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1、OKCT Competitive Selling SkillsOKCT竞争营销四步法,A Special Training Program for China Telecom 中国电信集团大客户事业部（2003）,内容结构大纲,导论：竞争营销的基础,本章学习目标1、认识决定竞争胜负的内外在基础2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；4、树立正确认识：为什么需要学习OKCT四步法？ 本章重要概念销售能力四台阶大竞争和被动战术招标的公平性招标书的指标选择三类销售,导论：竞争营销的基础,内部基础 除了产品或服务内容必须具备

2、竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力 外部基础 客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fully committed)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户 方法和资源 每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但你必须从一开始就要避免犯一些基本的错误。电信大客户的销售工作多是“咨询型销售”，没有经验的经理人时常把它按“交易型”来对待。,完全、彻底跟进78 为

3、争取客户作战的意愿 59 市场知识、愿意分享40 产品知识40 产品适用于客户需要的想象力29 产品线知识28 销售前的准备20 外交礼仪15 电话联系的经常性9 技术知识教育9,行 为 百分比,内在基础：销售人员行为素质,一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。,内在基础：销售人员素质等级的四个台阶,竞争因素 Competitive issues,客户因

4、素 Client issues,企业文化 Cultural,政治影响 Political,商业利益 Business,产品服务 Product/service,第一级：初级销售员,第二级：传统销售员,第三级：有竞争力的销售员,第四级：关系经理人,玻璃天花板,卖产品,卖方案,卖价值,卖影响,第四级 关系经理人,第三级 有竞争力的销售员,第二级 传统销售员,第一级 初级销售员,能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求,希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单,对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财年结束时,希望生存下去并能在事业上有所发展,目的,注意力,客户关系,能够看到客户的客户

5、，并且帮助客户战胜其竞争对手,在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况,能够从客户的角度来看待产品,仅限于对产品本身优劣性的了解,彼此是共生的关系，相互依靠,建立起互惠的关系但仍然可能被取代,能够被客户逐渐产生信任,临时的，不经意的,对客户的战略发展做出了具体的贡献,能够为客户带来具体的生意上的贡献,为客户的应用提供一套解决方案,提供给客户本公司产品和服务的选项,价值,第四级销售经理能建立共存生态链,客户拉链战略 调整产品或服务 建立紧密的合作关系,夹子战略 纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品,尼龙搭钩战略 按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系,外部基础：客户关系,最紧密的客户关系,按照

6、关系紧密程度，可以将客户关系分成 松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）,Clasp Strategy,Zipper Strategy,Velcro Strategy,Customer Adapts,夹子,拉链,尼龙搭扣,客户适应我们,We Adapt,我们适应客户,三类客户关系战略,向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体的情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有力于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。,交易型,企业

7、型,咨询型,价格和功能,解决方案,共存生态,销售方法和资源配置不能错位,买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力,买卖双方交易过程简 单，产品标准化或大 众化，易于比较选 择；价格竞争力和销 售人员的韧劲是关键,客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。,提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式,客户端个人（不是集体）影响力重要 捆绑销售是提升盈利的主要策略,交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合,没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”

8、。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。,为什么要学习OKCT四步法？,OKCT是 ,OKCT不是 ,一套系统的营销作战操作方法 一套基于客户价值的竞争策略 基于具体项目层面的销售指导 四个方面不断循环、调整的过程 训练竞争营销的思维习惯 训练竞争营销的行为习惯 培养主动出击的持久竞争优势 基于国际、国内电信运营商实践,MBA营销理论 仅仅基于竞争的营销策略 宏观的市场或行业分析 静态、抽取某个战术就用得上 传输营销理念 传输营销的案例故事 被动反应的临阵磨枪 基于任何现成的理论框架,

9、本章学习目标1、学会战前准备的系统检查步骤2、掌握判断竞争胜负的九项指标 3、学会设立项目的销售目标 本章重要概念 购买驱动因素 电信业务能力 项目预算 时间跨度 系统兼容性 客户关系历史 高层重视程度,第一章：目标设定,战前准备：分析机会,这个项目要不要做？,许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。 开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！ 如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素

