IE的基础知识

1、IE基础知识,IE是做什么的？,工业工程是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价。 美国工业工程师学会（AIIE）,精益生产,大批量生产,个人技术,IE与生产模式的演变,大批量生产 个人负责部分工作 只熟悉个人的工作 流水分开,小批量生产 个人负责部分工作 每个人拥有两个以上技能 连续流、一个流,量身定做 产量不定 技术个人特有 生产线独有,正确的流程方能产生正确的结果,增值意识 成本意识 效率意识 问题意识 改革意识,IE必须具备的意识

2、：,增值的概念： 站在客户立场上，有四种增值工作 使物料变形 组装 改变性能 部分包装,除此之外的全部是浪费！,我们浪费了多少时间？,消除浪费 什么是浪费？除了使产品增值所需的材料， 设备和人力资源以外的一切东西。,1. 不良品浪费,4. 搬运浪费,6. 动作浪费,2. 过量生产浪费,3. 过分加工浪费,5. 库存浪费,7.不平衡浪费-等待,人为操作失误 设备/工具不稳定 不按照标准作业 来料不稳定 设计没考虑装配需求 环境温度/湿度 存放周期长,改善：自动化 防呆化 作业标准 在工程做入品质 无停滞的流程作业,1. 不良品浪费,2. 过量生产浪费,超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求

3、 设备速度过快,改善：单品流程 看板的彻底实行 单纯化生产,制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处， 还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机 会。,3. 过分加工浪费,质量成本概念,多余的加工或过程和过分精确的加工。 例如实际加工精度过高造成资源浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源 的浪费，另外还增加了管理的工时。,改善：工程设计的适当化 作业内容的重新评估 冶具的改善与自动化 标准作业的彻底执行,4. 搬运浪费,具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带 来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,改善：

4、U 字型设备的布置 流程作业 站着工作 多能工活性指数提升,目前普遍认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对 搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有人利用传送 带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱 来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪 费。,5. 库存浪費,材料、零件、加工品的停滞，不单只有仓库，车间的半成品也是。 导致交期的长期化，空间的使用浪费，搬运、检查的产生，周转资金的增加。,改善：库存的意识改革 U 字型设备的配置 平准化生产 单一化 生产整流化 看板的彻底实行,按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西， 但却是必要的。精益生产的观点认为，库存

5、是没有必要 的，甚至认为库存是万恶之源。,库存掩盖问题,故障,不良品,调整时间长,点点停,能力不平衡,品质不一致,计划有误,缺勤,协作问题,运输问题,水平线,6、动作的浪费,两手空闲、单手空闲、 作业动作突然停止、 作业动作过大、转身的角度太大， 左右手交换、 步行过多、移动中变换“状态”、 不明技巧、 伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等 这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,改善：流程生产的组成 标准作业 动作改善原则的彻底实行,7. 不平衡浪费等待的浪费,改善：制品别生产(U 字型) 愚巧化 平准化生产 对浪费的认知,生产线的品种切换 计划对人员需求不均匀 物料短缺

6、上游工序延误导致下流工序闲置 设备故障 生产线未能取得平衡，存在劳逸不均的现象 信息流与物流不同步,1.注意观察整个过程。 2.尽可能多的发现其中的浪费，并写出浪费的类型。 3.讨论浪费产生的原因，如何消除这些浪费？ 4.拟定改善的方案。,案例,IE在制造业中的应用,IE在企业中的应用,企业浪费,工作研究,方法研究,作业测定,程序 分析,操作 分析,动作 分析,工艺流程图,生产流程图,线路图,人机操作图,双手操作图,联合分析图,目视动作分析,动作分析,影片分析,时间研究,工作抽样,预定时间标准,提升效率,稳定品质,降低成本,IE在企业中的应用,企业浪费,不良品,过量生产,过度加工,搬运,等待,

7、库存,动作,对产品整体进行分析，将生 产过程转化为加工，检验， 搬运，储存等符号组成的 程序图。,目的：了解产品从原材料 投入开始到成品形成为止的 整个生产过程都有哪些生产 环节、多少主要工序组成， 经过一个什么样的加工工序。,方法研究,程序 分析,操作 分析,动作 分析,工艺流程图,生产流程图,线路图,人机操作图,双手操作图,联合分析图,目视动作分析,动作分析,影片分析,基本符号和应用符号,加工 表示直接改变零件的物理和化学性质或牌分解装配中。 搬运 表示材料从一处移到另一处。 检验 进行数量或质量的检验。 储存 生产过程中必要的储存 等待 生产过程上的暂时储存,原材料的储存,零件、（半）成

