组织流程管理

1、主讲：赵亚川,组织流程管理,一、流程管理概述,二、流程管理,目 录,核心理念,案例：接力赛,案例：都江堰,渠道为“王”与流程为“王”,课程大纲,一、流程管理概述,3,流程解读,0,1,2,4,流程管理的内涵,流程管理步骤,流程的组成要素解析,制度与流程的假设,课程大纲,二、流程管理,流程管理的三大黄金法则,5,8,流程管理的KISS法则,6,7,8,9,流程选择的基本原则,流程管理步骤,流程控制方法,组织营运效率的二维指标,课程大纲,二、流程管理,流程的价值,10,1、健康模型,价值观,系统思维 程序思维,高层 中层 基层,系统思维,程序思维,系统思维： 整体、全面、关联、功能、发展,健康模型

2、,一、流程管理概述,2、思维质量（输入过程输出）,思维成熟度模型 （思维结构）,思维流程,思维的衡量标准：全面、有效、简洁,一、流程管理概述,3、案例1：4400接力赛（视频）,一、流程管理概述,问题：赢得接力赛的关键因素是什么？有哪些？,流程： 400的赛道 接力棒：工作本身,一、流程管理概述,3、案例1：4400接力赛（视频）,3、案例2：都江堰（视频）,一、流程管理概述,一、流程管理概述,鱼嘴,外江,内江,宝瓶口,飞沙堰,3、案例2：都江堰（视频）,12,一、流程管理概述,飞沙堰,宝瓶口,3、案例2：都江堰（视频）,一、流程管理概述,3、案例2：都江堰（视频）,一、流程管理概述,治水核心

3、理念,3、案例2：都江堰（视频）,高速公路,一、流程管理概述,一、流程管理概述,4、渠道为“王”与流程为“王”,案例：格力、美的（渠道） 麦当劳、肯德基（流程）,一道算数题 第一步、任意想一个三位数，个位数与百位数不能相同、 得到数字A。 第二步、把A的个位和百位数字进行调换，得到第二个数字B 第三步、大数减小数，要么A-B、要么B-A、如果得到的是两位数、 在两位数前加0,变成三位数。得到数字C。 第四步、把C的个位数和百位数调换，得到第四个数D, 第五步、把C和D相加(C+D) 第六步、前后左右看看，答案是？,二、流程管理,二、流程管理,0、流程解读,过程、程序、流程 分类、分级、分解,过

4、程,程序,流程,管理目标,管理对象,过程管理,1、流程管理的内涵,以业务流程为中心，以绩效为目的，端到端，,二、流程管理,关键环节、接口、节点、多部门、多岗位配合做事，工作流转顺畅,效率更高、质量更稳定、让流程增值、生产钞票，,1、流程管理的内涵,二、流程管理,关键流程优化,流程全面梳理,流程体系规划,Phase 1,Phase 2,Phase 3,项 目 团 队 实 施 培 训 与 辅 导,2、流程管理的步骤,二、流程管理,流程体系规划,参照相关业务流程模型，充分考虑各业务的客观逻辑，结合组织业务实践，对流程进行分类、分级 通过分类、分级，分析明确流程边界，形成流程清单，通过流程逻辑图展示和

5、分析流程间的逻辑关系。,流程体系规划,Phase 1,2、流程管理的步骤,二、流程管理,票务中心,乘务中心,站务 中心,供电中心,设备中心,控制中心,通号中心,顾客满意,管理支持流程,核心业务流程,2、流程管理的步骤（Phase 1流程体系规划）,二、流程管理,价值链,核心业务流程的确定 （从价值链观察组织）,2、流程管理的步骤（Phase 1流程体系规划）,二、流程管理,核心业务流程（直接创造价值） 跨越职能边界并创造出交互给顾客的最终产品与服务的一系列行为。,管理支持流程（间接创造价值） 组织内部系统的目标、活动，相对于业务流程而言是内部的，但有助于支持核心业务流程的实现。,站务中心、乘务

6、中心、票务中心、控制中心、检修一中心、检修二中心、设备中心、工务中心、通号中心、供电中心、物资中心、信息中心、机电和自动化中心等13个中心，运营一线的客运、车辆、设备维护保养等各项工作。,客运部、车辆部、物资设施部、票卡清分部、财务审计部、劳动人事部、企业管理部、教育培训部、技术部、安全保卫部、办公室（党政合署）等职能部门，运营和管理工作。,地铁公司核心业务与支持业务流程,2、流程管理的步骤（Phase 1流程体系规划）,二、流程管理,使命、愿景、战略,商业模式,标准作业流程（SOP）,企业级流程,价 值 链,3,2,1,业务主流程,业务子流程,2.3,2.2,2.1,2.2.3,2.2.2,

7、2.2.1,2.2.2.3,2.2.2.2,2.2.2.1,0级流程,1级流程,2级流程,3级流程,4级流程,确定组织流程体系框架,流程全面梳理,Phase 2,流程全面梳理,明确流程和制度文件及流程图编写标准和要求制定流程和制度文件、流程图、符号等模板。 制定责任矩阵，明确每个流程的流程拥有者，将流程的梳理和维护落实到责任人。,2、流程管理的步骤,二、流程管理,构建企业级业务流程总体分类模型,确定业务流程,按类别确定所有流程清单,识别战略、商业模式,确定核心流程/流程优先级,流程全面梳理,2、流程管理的步骤,二、流程管理,2、流程管理的步骤,二、流程管理,关键流程优化,Phase 3,关键流

