《项目管理培训教材》PPT课件

1、，在复杂的和多变化的环中可以做什么！项目管理理论系统概述的第一部分是什么项目管理项目资源国际项目管理开发中国项目管理状态项目管理知识系统，项目定义，定义：项目是完成特定产品和服务的一次性努力。一次性项目有明确的开始时间和结束时间。如果项目目标已实现或项目目标未实现而项目终止，则表示项目结束。与已经存在的类似产品或服务相比，作为唯一性项目创建的产品或服务在某些方面存在明显差异。项目必须完成的事情是以前没有做的事情，所以是独特的。项目基本属性：流程一次性操作的唯一目标确定组织临时和开放结果的不可恢复性、项目管理、PMP-definition :项目管理是在项目活动中使用知识、技术、工具和技术满足项

2、目要求的项目活动。6、资源、资源：所有具有现实和潜在价值的自然和人工资源、内部和外部资源、有形和无形资源人员和人才、材料、机器、资金H-高6- 7，决定项目是否成功的评价参与人员分别参与了评分，匿名获得了多个评价结果，每个利益相关者，在统计时使用了加权平均法。沟通，沟通是信息交流。发件人必须确保发送的信息清晰、模糊、完整，以便收件人正确接收。接受者确认信息完全接受并正确理解。沟通有书面和口头，听说等多种表达方式。内部(项目内)和外部(客户和公众等)。正式(报告、简报等)和非正式(备忘录、专门会谈等)。纵向(组织上下之间)和横向(并排的各个部门之间)。项目组织(1)，动词的组织是什么，组织连接多

3、个人，以一个人不能做的事为名词，组织包括与要做的事有关的人和资源，以及它们的相互关系。项目组织(2)，特征：1是生命周期，2是不断变化的。3日造人。灵活。项目组织结构(3)，项目团队项目组织：项目单列组织功能组织矩阵组织，员工，员工，职能经理，领导主要是组织员及领导成员的工作，激发每个人对工作的责任感，作用是组织者。磨合阶段的主要工作；角色和工作任务以及角色分配，以方便控制、决策和冲突解决。领导行为以支持为主，角色是顾问和困难的解决者。正规阶段主要工作：在团队成员协作的开放氛围领导的基础上，充分发挥团队成员的工作能力。结果阶段主要任务：团队成员密切合作，取得优异成果。团队成员自主、领导和管理的

4、足够权限，包括领导行为1、对未来预测和未来应对的战略陈述。2、调整想法，通过言行告诉需要从合作中获得这种观点的人。3、激励和鼓励帮助人们克服政治、行政和资源障碍，激励自己进行变革。管理层致力于持续创造项目利益相关者期待的主要成果。两者之间的必要条件：只有一个，另一个可能导致不希望的结果。第三章项目管理流程、1、项目流程2、流程组3、流程交互4、客户流程交互、项目流程和项目由多个流程组成。过程是“生成结果的一系列操作”。项目进程通常是项目管理进程的两个主要进程之一，您对描述和组织项目的操作感兴趣。目标是对具体说明和制作项目产品感兴趣的产品过程。项目管理流程和面向产品的流程在整个项目中重叠和交互。

5、例如，项目范围的定义不能缺乏对产品生产方法的基本理解。流程组和项目管理流程可以分为五个流程组，每个组至少具有一个管理流程。初始流程：确定项目或阶段必须开始和完成；计划流程：设计可操作的计划程序并裴珉姬管理，以实现项目必须实现的业务需求。实施过程：工作人员和其他资源完成计划曹征；控制过程：监督和测量进度，必要时采取正确措施，确保项目目标的实现。收尾工程：以认可的形式定型，明确结束这一阶段。特定阶段中流程之间的关联，准备流程，计划流程，控制流程，执行流程，结束流程，特定阶段中流程的交叉点，初始流程，计划流程，执行流程，控制流程，关闭流程，关闭流程，阶段之间的交互，可以使用要执行的文档或可记录的项目