10、我们具备哪些？不具备的要素能否克服？ 因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？ 此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。,把握有多大？,对客户业务 产生的影响,客户的电信 业务能力,与项目有关 的硬指标,客户对项目 的重视程度,该项目能否有力 地促进客户业务 的发展？可量化 吗？ 该项目如何促进 客户的业务能力？ 客户是迫于竞争 压力还是其它战 略原因上该项目？,客户不同层面对 项目的看法，是 否从上到下一致 支持？ 谁是该项目的最 大受益者？ 谁会因为该项目 的成功而不利？,项目预算能否及 时批下来？ 预算额是否够？ 时间跨度对我方 是否理

11、想？,客户是否有过电 信网络建设或使 用的经验？ 该客户拥有足够 的内部技术资源 支持这个项目吗？ 谁负责技术指标的 确立？,从客户角度分析项目价值,对项目的可行性分析,项目战略意义 项目投资收益 产品/服务的兼容性 历史交往 高层重视程度,项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响； 项目投资效益：项目的回报率是否令人满意； 产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容； 历史交往：与客户以往关系是否良好； 高层重视程度：是否得到高层的全力支持。,对 手,我 方,机会分析评分表,基本信息 客户名称: 客户行业: 考虑提供产品或服务: 合同估计价值: 预期合同决策日期:主要竞争者:,我

12、方和竞争对手的得分比较,总分： 18或以上：成功可能性大； 12-17：可能性一般； 11或以下：可能性很小 当前竞争状态 总分差值 我们的总分 竞争对手总分 3或以上：基本有把握； 2 ：有风险； -3或以下：希望渺茫 竞争战术选择 以强制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 价值组合,通过机会分析决定对项目的取舍,项目的客户价值分析,项目的竞争压力分析,项目的我方能力和资源分析,最理想目标,项目的保底分析,放弃,不放弃,决定项目是否 应当做？,确定项目目标,力争目标,保底目标,影响决策流程,明确竞争定位,选择竞争战术,第二章：影响客户的决策流程,本章学习目标1、学会分析客户的招标方案从提

13、出、草拟、正式提交、 到关键指标的设置过程；2、学会认清客户端不同层次人员在招标决策过程中的角色；3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机 本章重要概念决策流程分解决策人员相互关系影响力来源客户内部亚群体关键事件动机分析影响决策的内部因素影响决策的外部因素啦啦队员狐狸精,2.1 理解客户的决策流程（1）,项目决策中扮演的角色： 11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下： D：决策者（decider） 对项目进行拍板定夺。 E：评估者（evaluator） 对项目具有评估权。 S：过滤者（screener） 对供应商进行筛选。 U：使用者（user） 业务的实际使用者。,工作态

14、度： 为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下： A：积极的态度（active）。 P：被动的态度（positive）。 R：抵触的态度（resistant）。,与我方的关系： 决策成员与我方关系的广度和深度分析如下： N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。 C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、 摇旗呐喊。 S：支持者（supporter）：支持我方方案。 E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。 B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程 起着阻挡作用。如陈虹。,要想有效影响客户端

15、的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。,一般而言，针对任一立项项目，客户端都有相应的决策流程。如上页图所示，客户APEX公司决策小组共有11位成员，他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。 就个人角色而言，例如，王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力（30%），赵跃则在“向潜在的供应商咨询”方面与宋江具有相

16、同的影响力（30%），陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工，我们才能有目的性的开展工作。 就工作态度而言，这11位决策小组成员可分为三类：王丹、张欣、李青和刘军工作积极，赵跃、夏云、宋江和孙林工作被动，而陈虹、王薇和宋江则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度，我们才能对症下药。例如，由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力，而她对此项工作又有抵触情绪，因此，如果不能因势利导的话，我方成功的概率将大为降低。 就决策小组成员和我方关系而言，既有支持者，如夏云、刘军；啦啦队员，如李青；中立者，如王丹、赵跃等，也有对立方，如王薇、

17、孙林，以及阻挡者陈虹。因此，我们既要继续巩固已有的有利关系，也要想方设法降低对立方和阻挡者设置的障碍，尽量争取转化关系。,2.1 理解客户的决策流程（2）,2.1 理解客户的决策流程（3）,客户： APEX 公司,目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成,截至日期：,28/3,17/4,1/6,12/6,22/8,15/9,30/11,31/12,决策小组成员 角色评估,决 策 小 组,发现,需求或 问题,优先 排序,大小和 紧迫性,产品规格 及性能,偏好,咨询,向潜在的 供应商,索取,供应商 的方案,评估,对筛选过 的方案,谈判,与候选 的供

