ch06 公司层战略

1、，战略规划，第6章公司级战略，战略管理过程，学习目标，定义公司级战略并讨论其目的，描述不同公司级战略下不同层次的多元化，解释公司多元化的三个主要原因，描述公司如何通过相关的多元化战略创造价值，解释通过不相关的多元化战略创造价值的两种方式，讨论促进多元化的动机和资源，并描述管理者过度多元化的动机。通用电气：典型的多元化公司。该公司参与了16个不同行业的竞争：设备制造、飞机制造、消费电子、配电、能源、娱乐、金融、天然气、医疗保健、照明、机车、石油、软件、水、武器和风力涡轮发电机。该公司的业务可分为四类：金融、能源、基础技术和家庭娱乐。通用电气：一家典型的多元化公司，通用电气年收入的一半以上来自金融

2、服务业务。它也是自1896年以来唯一一家在道琼斯工业平均指数上市的公司。批评：通用电气媒体控制公司曾经限制其新闻媒体美国全国广播公司报道影响它的新闻内容。通用电气：典型的多元化公司，批评：公司业务中的环境问题在21世纪的第一个十年，通用电气的股票价值因为这些问题一直在下降。如今，它已成为清洁能源行业的主要参与者，并通过差异化战略在中国和巴西等新兴经济体的投资中占据有利地位。领导案例，公司级战略：公司应该参与什么样的业务竞争，两个关键问题1。公司应该在哪些产品市场和业务领域竞争？2.公司总部应该如何管理这些业务？公司层面的战略：公司应该参与哪些业务的竞争？公司级战略是指通过选择和管理不同市场中的

3、不同业务来赢得竞争优势的行为。公司层面的战略可以帮助公司进行新的战略定位，有望提高公司的价值。除了将公司层面的战略作为提高收入和利润的手段之外，公司还可以有不同的战略意图、重要定义、公司层面的战略、市场开发市场产品进入不同的地理区域并开发新产品，或者在价值链的同一环节进行显著的横向移动和纵向整合通过收购成为自己的供应商或经销商；价值链上游或下游的垂直运动，重要定义，公司级战略：终极价值问题，公司级战略的价值是帮助公司通过创造价值获得超额利润。通过确定“该公司管理下的企业价值高于任何其他公司管理下的企业价值”的程度，最终可以确定公司级战略的价值。重要定义，公司级战略：多元化，向新的相关(类似于现

4、有业务)多元化使公司能够使用更多的资源创造价值。多元化公司在几个不同的独立产品市场经营几个不同的业务，因此它们形成两种类型的战略：公司层面(或整个公司)和业务层面(或竞争)。对于多元化企业来说，有必要为参与竞争的各个业务领域选择业务级战略。重要定义，公司级战略：多元化，产品多元化是公司级战略的主要形式。关注公司参与竞争的市场和行业范围，理想的业务组合可以平衡多元化带来的成本和收益：多元化可以使公司的收入来自不同的业务单元，从而减少公司利润的不确定性。多元化可以使公司的投资灵活地转向高回报的市场。重要定义，公司层面战略：多元化，价值创造：低层次多元化和高层次多元化资源共享(相关约束战略)在公司不

5、同业务之间转移核心竞争力(相关联动战略)。多元化的管理动机会摧毁一些公司的价值。图6.1多样化的级别和类型。图6.1多样化水平。根据多元化水平的不断提高，图6.1列出并定义了五种业务类型。多元化公司可以根据多元化程度和企业之间的关联程度分为不同的类型。单一业务和主导业务意味着低层次的多元化，而高层次的多元化可以分为相关多元化和不相关多元化。多元化水平，当企业之间存在联系时，公司的多元化是相关的：产品(商品和服务)、技术分销渠道和企业之间的联系越多，多元化相关性的“限制”就越多。非相关性意味着不同业务之间没有直接联系。多元化水平，1。单一业务的低层次多元化战略意味着公司95%的销售收入来自核心业

