第五章 组织沟通.ppt

1、第五章 组织沟通,本章内容： 第一节 沟通的类型及过程 第二节 克服有效沟通中的障碍 第三节 沟通的方式与原则,第一节 沟通的类型及过程,沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。 沟通首先是意义的传递 信息不仅要被传递到，还要被充分理解 有效的沟通是双方准确地理解信息的含义 沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程,一、沟通的类型 （一）根据沟通所经过的途径存在的差异，可以分为： 1、正式沟通。指组织中依据规章制度明文规定的原

2、则进行的沟通。 （1）下向沟通 最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息。但信息易歪曲、误传。 （2）上向沟通 主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。 （3）横向沟通 主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。,正式沟通的优缺点 优点是:沟通效果好比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点:因为依靠组织系统层层传递，所以根刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。,2、非正式沟通。指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。 非正式沟通的作用：

3、 -可以满足员工情感的需要； -可以弥补正式渠道的不足； -可以了解员工真正的心理倾向与需要； -可以减轻管理者的沟通压力； -可以防止正式沟通中的信息“过滤”现象。 优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的内幕新闻。缺点：难于控制，传递的信息不确切，容易失真，易影响组织的凝聚力和人心稳定。,非正式沟通在管理上的对策 （1）主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。（2）对已经形成的谣言，正面提出相反的事实更为有效。（3）不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。（4）最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和

4、好感。（5）对于组织主管人员应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。,（三）按传播媒体的形式划分： 书面沟通是以书面文字的形式进行的沟通，信息可以长期得到保存。 口头沟通是以口头交谈的形式进行的沟通，包括人与人之间面谈、电话、开讨论会以及发表演说等。 非语言沟通主要有声调、音量、手势、体语、颜色、沉默、触摸、时间、信号和实物等。 电子媒介是指运用各种电子设备进行信息的传递。,（四）按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。,1、链式沟通,居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。信息经层层传递，筛选，容易失真，平均满意程度有较大

5、差距。这种网络属控制型结构。适用与系统过于庞大，需要实行分权授权的组织。 优点：结构严谨、规范 缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低,A,E,D,C,B,2、轮式沟通,属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人(当然是c)的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。 优点：信息传递速度快，准确性高，主管（C）控制力强，具有权威性 特点：集中化程度高 缺点：成员满意度和士气低,3、Y式沟通,这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟

6、通内的中心，成为沟通的媒介。在这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。除中心人员(c)外，组织成员的平均满意程度较低。适用于主管人员的工作任务十分繁重的组织。 优点： 中心成员(C)具有权威感和满足感 缺点： 成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响,4、环式沟通,其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低，畅通渠道不多。适用于需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标的组织。 优点： 成员满意度和士气高 特点：集中化程度低 缺点： 信息传递速度较慢，准确性较低,5、全通道式沟通,这是一个开放式的网络系统其中每

7、个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。 优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性 特点：集中化程度低 缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率,沟通网络和评价标准,（五）根据沟通时是否出现信息反馈，可以分为： 单向沟通：指在沟通过程中，信息发送者与接收者之间的地位不变，一方主动发送信息，另一方只被动地接收信息，没有反馈发生。 双向沟通：指在沟通过程中，发送者和接收者的地位不断变换，信息在双方间反复流动，直到双方对信息有了共同理解为止。,二、

8、沟通的过程沟通简单地说就是传递信息的过程。,沟通的九大要素,发送者 接收者 编码与解码 目标 背景 信息 管道或媒介 反馈 噪声,第二节 克服有效沟通中的障碍,一般来说，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失平均达80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20% 。,最初的信息,最终的信息,图5-7 信息传递链现象实例,一、 沟通障碍,发送者的问题： 表达能力不佳 信息传送不全 信息传递