18、应商,实施,决策和 跟踪,角 色,工 作,关 系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,20%,30%,20%,20%,10%,100%,20%,20%,10%,20%,100%,20%,20%,20%,40%,100%,30%,20%,30%,20%,100%,20%,40%,40%,20%,20%,100%,40%,20%,20%,20%,100%,20%,20%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,20%,100

19、%,40%,30%,如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。 如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋： 例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。 对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。 只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不

20、会迷失，才能更顺利的开展工作。,2.2 确定对决策人最有效的影响渠道（1）,影响力来源一览表,客户：,APEX公司,影响力覆盖计划,决策小组成员角色评估,决,策,小,组,角,色,工,作,关,系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,实,物,演,示,图,文,演,示,展,览,讲,座,行,业,刊,物,杂,志,直,邮,内,部,报,告,竞,争,对,手,咨,询,顾,问,大,众,舆,论,广,告,影响力来源,其他行业用户,2.2 确定对决策人最有效

21、的影响渠道（2）,客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示，11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。 为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽，如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的一位建立关系，实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但由于杨雄和赵跃对立，杨雄也有可能阻挠我方进展。 因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客

22、户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！,2.3 把握决策成员之间的微妙关系（1）,关系一般,师兄关系,关系对立,关系紧密,亲 戚 关 系,2.3 把握决策成员之间的微妙关系（2）,客户：,APEX公司,关系计划,决策小组成员角色评估,决,策,小,组,角,色,工,作,关,系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,王丹,李青,夏云,刘军,王薇,杨雄,赵跃,陈虹,张欣,宋江,孙林,内部关系,黑点表

23、示两人关系融洽，白点表示两人关系对立,所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。 例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取着月

24、，减弱竞争对手B的优势。 实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。,2.4 巧用决策成员与外部单位的关系（1）,客户与外部千丝万缕的联系,客户,2.4 巧用决策成员与外部单位的关系（2）,客户：,APEX公司,外部联络计划,决策小组成员角色评估,决,策,小,组,角,色,工,作,关,系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,客户供应商的联系,市场,营销,经理,服,务,经

25、,理,银,行,政,府,外部联系,办公室经理,电话销售主管,服务工程师,首席执行官,生产总监,财务主管,其他客户,竞争对手,A,竞争对手,B,黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立,所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分 一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示，APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。 例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力（50%

26、），赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力，但他在产品研发小组的影响力最大（30%）。 因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。 此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！,2.5 发挥客户内部亚群体的作用（1）,2.5 发挥客户内部亚群体的作用（2）,客户：,APEX公司,开会日期,决策小组成员角色评估,决,策,小,组,17日,技术委,员会,12日

27、,采购委,员会,115日,管理委,员会,14-28日,质量委,小组,15日,工厂,委员会,每周,产品研发,小组,每周,X,项目攻,坚队,5-20日,决策和,跟踪,角,色,工,作,关,系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,赵跃,陈虹,张欣,李青,夏云,王薇,刘军,宋江,孙林,杨雄,20%,20%,30%,20%,10%,100%,10%,30%,30%,20%,100%,50%,20%,100%,20%,100%,10%,10%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,100%,3

28、0%,100%,10%,20%,100%,委员会覆盖计划,10%,20%,10%,10%,10%,30%,30%,10%,20%,20%,30%,20%,10%,10%,30%,30%,10%,围绕整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活动和事件，将对项目的最终归属产生相当的影响。 除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间，即使我方准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”，如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将

29、相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置，那么势必会使我方处于一个有利位置。反之，我方可能处于劣势。此外，8月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这一天很可能就是我方的出局日。 通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。,2.6 借助客户端关键活动和事件（1）,月份,关键活动,提交产品规格及性能报告,公布入围者名单,客户出国 考察,3月,5月,7月,9月,2.6 借助客户端关键活动和事件（2）,客户：,Apex公司,项目：,为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统,发现,需求或,问题,优先排序,大小和,紧迫性,产