6、务领域的公司层次战略。例如，Wm。世界上最大的口香糖制造商小箭牌公司是一个典型的公司，它只在几个相关的产品市场使用单一的商业策略。2005年，箭牌收购了卡夫食品国际的糖果业务，包括两个著名的品牌，生命拯救者和Altoids。2008年，该公司被私人糖果公司火星收购。多样化水平。1.低层次的多元化引领着业务多元化战略，这意味着公司总收入的70%来自单一业务领域。例如，不间断电源不间断电源这一战略。最近，其60%的收入来自美国包裹递送业务，22%来自国际包裹业务，其余18%来自非包裹业务。多元化水平。与多元化相关的中高级受限多元化战略公司的收入中，超过30%来自领先业务以外的业务。企业之间有直接的

7、联系(例如共享产品、技术和分销渠道)。例如：金宝堂、宝洁、默克等。多元化水平。中高级多元化、关联及相关多元化战略(混合关联和非关联)公司30%以上的收入来自主导业务之外的业务组合：与相关约束战略相比，关联公司在业务之间共享的资源和资本较少，相反，更多的知识和核心竞争力在业务之间传递。例如：通用电气公司，多元化水平，高水平多元化：非关联公司30%以上的收入来自领先业务以外的业务。公司内部的业务之间没有联系。例如：联合技术公司、Textron、三星和和记黄埔有限公司，多元化的原因，价值创造的多元化，不确定价值的多元化和价值减少的多元化。表6.1多元化的原因、多元化的原因、价值创造经济的多元化范围(

8、相关多元化)分享活动转移核心竞争力市场影响力(相关多元化)通过多点竞争(非相关多元化)防止对手进入纵向一体化金融经济有效的内部资金分配业务重组、多元化、价值不确定的反垄断法规的多元化、税法的低执行力、未来现金流的不确定性、企业风险的降低、有形资产和无形资产的多元化、价值的多元化、管理层工作风险的多元化、管理报酬的增加、价值创造的多元化：相关约束多元化和相关联动多元化。图6.2价值创造的多元化战略：业务层面与公司层面的相关性，价值创造的多元化：相关约束多元化和相关联动多元化，公司可以通过增强和拓展以下要素为客户创造价值：资源、能力、核心竞争力，价值创造多元化：相关约束多元化和相关联动多元化。目标

9、：获得市场影响力优势：范围经济是指通过共享资源和能力或将一个企业建立的一项或多项核心能力转移给其他企业来降低公司成本的一种方式。价值创造的多样化：相关约束多样化和相关联系多样化。业务层面关联：行为共享公司层面关联：转移核心能力这两种方式的区别在于如何整合分散的资源实现范围经济。价值创造的多元化：相关约束多元化和相关联系多元化；业务层面相关性：行为共享的范围经济共享价值链中主要活动(如物流系统)和辅助活动(如采购活动)的行为共享也是有风险的，因为不同业务之间的这种关系会影响最终产出。创造价值需要企业之间的精心协调。创造价值的多样化：相关约束多样化和相关联系多样化。公司层面的关联：传达了公司层面的

10、核心竞争力：整合与不同业务相关的资源和能力。企业创造价值的方式有两种，包括管理和技术知识、经验和特殊技术：如果一个企业在塑造一个企业的核心竞争力时付出了大量的费用，它可以将这种竞争力传递给第二个企业，避免再次消耗大量的资源，而无形资源是竞争对手难以理解和模仿的，因此它可以很快获得超越竞争对手的竞争优势。价值创造的多元化：相关约束多元化和相关联动多元化，市场影响力。成功的相关多元化战略可以增强企业的市场影响力。如果公司能够以高于当前水平的价格销售其产品，或者将主要活动和辅助活动的成本降低到低于行业的当前水平，那么它就具有市场影响力。相关多元化战略包括：纵向一体化、后向一体化；公司自身生产的原材料

