员工培训PPT课件

1、第七章 员工培训,王永丽 博士 副教授 中山大学管理学院,案例引入,西门子的多级培训制度 从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。 联想管理学院的培训方案 为新任经理开设新任经理管理基础技能培训； 为在任经理开设带队伍培训、绩效考核管理培训和公司内控体系培训； 对于负有经营责任的中高层领导，还设有企业经营决策能力、领导力与团队建设等课程。 海尔的即时实战化技能培训 海尔在进行技能培训时重点利用在实际工作中随时出现的案例,比如最优事例或最劣事例,在当日利用班后会的时间立即（而不是停下来进行集中式的培训）在现场进行剖析,并以此为教材来统一人员的动作、观念

2、、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。,讲授纲要,什么是培训,培训（training）是组织计划好的、为帮助员工获得与工作有关的知识、技术、能力和行为而做的努力，目的是使员工把他们所学到的东西应用到工作中。,与组织需要相联系的培训,指导性设计,评估培训项目,确保员工 做好培训准备,实施培训项目,评估培训结果,规划培训项目 目标 教师 方法,反馈,培训需要评价,培训需要评价要回答三大方面的问题：,组织,任务,人,培训将在什么样的环境中发生？,谁需要培训？,培训应该涵盖什么主题？,组织分析,组织分析从组织的战略、可用于培训的资源和管理对培训的支持等方面来研究培训需要。,增加还是 缩减

3、员工？,组织是否愿意投资？,人员分析,人员分析是判断个人有何需要以及是否做好了接受培训准备的过程。,人的能力和技术 态度和动机 组织的投入 绩效反馈 能够激励优秀业绩的积极成果,影响绩效的变量：,受到培训的影响,任务分析,任务分析即明确培训应该强化那些任务、知识、技能和行为的过程。 研究执行任务的条件：设备和工作环境、时间限制、安全考虑和绩效标准。 编制任务报告问卷,关于各个任务的重要性、频率和难度,培训准备,员工准备就绪的特点 包括学习主题内容的能力、对培训的积极态度、学习的动力。 工作环境 两个主要因素：条件限制和社会支持。 条件限制由于组织内部的条件或环境而对培训效率造成的限制。 社会支

4、持组织中的人鼓励培训的方式。,培训准备,管理者支持培训的几种方式： 理解培训的内容。 知道培训与你需要员工做的事情有什么联系。 确保员工具备应用培训所学的必要设备和技术。 给员工脱离工作接受培训的时间。 向员工解释他们为什么被要求参加培训。,培训准备,新进人员面临的问题1陌生的脸孔环绕着他。2对新工作是否有能力做好而感到不安。3对于新工作的意外事件感到胆怯。4不熟悉的噪音使他分心。5对新工作有力不从心的感觉。6不熟悉公司法令规章。7对新工作环境陌生。8他不知道所遇的上司属那一类型。9害怕新工作将来的困难很大。,培训项目的规划,项目目标 关于雇员要做什么的陈述。 关于可接受的质量或绩效水平的陈述

5、。 关于受训人员应用其所学的条件的陈述。 外包 向供应商和咨询机构寄出意向邀请函,从供应商中选择一个候选人,人力资源专业人员负责培训管理,培训项目的规划,管理一个培训项目需完成的职责: 与员工沟通。 招收员工参加课程和项目。 在课程开始之前准备和加工要进行的预备测验或要阅读的材料。 安排培训设施。 测试在教学过程中要使用的设备。 在教学过程中提供支持。 分发对课程进行评估的材料。 为培训人员和受训者之间的沟通做准备。 保存课程完成的记录。,培训项目的规划,培训方法的选择 演示法：受训者接受由教师提供的、或者通过电脑或其他媒体传递的信息。 专家传授法：包括情景模拟、游戏、角色扮演，以及在计算机上

6、的互动学习。 团队建设法：帮助受训者分享观点和经验、建设团队或小组认同感、理解人际关系如何发挥作用、逐渐理解自己的优点和缺点以及同事的优点和缺点。,培训方法,培训方法使用情况概览,培训方法,课堂教学 由一名培训人员给一群人讲解。培训人员通常通过幻灯片、讨论、案例研究、回答问题和角色扮演等对讲解进行补充，让受训者积极参与有利于提高学习效率。 现代技术下，课堂的定义扩展远程教学、音频和视频会议等。,培训方法,视听培训 受训者可以利用录音带和录像带或业务手册中准备好的教学材料单独学习。 优势：使用者对演示材料有一定控制，为学员提供连贯一致的演示。 缺点：过度使用幽默或音乐等手法可能使人注意力转移。,

7、培训方法,以计算机为基础的培训 电子操作支持系统 一套计算机应用程序，当工作中出现问题时它能够提供技能培训、信息和专家建议。 电子化学习 通过互联网或者组织的内容接受培训的方式。把网络培训、远程教学、虚拟教室和光盘使用组织起来，减少培训费用和时间。,培训方法,在岗培训 有工作经验和技能的人在工作场所知道受训者学习技能的培训方式。 学徒计划工作加学习的培训方法，综合使用在岗培训和课堂培训来传授工作技能。 实习由教育机构主办、将其作为学业计划的一个组成部分的在岗学习。主办学校与当地的雇主一同合作，把学生安排在工作岗位上，使他们能够从中获得与学习领域相关的经验。,培训方法,情景模拟 模仿现实生活环境