8、程优化,根据企业战略、商业模式，确定企业的核心业务和管理流程，同时重点考虑目前的突出问题，确定关键流程。 组织人员全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计和改进。,2、流程管理的步骤,二、流程管理,流程关键 点识别,流程一般 问题识别,现有流程 的描述,关键流程优化,流程优化 改进建议,VISIO图,流程问题识别表,5W2H问题表,流程改进建议表,流程优化方案,VISIO图,优化过程,工具方法,2、流程管理的步骤,二、流程管理,关键流程优化,1：引导人,2：讲故事,3：挑刺人,熟悉流程管理、逻辑的人 （流程构架师）,流程当事人 （他人无法替代）,善于发现问题的人（不断质疑）,方法：流

9、程图、大白纸、标贴纸、针对岗位，不针对人研讨。,流程优化方法,清除,简化,整合,自动化,删除无附加值 的步骤 过度控制 重叠环节 等待时间,简化所有过于 复杂的环节 形式 程序 沟通渠道,调整归并职能 理顺流程过程 职责 部门 人员,运用信息技术 加速流程运转 提升流程质量 数据收集 数据传输 数据分析,2、流程管理的步骤,二、流程管理,关键流程优化,流程优化方法-ESIA,3、流程的组成要素解析,二、流程管理,3、流程的组成要素解析,二、流程管理,3、流程的组成要素解析（SOP举例）,二、流程管理,二、流程管理,身份证件、存单和填好的取款凭证,审核存折和凭条的填写内容及身份证件的真伪,操作柜

10、台终端、录入系统,打印存单、取款凭条、利息清单,注：代理人要出示代理证件,现金配款、落数核对、在存单、取款凭证、利息清单上分别加盖现讫章、结清章,收妥凭条、旧存单及利息清单银行留存联,NO,YES,NO,授权,YES,NO,复核,YES,流水账 分户账 明细账,客户在凭条上签字,NO,现金、利息清单、 身份证,客 户,前台柜员,授 权,复 核,其 它,3、流程的组成要素解析（管理支持流程举例）,二、流程管理,二、流程管理,4、制度与流程的假设,流程 制度,简 单,人人会做、傻瓜流程（傻瓜化、易复制）,每一步骤细节（细节之处精确与准确，比竞争对手做得好）,3分钟，用动词、数量词、不用形容词。（行

11、为的统一与规范）,专 业,标 准,5、流程管理的三大黄金法则,二、流程管理,二、流程管理,6、流程管理的KISS法则,简 单,KISS法则 （KEEP IT SIMPLE STUPID),傻 瓜,易教、易学,易复制、扩张,效率低、付出成本高的流程，效率提升快，容易立竿见影。,效率的低下性,实现企业战略关键目标的关键领域、关键领域的关键流程、关键流程的关键步骤、关键步骤的关键参数。,位势的重要性,落实的可行性,根据现有资源的可获得性、现有企业能力为依据判定与选择。,7、流程选择的基本原则,二、流程管理,二、流程管理,8、流程控制方法,标准化（内容、步骤、方法、标准） 动态跟踪（SPC技术） 自我

12、检查（形成习惯、职业化、激励） 优化、升级（内部审核、自我完善的机制）,二、流程管理,9、组织营运效率的二维指标,可重复性：方法一样，结果不同。 可重复性差实际上是组织知识没有积累、好的做法、经验、解决问题的方法没有积累、没有沉淀、没有分享、扩散， 服务业提高可重复性最为重要 可再现性：结果一样，方法不同。 组织的营运结果（产品与服务）基本稳定。 如：顾客投诉：昨天花2小时，今天花3小时、明天花4小时。 结果相同，效率低。过程不稳定，有波动。,二、流程管理,9、组织营运效率的二维指标,高,高,低,低,可再现性,高顾客满意度,可重复性,10、流程的价值,二、流程管理,流程的价值,(1)实现个人能

13、力向企业能力转化，这是企业重要价值的一部分，也是企业肌体是否健康的标志、可持续发展的基础。 (2)为企业积累一套在危机面前不断成长的经验曲线，企业经营既经营顺境、更经营逆境。 .,10、流程的价值,二、流程管理,流程的价值,(3)现实意义 易教、易学、易复制，大规模成为可能。 快速兼并与整合、实现更快速的扩张。 流程本身能带来利润、流程本身就是钞票机，企业管理最大的成本浪费在流程上，企业效率低、低在流程上，低在关键流程质量不高。 实现人才快速复制，缩短人才培养周期。 减少人力成本。 保证产品和服务质量的一致性，产品和服务不随时间、空间、人员变化而变化、从而保证产品、服务无差异。,10、流程的价值,二、流程管理,流程的价值,(4)建立以“顾客（内部顾客、外部顾客）需求为中心”、“顾客满意为目标（顾客满意度、员工满意度）”、“造钟而非报时”、“从道不从君”、“衡量企业的员工不是看能力与素质，而是看他对流程的可接受度”、“大事做细、难事做易”的核心思维、行为价值理念，牵引全员的思维与行为。,二、流程管理,识别关键流程，分解、梳理、梳理出关键流程、关键流程的关键步骤、关键点、先后顺序、作业方法、接收标准，辅以制度的制约 流程应控制在95%以上、制度控制在5%以内、流程是“疏”、制度是“堵”、堵不如疏,3、流程管理的步骤小结,0 级流程是个纲（大纲、使命、宗旨