STF即开始结束(Start to Finish)关系,紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用的较少。,128,有搭接情况的网络参数计算,129,设计,1,10,建造,2,30,安装与调试,3,20,FS5,SS15,0 10 15 45 30 50,A,1,30,B,2,20,C,3,