8、品的储存,等待,例：衣服及吊牌之装箱工艺程序图,箱子,内部检查,垫衬里,挂吊牌,装袋,放入衣服,封闭盖,扫条码,衣服,全部检查,垫衬纸,吊牌,检查加工,组合吊牌,1,2,3,1,2,4,5,3,6,7,4,例：生产流程图,例：物流路线图,是否有不必要的停滞 搬运的次数是否太多 搬运的距离是否太长 搬运的方法是否有问题 是否能同时实施加工及检查 再探讨 设备的配置 工作的顺序 作业的分担,程序分析（Process Analysis),程序分析技巧,完成了什么？ （what） 何处做？ （where） 何时做？ （when） 由谁做？ （who） 如何做？ （how）,为 什 么 ？,（why）,

9、要做这，是否必要？有无其他更好的 作用？ 要在此处做？有无其他更合适之处？ 要此时做？有无更合适的时间？ 由他做？有无更合适的人去做？ 要这样做？有无更好的方法去做？,改善的着眼点全体,全体的合计时间、搬运距离、以及所需人员与每一项工序所需的时间，从搬运距离以及所需人员看来，改善的重点在那儿呢?(如属必要，可制作草拟图，以便找出重点)。 有没有欲罢不能的工序? 有没有可以同时进行的工序 能否更换工程的顺序，以便减少工序数、所需时间、搬运距离，以及所需人员呢?,改善的着眼点加工,有否加工时间多的工程呢?尤其是必需检查耗时的加工工序，再利用其它的分析手法(动作分析、时间分析等)，看看是否能够改善。

10、 能否提高设备的能力 能否跟其它的工序一起进行 改变工序顺序的话，是否能获得改善 现在的生产单位数，是否适当?,改善的着眼点搬运,能否减少搬运的次数? 能否一面加工，一面运输?(例如把工作运输输送带化，或者台车化，以便在其上面加工)? 能否缩短搬运距离? 能否改变作业场所的摆设，以便取消搬运工作? 能否采取加工、检查等组合方式，以便取消搬运? 能否增大搬运单位数量，以便减少次数? 搬运前后的上、下动作，是否很耗费时间? 搬运设备是否有改良的余地?,改善的着眼点检查,能否减少检查的次数 有没有能够省略的检查 能不能一面加工，一面展开必要的检查吗?换句话说，同时实施加工与检查，凭着二项的合并即可缩

11、短工序数及合计时间，同时也可以节省搬运? 没有别的工序，实施质的检查及量的检查吧?能够同时实施吗? 检查方法适当吗?能否缩短时间?,改善的着眼点停滞,尽量的减少停滞的时间 能否凭组合加工、检查场所的配置、而消除停滞呢?尤其是滞留(D)是前后工程序需时间的不平衡所引起，只要实施尽量减少它的工序组合，即可消除滞留的现象。 能否尽量的缩短停滞时间?,改善的四原则,取消 Eliminate,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如： 取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚)。 取消一切不安全、不准确、不规范的动作。 取消不方便或

12、不正常的作业 取消一切不必要的闲置时间,合并 Combine,对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如： 把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。 把几种工具合并为一种多功能的工具。 把几道分散的工序合并为一道工序 合并可能同时进行的动作,重排 Rearrange,对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如： 重新排列工艺流程，使程序优化 重新布置工作现场，使物流路线缩短重排流水线工位，消除薄弱环节 重新安排作业组的分工，使工作量均衡,简化 Simplify

13、,这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，例如： 减少各种繁琐程序，减少各种复杂性 使用最简单的动作来完成工作 简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化 运送路线，信息传递路线力求缩短,方法研究,程序 分析,人机操作图,双手操作图,联合分析图,工艺流程图,生产流程图,线路图,操作 分析,目视动作分析,动作分析,影片分析,动作 分析,所谓工厂的作业，并非一个作业者从事一项工作，而是由人与人，人与机械，或者是机械与机械的组合进行的场合最多。 一般有以下的组合方式 一个作业者：一部机械 一个作业者：数部机械 数个作业者共同进行作业的场合 数个作业者：一部机械 数个作业者：

14、数部机械 凭分析组合作业的时间经过，经过图，以便找出“人”或“机械”所造成的“闲荡”，“空等”，藉此改善作业的方法。,人机操作图,人机操作程序图的用途,人机程序图的目的，主要是分析人工或机器的时间闲余，以求消除浪费、提高效率。在一般情况下，在一个工作周期中，操作者的工作时间往往比机器运行的时间为短，为利用这段时间，可以考虑两种可能性： （1）利用此空闲时，操作另一部机器 （2）利用这段空闲时间，做清除削屑，计量工作或其他手工的工作。,人机操作程序图案例分析,例： 一工人操作一台机器， 内容是：把装在模子的液体材料（稍有粘性）投入机器后开始操作，经过一定时间从机器取出模子，再从模子中取出成品，然