30、品规格,及性能,偏好,咨询,向潜在的,供应商,索取,供应商,的方案,评估,对筛选过,的方案,谈判,与候选,的供应商,实施,决策和,跟踪,信息截止,日期,建议截止,日期,审批会议,截止日期,竞争对手,的行动,20/3,刘军对,Y,部分,进行汇报,24/3,刘军,/,张欣,进行咨询,28/3,质量小组,会议,28/3,竞争对手,与王丹吃,午饭,04/4,王薇的,咨询报告,到期,15/4,工厂委员,会过目,17/4,技术委员,会开会,25/5,杨雄出产品,规格及性能,报告,31/5,宋江,/,刘军,向管理层,汇报,1/6,管理委员会,开会,1/6,管理委员会,开会,1/6,管理委员会,开会,28/5

31、,陈虹没有去,竞争对手的,讲座,3/6,李青作出,招标细则,3/6,李青作出,招标细则,10/6,赵跃批准,招标,12/6,采购委员会,同意,1/8,招标结束,日,20/8,标书评审,讨论,22/8,向采购委,员会作图,文演示,30/7,竞争对手,的标底比,预期的低,10,25/8,入围者名单,出来,12/9,最终入围者,推荐,15/9,最终入围者,定下来,30/9,提交详细,的方案,10/11,谈判完成,30/11,管理层,批准合同,1/12,宣布决定,12/12,实施工作,落实,31/12,批准安装,从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策

32、不一样。 如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。 正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。,2.7 理顺决策成员的个人动机（1）,迥异的个人动机,2.7 理顺决策成员的个人动机（2）,就现实情况而言，客户端的决策流程

33、可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决策简化图（如下页图所示）。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。 在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息/影响力来源、以及其他信息等。 通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。,2.8 客户决策简化图（1）,2.8 客户决策简化图（2）,列出客户端所有有影响力的人员 他是评估者、使用者

34、、决策者还是过滤者？ 估计他在采购/决策中的影响力（%） 积极的、被动的还是抵触的 ？ 支持者、拉拉队员、中立者还是对立者、阻挡者？ 标出决策成员之间的相互关系 影响力来源杂志、讲座、竞争对手、演示等？,客户名称：,联系人姓名,职位,角色,影响力（%）,与决策小组成员的关系,信息/影响力来源,其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系,一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。 一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较

35、低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。 因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。,小测试：留意幕后决策人,总裁,副总裁B,副总裁C,副总裁D,小刘,小李,小王,小张,副总裁A,副总裁E,小高,小刘,小包,小魏,小姚,小白,小韩,小测试：留意幕后决策人狐狸精,如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以权力代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的权力，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者

36、”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有足够的权力，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有权利，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职务和权力，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者”。 我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为

37、我方的助力器。,第三章：明确竞争定位,本章学习目标1、学会如何确定我们自己的竞争定位2、掌握竞争定位的三个维度3、学会把竞争定位的描述具体落实到 对客户的价值命题 本章重要概念价值诉求三类价值观暗示需求价值遗缺业务定位关键购买价值指标关系链条竞争定位的描述 - 价值命题对价值命题的三个层次的沟通,什么是竞争定位？,竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中, 我们将通过三个纬度的分析来确立自己公司的竞争定位.,客户需求,竞争对手,自己公司,对客户最有价值的 竞争定位,示例：客户

38、价值构成种类与竞争对手的位置匹配,客户的价值构成种类 1、价格 2、质量 3、品牌 4、服务 5、灵活性 6、交货期 7、兼容性 8、置换成本 9、友情 10、信赖 11、政治意义 12、长期合作潜力,竞争对手可能的位置 高中低 高中低 强中弱 优一般差 高一般差 提前 及时 延迟 强凑合差 无低高 很好一般差 高中低 高中无 很高可能无,在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手响应可能占据的位置。,竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素,低,高,客户购买价值因素的匹配,业务提供能力,客户关系能力,运营商的诚信 通信系统的稳定性 对客户支持反应时

39、间 销售和服务人员的素质 项目报价,竞争定位的第二个维度：电信业务的提供能力,业务提供能力,本地语音 长途语音 数据通信 数字电路出租 互联网业务,服务质量,业务创新能力,产品价位,系统稳定性,网络覆盖率,竞争定位的第三个维度:客户关系能力,业务提供能力,低,高,高,高,客户购买关键因素的匹配,客户关系能力,解决方案的实际能力 组织内部协调能力 自己公司高层对项目的重视程度 与客户历史交往和口碑 长期合作的潜力,客户关键购买价值因素分析,客户分析图,讨论：,“哪种购买因素强到什么程度？” “未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度!”,说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地市不

