企业的成长战略.ppt

1、企业的成长战略,青岛理工大学 管理学院,母板日期,Company Logo,一体化战略,定义：一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。 一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它 有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率,母板日期,Company Logo,一体化战略的作用,企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型

2、发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。,母板日期,Company Logo,一体化战略的类型,纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。 横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现

3、联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,母板日期,Company Logo,母板日期,Company Logo,纵向一体化战略,纵向一体化战略（或垂直一体化）：指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。 后向一体化：沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动向上延伸。如原材料、能源、设备和劳动力等。 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下端）有关的活动向下延伸。如运输、销售、维修和售后服务以及下游加工等。,母板日期,Company Logo,如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴

4、办养殖场等属于后向一体化战略。 如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等属于前向一体化战略。,母板日期,Company Logo,纵向一体化的优势,节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用,母板日期,Company Logo,纵向一体化的劣势,使企业更深地陷入一个行业中 可能提高在该行业中的投资，风险加大 更加依赖内部的活动，导致成本上升 整个产业链的能力可能不平衡 需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力 后向一体化可能降低企业

5、的灵活性,母板日期,Company Logo,纵向一体化的实施条件,后向一体化的条件： 当前的供应商不可靠，或供货成本太高 供应商数量偏少而需求方数量偏多 企业所处的行业或市场正在迅速成长 企业具备后向一体化的资源、经验和能力等条件 在产品成本中，原材料成本的稳定至关重要 现有的供应商利润丰厚,前向一体化的条件： 企业当前的销售成本过高，分销商不可靠，不能满足企业的需要 可利用的高质量的销售商数量偏少 企业参与的经营领域预计将快速增长 企业具备介入销售领域的能力和条件 现有的分销商利润丰厚,母板日期,Company Logo,案例一：可口可乐控制瓶装商,70年代，特许瓶装商独立经营，存在很多问

6、题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。,母板日期,Company Logo,案例二,通用汽车公司兼并费雪车身公司 1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为

7、成 本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅 度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行 为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽 车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上 17.6%的利润率

8、。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。,母板日期,Company Logo,横向一体化（水平一体化）,横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 横向一体化战略的实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,母板日期,Company Logo,横向一体化战略适用准则,横向一体化战略适用准则 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； 竞争者经营不善而发展缓慢

9、或停滞。,母板日期,Company Logo,横向一体化的优势与劣势,优势 规模经济 减少竞争对手 低成本地扩张生产能力,劣势 管理协调上的困难 政府法规方面的限制,母板日期,Company Logo,横向一体化案例分析,美国WCI公司的横向一体化战略 美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体化战略。,母

10、板日期,Company Logo,案例分析（二）,法国电信横向一体化战略 法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。 成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mobile相抗衡

11、。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。 除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（Madrid Sistemde C

12、able），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54的股份。,母板日期,Company Logo,多样化战略,企业为了更多的占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多样化战略。 根据现有事业领域和将来的事业领域之间的关联程度，可以把多样化战略分为：横向多样化、多向多样化、复合多样化。,母板日期,Company Logo,横向多样化,横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向拓展事业领域，也称为水平多样化或专业多样

13、化。 如零售行业中的百货店、自我服务廉价商店、超级市场、便利店等属于横向多样化。 横向多样化有三种类型： 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场； 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品的同类产品； 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品,母板日期,Company Logo,多向多样化,这里指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。 多向多样化包括三种类型： 技术关系多样化。这是以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。例如半导体公司向生产收音机、电视机的多种经营方向发展；玻璃

14、生产商向生产照相机镜头玻璃、玻璃器皿、眼睛等方向发展； 市场营销多样化。这是以现有事业领域的市场营销活动为基础，打入完全不同的产品市场。例如，铅笔厂生产自动铅笔、圆珠笔、钢笔等； 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质资源为基础，打入异质的产品、市场领域，求得资源的充分利用,母板日期,Company Logo,复合多样化,这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、行销渠道必须重新取得。 复合多样化可划分为以下四种类型： 资金关系多样化，这里指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协

15、作单位 人才关系多样化。当发现企业内具有专利或特殊技术人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 信用关系多样化。这里指接受金融机关单位委托，重建由于亏本濒临破产的企业或其他经营不力的企业 联合多样化。这里指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用企业联合的方式进行多样化经营。,母板日期,Company Logo,多元化程度,不相关多元化经营,限制性相关 多元化经营,非限制性相关 多元化经营,主导业务经营,单一业务经营,某一业务 占收入比重,公司类型,关系,95%,70% ；95%, 70%；各项业务间有协同性, 70%；部分业务间有协同性, 70%；业务之间无协同性,低度多

16、元化,中度多元化,高度多元化,A,A,B,A,A,A,B,B,B,C,C,C,多元化的层次（鲁梅特）,母板日期,Company Logo,多元化战略的实施环境,前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性,母板日期,Company Logo,多元化战略优缺点,优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长,缺点： 管理冲突 分散企业资源 对管理者素质要求很 高,母板日期,Company Logo,企业多元化经营的动因,1. 提高资源配置效率。 （1）通过企业内部管理协调减少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。,母板日期,Company Logo,多元化经营的时机选择,1. 主业是否已充分发展； 2. 企业是否拥有核心竞争优势； 3. 组织经验与组织资本的存在； 4. 拥有在新领域取得竞争优势的资源； 5. 关联度； 6. 行业进出壁垒。,母板日期,Company Logo,案例分析