9、不及时或不适时 知识经验的局限 对信息的过滤。,接收者的问题： 信息译码不准确 对信息的筛选 对信息量的承受力 心理上的障碍 过早地评价 情绪,沟通通道的问题： 选择沟通媒介不当 几种媒介互相冲突 沟通渠道过长 外部干扰,二、 应对策略,1、信息发送者： 要有认真的准备和明确的目的性 正确选择信息传递的方式 沟通的内容要准确和完整 沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离 沟通者要注意运用沟通的技巧,2、信息渠道的选择： 尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链 要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果 避免信息传递过程中噪音的干扰 3、信息的接收者： 信息的接收者要以正确的态

10、度去接收信息 接收者要学会“听”的艺术,表13-4 “听”的艺术,第三节 沟通的方式与原则,一、组织沟通的方式 （一）指示与汇报 指示是上级指导下级工作、传达上级决策经常采用的一种下行沟通方式。 书面指示和口头指示、一般指示和具体指示、正式指示与非正式指示 汇报是下级在总结工作、反映情况、提出建议等而进行的一种上行沟通方式。 书面汇报、口头回报、专题汇报、一般行汇报,（二）会议制度采取开会的方法，是提供交流的场所的机会。会议的作用表现在：会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。会议可集思广益。会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组

11、织做出贡献。通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真地考虑和研究。,二、沟通原则,1、准确性原则 2、完整性原则 3、及时性原则 4、非正式组织策略性运用原则,案例,经济衰退给华盛集团带来沉重压力，公司总部被迫决定进行人事精简。正好现代人力资源管理体系成为公司高层考虑重点，因此二者结合起来成为必然。人事总监叶扬负责实施此项现代人事策略。 华盛集团有数量庞大的分支机构，遍布全国。此次精简涉及137名员工，都属于集团下属一家公司。他们都明确知道换岗以及调入集团属下其他公司的机会虽然存在，但数量有限。大多数涉及员工的技能也并非人力资源市场所急需。相当数

12、量人员是外地员工。他们可以选择换岗（薪水更低，公司提供岗位培训），或者自愿退休。,这项行动采用突然中断（Clean Break）模式。相关部门在总部成立，但是各地由专门小组处理。它们由一名全职和一名半职人员负责，在日常工作之外，处理相关事宜。全部换岗和自愿退休的详细信息通过他们传给被涉及的员工，这些信息包括，当地人才市场的机会有限，公司内部和集团其他公司的工作调换机会也不多，只有最合适的人才有可能得到，详细岗位信息和要求都被提供。他们必须给予相关员工详细的财务咨询以帮助他们选择，同时会举办一系列讨论会和这些人谈论调换和退休各自的好处。同时，公司总部制定的再就业培训也对全部员工开放。,大多数员工

13、选择自愿退休，但是在统一签约时，员工代表团和集团发生争执，焦点在于员工认为集团没有提供全面的职位调换信息和足够、及时的再就业培训。 此事惊动了行业商会。经过调查发现，虽然总部投入的资源适当，但是地区分部并不足够。地区的人事部门必须在日常工作之外，额外地执行这项工作，无法对每个员工的单独要求给予同等重视。这导致了：,1、员工个人要求和能力没有充分发掘，也不清楚外地员工是否真正充分理解了他们能够拥有的权益。2、虽然每个分部的职位调换机会被充分告知，但是员工并不彻底了解跨地区职位调换的机会。3、管理部门和员工关系恶劣，导致摩擦和争拗的产生和激化。,叶扬阅读完报告后，经过仔细思考，向公司高层提出了自己的看法。他认为关键因素是此项行动没有重视人事管理上的沟通战略，具体就是缺乏足够的反馈和监督体系来明确总部和分部的角色和责任。这导致了：,1、总部做出了错误估计，认为分部员工能够得到足够的帮助；2、分部没有向总部报告，它们缺乏足够的资源来进行这项人事管理行动的问题；3、各分部员工对于全国性、跨地区的换岗的兴趣被忽略了。对员工换岗的可能性局限于当地，而非全国；4、华盛集团没有建立有效的沟通网络，来使这些信息在总部、各个分部之间充分共享。,问题,叶扬应该采取什么措施，来实施他