8、的培训方法，受训者作出决策，然后看这些决策会在工作中导致什么结果。 最新的发展虚拟现实技术:以计算机为基础的技术，提供了一个互动的、三维的学习经历。采用专门化的设备，或者在计算机屏幕上观看虚拟模型，受训者通过模拟的环境并且与其中的各个部分发生互动。,培训方法,商业游戏和案例研究 商业游戏受训者收集、分析信息，并且作出对游戏结果产生影响的决策。 案例研究详细描述一种情况，让学员进行研究和讨论，案例的设计目标是发展高层次的思维能力，让学员练习权衡不确定的结果并采取行动，鼓励学员冒适当的风险的一种安全的方法。,培训方法,行为塑造 教授人际关系技能的最有效方法之一。 参加人员观察其他人如何展示适当的行

9、为，然后有机会自己亲身实践这些行为。,培训方法,拓展训练 为了开发团队合作和领导能力，组织员工参与富有挑战性的、事先设计好的户外活动。 是更好地了解自己，了解自己与同事之间互动的方式。 获得成功的关键：坚持让整个工作小组共同参与。,拓展训练,常见项目 高空项目：巨人梯、天使之手、断桥 水上项目: 建桥过河、抢滩登陆、 水上过桥抽板 陆地项目：大脚板、过河抽板车、 泰山绳,培训方法,团队培训 协调一起工作的人们的行动以实现一个共同目标。 交叉培训小组成员了解和实践他人的技能，以做好准备帮助和接替其他成员的工作。 协调培训训练团队如何分享信息和共同决策，以获得最佳的团队绩效。,培训方法,行为学习

10、小组或工作群体得到一个实际的问题，想办法解决这个问题，负责制定并实施行动计划。 参加行动学习的员工人数在630名，有时参加者还包括顾客和供应商。,培训方法,宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训 全员公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 全程员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。 全方位培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性所有的培训项目

11、，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。,培训方法,P&G学院 入职培训新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。 海外培训及委任公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们

12、具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。 语言培训英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾。,培训计划实施：学习的原则,有效的培训：明确传达学习目标，用与众不同而便于记忆的方式展示信息，并且帮助受训者把主题与他们的工作联系起来。 传达学习目标展示想要的绩效、举例说明要回

13、答哪些问题。 在学员学习的时候提供指导用文字提醒活动的顺序。 对主题进行详细描述在不同的背景和环境中展示素材。,培训结果的衡量,衡量指标 学员对培训项目的满意度 获得的知识和能力 新技能和行为在工作中的应用情况 个人和组织绩效的提高 投资回报,培训结果的衡量,评估方法 员工是否有机会应用与培训有关的技能： 执行这项任务吗？ 执行过几次这样的任务？ 是否执行培训中所学的难度大、具有挑战性的任务？,培训结果的衡量,评估方法 评估与组织的培训目标和整体绩效有关的成效： 学员在培训之后能够回忆的有关事实、技术和程序等信息。 学员在测验或在工作中能够展示的技能。 学员和主管对培训项目的满意。 与培训内容

14、有关的态度发生了变化 个人、群体或组织绩效的提高,培训结果的衡量,柯克帕特里克的四层次培训评估模型 迄今为止国内外运用最广泛的模型。由威斯康星大学教授柯克帕特里克于1959年提出来的，他按照评估的深度和难度递进的顺序将培训效果分为4个层次：反应层、学习层、行为层和结果层。 反应层即受训人员对培训项目的反应和评价，是企业培训效果评估中的最低层次。它包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等。 学习层该层次的评估反映受训者对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等。 行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，学员的工作行为有没

15、有得到改善。这方面的评估可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化进行评价。 结果层它用来评估上述（反应、学习、行为）变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。此阶段的评估上升到组织的高度，但评估需要的费用、时间、难度都是最大的，是企业培训效果评估的难点。,培训结果的衡量,CIRO分阶段评估模式 由沃尔（Warr.p）、伯德（Bird.M）和雷克汉姆（Rackham.N）三位专家提出。 它描述了四种基本的评估级别，即背景评估、投入评估、反应评估、产出评估.这四种评估级别分别对应于培训需求分析、培训资源和培训方法确定、受训者对培训的反应、培训结果收集等四个阶段，它实际主张培训

16、效果评估贯穿于整个培训工作流程，应与企业培训工作同步开展。,培训结果的衡量,我国企业培训评估存在的问题 企业高层和人力资源工作者普遍对培训评估的重视程度不够。一份针对企业领导和培训工作者的问卷调查表明，只有10%15%企业培训得到了评估，60%的被调查者认为培训评估不重要。 培训评估采用的工具和手段单一。目前绝大多数企业采用的评估工具是问卷调查和课后评估法。对于其他评估工具，如访谈法、技能练习、后期培训、行为观察、对比组法等采用的较少，这可能会导致评估工具不能有效反映培训项目的内容。 培训评估缺乏量化指标。一个科学有效的评估应该是定量和定性相结合，以确保评估的科学准确性。而定量指标的缺乏是目前

17、许多企业存在的普遍问题，主要原因除了培训评估体系本身不健全外，变量取数困难，周期长也是该项工作的难点，这使得培训评估失去了科学性。,培训的运用,新员工引导：使新员工熟悉组织的规定、政策和程序。 典型引导计划的内容：,公司层次的信息：公司概括、主要的政策和程序、薪 酬、员工福利和服务 部门层次的信息：部门职能和观念、工作责任和职责、 部门参观 其他信息：社区、住房、家庭搬迁,培训的运用,多样性培训 改变员工对待多样性的态度和发展员工的必需技能，使他们能够在与不同的劳动者共同工作。 当多样性培训与企业的目标联系起来、拥有管理层的支持、强调行为和技能，并且包含评估方式的时候，培训最为有效。,案例讨论,肖某是一家民营医药企业的总经理，最近由于新产品上市，在全国各地“招兵买马”，一举招聘了60名刚毕业的大