15、后再装入液体材料等反复性的作业。 目前，因机器的使用率不高，而未能达成预期生产量，问如何加以改善，其改善的重点为何？,人机操作程序图例,作业员的作业 把材料装入模子（放材料）100秒 把模子放入机器（放模） 16秒 开动机器 13秒 等待机器加工 停止机器 秒 取出模子（取模） 12秒 取出成品 18秒,机器的作业 放入模子 16秒 开动机器 13秒 加工90秒 停止机器 秒 取出模子（取模）12秒 等待放入模子,人机操作程序图例,机器的作业 放入模子16秒 开动机器13秒 加工90秒 停止机器秒 取出模子（取模）12秒 等待放入模子,人机操作程序图例,作业员与机器的同时关系 （作业员）（机器

16、） 放模 放模 开机 开机 停机 停机 取模 取模,作业,作业员,时间,经过时间（秒）,机器,时间,作业,放模,开机,等待,停机,取模,取成品,放材料,16,13,90,8,12,18,100,放模,开动,机器加工,停机,取模,等待,16,13,90,8,12,118,29,119,127,139,157,257,现状： 周期时间为 257秒，机器等待为118秒，因此，一周期中的机器作业率为（257-118）/257=54.1% 为减少作业员及机器的“等待时间”，检讨是否可以利用“机器加工”的时间，由作业员来“放材料”，如此，即需另增1个模子。使用2个模子的作业过程如下：,人机程序图例, 放模

17、, 开机, 停机, 取模, 取成品, 放材料,（机器加工）, 放模, 开机, 停机, 取模, 取成品,（机器加工）,（空模）,（放入材料的模子）, 放材料,（空模）,（放入材料的模子）,第一次周期 第二次周期 第三次周期, 放模,改善后的人机程序图,取成品,取模,停机,18,12,8,作业,作业员,时间,经过时间（秒）,机器,时间,作业,放模,开机,放材料,16,13,100,放模,开动,机器加工,停机,取模,16,13,90,8,12,29,167,等待,18,等待,10,129,137,149,改善后的人机程序图,周期时间由原来的257秒缩减为167秒，此周期中机器的使用率为（167-28

18、）/167=83.2% 也就是说，较改善前的54.1%提高了29.1%。,59,工具箱,看板 Kanban,5S,价值流图 Value Stream Mapping,流水作业/单元规划 Flow Production/Cell Layout,TPM 全面生产管理,Poka Yoke 防呆防错,标准化工作 Standardised Work,SMED 快速换模,Performance Management/ Visual Factory 绩效管理/ 可视化管理,改善 Kaizen,Heijunka/均衡化生产 Heijunka/Mixed Scheduling,及时工作制 Just-In-Tim

19、e,何时、为何使用何物? What is used when and for what purpose?,现场 Gemba,OEE 设备稼动率,模块1 “精益生产介绍”精益生产基础,60,价值流图,学会看到浪费！ 亲身经历生产的值流，记录过程： 过程 循环时间、换型时间、正常运行时间、废品率、人力 库存 制成品、缓冲库存、半成品、在制品、原材料 信息流 预测和订单，月度、每周或者每日计划，规划区。 基于以上所述，画出“实际”图(用纸和铅笔)。 2. 讨论并标记我们看到浪费的地方(利用浪费的定义)。 3. 画出“未来”图，做出行动计划。,61,价值流图（识别值流，去除非增值行为）,62,看板,看

20、板 =日语的卡片或者标志 根据后拉原则规划系统 只在需要时进行生产当卡片或者标志允许生产时 各种产品均能内外兼用 简单明了的过程 提供快速而精确的信息 限制超量生产 减少浪费 生产线上责任到人,63,5S,5S是一种行为和行动的方法，通过对工作场所进行最佳组织来优化工作绩效、工作环境、安全性和秩序性,范例, 而较少使用的材料放在远处。,经常使用的材料放到易于接近的地方 ,64,SMED 循序渐进,步骤1 把内外换型时间区分开,步骤2： 进行小的合理化行为和小投入,步骤3 进行更大改善和投入,时间 Time,当前换型时间 Current change-over time,外部时间 Outer t

21、ime,内部时间 Inner timer,六十秒即时换模 在少于10分钟的时间内完成换型 基本思想：当我们能更快换型时，可以更频繁地进行生产，同时，由于数量更小，会使生产更具柔性，库存更少。,65,流程规划和单元设计,强调流程和灵活性的布局设计。直接根据客户订单进行生产，而不是根据预测导致生产库存，其结果是缩短前置时间。 关键词和工具： U形单元 生产间的平衡 与标准WIP紧密关联的过程 操作者工作和产品输入输出之间的区别 先进先出,模块1 “精益生产介绍”精益生产基础,66,标准化工作,为减少停工时间和将“最优方法”文件化，通过员工参与的方式对生产时间进行研究 应用实例： 组装提高效率和平衡生产线 设备若干机器的操作 关键词和工具： 和员工进行时间研究 时间的讨论和划分(增值/非增值) 将改善(kaizen)文件化并实施,67,绩效管理/直观化的工厂,公司所有人的共同目标。 将资