40、同运营商对客户购买价值因素的匹配程度, 并乘以最右一栏的权重系数, 最后把每家公司的各项得分合计。,价值定位举例：美国电信运营商,AT R: realistic 是现实的； T: time-based必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？” 下面是一个提供销售人员参考的模版： “从 2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，投资公司 将能把现有网上交 易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户 1百万美金的投 资通过 6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”,确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化,回顾前

41、面提到的客户关系链条, 优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高, 中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.,示例:某省海关项目价值命题的层次化,竞争定位的三个纬度,价值命题的三个步骤,客户关键购买价值因素的匹配 电信业务的提供能力 客户关系能力,总体的价值命题 具体化价值命题 价值命题的层次化,小结：确立竞争定位和制定客户价值命题,附件1:足球理论与业务定位示例,构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。 前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（IP909、游子归家等）和无线市话业务。上述业务对目前企

42、业的总收入影响较小，但能为企业带来新增效益。 中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。 后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。,第四章：选择竞争战术,本章学习目标1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素2、学会如何分析竞争对手的战略战术3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争 本章重

43、要概念三类常见的失败原因以强制弱战术瓦解战术借力/借利战术迂回战术分割战术陷阱战术拖延/扰乱战术价值组合战术价格战,你失败的原因真的是价格问题吗？,没有成功拿到订单时，你最可能听到客户这样的解释：虽然很希望与你们合作，但是你们的报价太高了，很遗憾，希望将来还有机会。事实上，很可能他碍于面子而没有说出真正的原因。正如上图所示， 销售人员几乎很少听到第2、3种答案。你必须思考到底是什么因素导致失败：是价格、产品、服务，还是战术的失误！但通常情况下，客户最容易给你的答案是“价格问题”。,如何分析对手的竞争策略（1）,如何分析对手的竞争策略（2）,*价格战的还击手段请参见本章后半部分,认知,利益,情感

44、,任何竞争战术的实施必须协调三个因素,通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。,利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。,情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。,利益,产品、技术性能 方案的价值命题 参考、样板客户 业内地位 消除任何潜在疑虑 提供有力说辞,区分情感、情绪 和个性 机构情感 历史情感 情感借用 诚信,企业业务利益 企业政治利益 个人物质利益 个人政治利益 个人事业利益 利益反馈或延伸 期权利益,根

45、据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术,借力战术,瓦解战术,以强制弱战术,迂回战术,价值组合战术,拖延战术,陷阱战术,分割战术,根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术,以强制弱战术的前提是我方具有明显优势,以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。 采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。,瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础,某公司A部门是我方目标客户，但竞争对手产

46、品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。 最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。 在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。,借力战术案例：借助第三方成功中标,某市地税局准备VPN项目招标，决策小组由吴局长、王副局长、计算机中心李主任以及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，

47、他跟吴局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟老总是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。 通过了解到吴局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以项目小组通过该同事把吴局长的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请吴局长和李主任到公司参观机房，由公司老总作陪。此外，公司老总通过找到吴局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实力，最终中标！,在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。,迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面,当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。

48、迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。,将指标转向敌弱我强的地方,某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。,举例,改变规则的方法,结果,我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.,某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设备。我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。,从短期需求扩大到中长期需求,由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。,分割战术将独特的业务或产品作为切入点,分割战术

49、一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。 采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。,分割战术案例：美乐淡啤酒抢夺新市场,美乐酿酒公司的啤酒在市场上仅处于第7位，与行业巨头Anheuser Busch相距甚远。 Anheuser Busch身为市场老大，实力雄厚