11、的前向整合；价值创造的多样化；相关约束多样化和相关联系多样化；市场影响多元化市场竞争(多点竞争)是指两个或多个多元化公司同时在同一个产品市场或地理市场上竞争。例如，谷歌通过多元化进入新市场，从而进行多点竞争。例如，谷歌在多个市场与微软和苹果竞争。价值创造的多元化：相关约束多元化和相关联动多元化，在同时经营的同时，竞争对手很难理解和模仿通过行为共享(业务层面关联)和核心竞争力传递(公司层面关联)实现规模经济的能力。由于实施困难，操作失败的比例很大。例如，迪士尼可以成功地将相关多元化作为公司层面的战略，通过行为共享和核心竞争力传递实现范围经济。无关多元化，通过两种金融经济创造价值：指基于公司内外投

12、资的内部资本配置和资产重组，通过优化金融资源配置实现成本节约。例如，一家多元化公司收购另一家公司，然后对其进行重组以提高盈利能力，然后通过在外部市场出售该公司来获利。不相关的多样化，有效的内部资本市场配置在市场经济环境中，资本市场被认为能够有效地配置资本。股票-投资者对股票-债券的未来现金流价值有更高的期望-债券持有人试图通过购买预期回报更高的债券来增加他们的投资价值。非相关多元化内部资本市场：来自内部资本市场配置的收入，有效的内部资本市场配置，外部资本市场：来自股东在外部市场投资资本的收入高于非相关多元化，有效的内部资本市场配置集团折扣这种折扣源于分析师不知道如何评估具有复杂财务报告的大公司

13、的价值。股票市场对不相关的多元化公司的“集团贴现”比率是20%，这意味着投资者认为集团内所有公司的总价值比集团价值低20%。为了克服这个问题，一些不相关的多元化公司或产业集团试图为他们的母公司建立品牌。非相关多元化和有效的内部资本市场配置是阿喀琉斯之踵。与通过企业层面和公司层面的关联实现的范围经济所创造的价值相比，竞争对手更容易模仿金融经济。在新兴经济体，这不是一个非常严重的问题，因为新兴经济体的环境缺乏一个“软环境”(包括高效的金融中介、健全的规章制度和合同法)来支持和鼓励非相关的多样化战略。在印度、智利和其他新兴经济体，多元化可以改善大型多元化企业集团子公司的经营业绩，而非相关多元化、资产

14、重组和资产重组可以通过在外部市场购买、重组和出售重组公司的资产来创建金融经济公司。在衰退中，机遇和风险并存。资源分配决策将变得非常复杂，所以如果你想成功，你必须专注于成熟和低技术的业务，专注于不依赖于客户导向的业务，并在不确定的价值(动机和资源)下实现多元化。多元化有许多动机，但一些公司的资源质量可能只允许多元化，而且价值是不确定的，而不是创造价值。多元化动机外部动机反垄断法规税法内部动机低绩效不确定性未来现金流的协同作用和降低公司风险不确定价值的多元化：动机和资源多元化外部动机在20世纪60年代和70年代，美国反垄断法严格禁止兼并(通过纵向或横向整合)以增强市场影响力。这一时期的兼并行为以“

15、企业集团”为特征，包括经营多种业务的公司。20世纪80年代，反垄断法的实施力度减弱，导致许多大规模的横向整合，并在20世纪90年代后期再次收紧。然而，由于一些特殊行业的放松管制，如银行、电信、石油、天然气和电力，合并仍在上升。在本世纪初，合并受到更多的审查。多元化的外部动机、高额的股息税使得公司更愿意使用自由现金流来购买或建立业绩更好的公司。在1986年的税收改革法案中，普通个人所得税的最高税率从50%降至28%，资本收益与普通收入同等对待。1986年后，股东不再鼓励多元化，除非他们将资本投资于免税债务。多元化的内在动机，高绩效消除了对更高层次多元化的需求，而低绩效成为多元化的动机。业绩不佳的公司往往承担更高的风险(多元化是有风险的)，多元化与业绩，图6.3多元化与业绩的关系曲线，多元化的内在动机，在以下情况下，多元化可能是一种重要的防御策略。成熟的产品线受到威胁。多元化是内部动力。如果几个企业一起经营所创造的价值高于这些企业独立经营所创造的价值，那么就会有协同效应。协同将增加公司业务之间的依赖性。公司将在更稳定的环境中运营，以减少技术变革，提高多元化相关性。公司会限制他们行为分享的程度，放弃协同