50、，拥有充足的现金和财力，旗下品牌众多，在分销渠道、宣传力度上也远远超过美乐公司。 一般而言，在处于弱势的情况下，很多公司会采取直接战术，增加自己的广告预算，拓宽自己的分销渠道。然而，精明的美乐公司管理层决定另辟蹊径，避开市场上的正面交锋。 他们注意到随着生活水平的提高，人们越来越关注自己的健康，不希望变得大腹便便。因此美乐公司决定针对这个尚未开拓垦的市场采取保守但有力的分割战术，开发出符合节食群体口味的美乐淡啤酒，它为美乐公司连续5年市场份额的持续增长提供了充足动力。美乐公司的市场排名也一举从第7位飙升到第2位。,美 乐,美乐淡啤酒,抢占新市场,拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度,当我们处于

51、非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。 在使用拖延战术时你可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。 在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。 甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预

52、防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。,拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间,某国有企业现有一项数据业务需求。经过对多家电信运营商的挑选，基本确定将此项业务交给运营商A。 正当运营商B苦苦思索如何挽回颓势之际，恰逢该国有企业领导班子换届选举，决标工作被迫推迟。运营商B趁势抓紧机会，设法和新领导建立联系，向其保证服务的可靠性，使新领导产生一定兴趣，从而争取到宝贵的时间来改善产品、调配资源。 经过努力，运营商B最终与运营商A重新回到同一起跑线。,运营商A与运营商B争夺C公司的网络业务，公司倾向于运营商A。但运营商B与该公司项目负责人之一李某关系颇好，因此通过李某邀请该公司相关

53、决策人参加某大型通信技术展览会。在展览会上，运营商B的合作伙伴D公司向C公司领导展示产品，并借机宣传运营商B的相关优势。 回到公司后，李某等人向决策小组建议重新考虑运营商的选择。 运营商B充分利用这段来之不易的宝贵时间，制定更优惠的方案，最终打动客户，成功大逆转！,抓住领导换届机遇！,改变客户思维定势！,价值组合战术案例：某海关电子政务项目,某市海关业务流程过于烦琐，因此考虑将海关内网延伸成外网，形成申报、网上报关、验货平台，以提高通关效率。该项目牵涉到边防、商检、外贸等同级单位，得到市政府的大力支持。 该电子政务项目投入约为300-400万元，平台包括软件和硬件两部分。软件开发商和电信运营商

54、都是以招标方式选择，电信运营商负责平台搭建和硬件，包括购买服务器供海关租用。 电信运营商A在此项目上投入精力和时间较竞争对手多，与客户关系好，客户应邀参观过机房，局长直接与关长交流，表示会全力以赴。同时运营商A观察到海关倾向于曾经为其设计过内网的软件开发商B，最终该软件开发商再次成功中标。 对手对此项目也非常重视，纷纷表示能以低于运营商A的价格提供同样的内容。 通过分析客户需求，运营商A决定与中标软件开发商合作，实施捆绑销售，最终成功中标！,价格战：主动定价的操作原则,评估客户对价 值的接受程度,价值感知的 客户差异,价格敏感 度反应,优化报价结构,预估对手反应,确定实际成交 价格水平,实现预

55、期目标,分析收入 和服务成本,可能引发 价格战,无价格战,大,小,价格细分政策,调整价格策略,电信业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。,价格战：被动还击的定价原则,对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后

56、仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。 是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的客户（CUSTOMER）、互补者（CONTRIBUTOR）、竞争者（COMPETITOR）、自己（COMPANY）。 分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。,4C分析,非价格手段还击,价格手段还击,价格战：分析四个C,MCI的价格简化策略 DAVIDOFF火柴价格 买还是开发市场份额 意外引发价格战 是否与战略吻合

57、 关心哪个竞争者价格 信号沟通 真正的竞争力 品牌共享 利益分成 产品互补 政策响应,客户 价格敏感性 客户细分,自己公司 成本结构 能力 战略定位,互补者 利益考虑： 分销商、供应商政府、联盟,竞争者 成本结构 能力 战略定位,4C分析,竞争者,客户,自己,互补者,举 例,博弈,价格战：两类还击的手段,非价格手段,价格手段,质量竞争,互补者合作,揭示降价能力,新产品捆绑,调整价格,复合型报价,质量竞争,互补者合作,让竞争对手知道我们可以在价格上竞争，比如偶尔的大折价和免费赠送等举动；让竞争对手知道我们的成本结构是有足够的优势、足够的后劲、足以维持任何降价的行为。这些做法对那些没有成本优势的竞争者通常是起作用的，但如果对方不计成本降价，则很难制止。从长远利益来看，所有运