6、输入等术语描述每个过程。工具和技术是从输入生成输出的路径(各种方法)输出进程，可以是文档或可记录的项目。项目管理阶段，(a)项目启动，项目启动，确定项目和项目管理的特征，定义要求问题1，模糊要求：1，不断变化的要求(人员更改、预算更改、技术更改、业务环境更改)2，误解要求(虽然我不能确切地说需要什么)也就是说，早期得出需要耐心和自我控制才能表达过程要求分析的结论。实际使用者与需求定义问题2、多重使用者、多重需求(优先次序指定、需求层次)会错误地解译使用者的需求。电镀(电镀)可以从用户的要求、要求、目标、过滤包中选择。基本要求：除新产品性能外的形状、颜色、易用性等期望，包括项目实施范围、质量要求

7、、利润或成本目标、时间目标和需要充分填充的法规要求，是电力公司首次燃烧驱动车辆的小型批量项目，也是第一台交流传动机车的出口项目，成功或失败是直接影响公司海外市场发布的重要因素。项目周期短，不到6个月。技术困难很大。可靠性要求高。成本、质量、进度的相互关系、限制项目成功的因素、项目集成管理-iris 7.7.1、an integrated project plan shall be developed、Refleting the specific rules您必须建立整合的专案计划，其中包含在专案生命周期中执行专案所必须遵守的规则(例如多场地专案、联合体)，例如更有效地管理专案计划。note 1

8、 a multi disciplinary team typically includes the organization s design、manufacturing、quality、production、Field备注1:典型的多重功能小组包含组织的设计、制造、品质、生产、现场支援及其他相关人员。酌情包括供应商和客户。note 2 it is to be understand that project management as well as new product development process can be part of an overall product realiz

9、ation process附注2:专案管理和新产品开发流程可以理解为整个产品实作流程的一部分。第五章项目范围管理、项目范围管理包括保证项目和成功完成项目需要完成的所有任务。这主要包括定义和管理项目中不应包含或不应包含的内容。产品范围产品或服务中包含的特性或功能。项目范围是为了提供具有法规特性和功能的产品或服务而必须完成的工作。项目范围管理汇总1，1，开始，1，输入：产品说明策略计划项目选择标准历史记录信息2，技术和工具项目选择方法专家判断3，输出项目流程图项目经理鉴定和委托约束前提条件，项目范围管理汇总2，1，开始，1，输入：产品说明策略产品说明通常不能在项目早期阶段详细说明，在后续阶段，产品

10、特性将按阶段详细说明。产品说明还必须记录产品或服务与业务需求或生产原因的关系。产品说明的格式和内容可能会发生变化，但必须足够详细，以支持后续项目计划的制定。第二，范围计划，1，输入：产品说明项目流程图确定约束前提条件，第二，技术和工具项目分析利润/费用分析替代方法，第三，输出范围说明支持详细范围管理计划，项目范围计划，范围计划流程是作为将来项目决策基础的书面范围说明准备流程。此范围说明特别用于确定项目阶段是否成功完成。范围说明通过确定项目目标和主要交付项，为项目团队和项目客户签订合同奠定了基础。项目范围说明1，范围说明项目利益相关者之间确认或建立项目范围协议，作为今后项目决策的文档基础。随着项

11、目的推进，项目范围的说明可能需要根据项目范围的更改进行修改或细化。范围说明应直接或通过参考其他文档完成，包括项目演示执行项目所需的业务要求。项目原因为评估未来利益平衡提供了基础。项目产品是产品说明的简要汇总。项目范围说明2，项目交付项每个级别的子产品合计，分别表示完成或满意完成后的项目完成。(软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等)首先，必须确定明确的秘诀和内容，意味着没有任何明确要求的结果都在项目交付内容之外。项目目标确定项目成功完成必须满足的量化标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标必须具有属性(例如成本)、计算单位或绝对或相对值。详细标准、范围说明的详细依据必须正

12、确配置和记录，以便在其他项目管理流程中使用。详细依据包括所有确定的假设和约束条件必须包含的文档。说明项目范围的管理计划、项目范围的管理方式，以及项目范围的更改如何合并到项目中。项目范围管理计划必须包含项目范围的预计稳定性评估(例如，范围更改可能发生的原因、频率和更改数量)。项目范围管理计划也需要明确说明范围更改的确定和分类。，2，分解技术和工具工作分解结构模板，3，分解输出工作分解结构模板，3，定义范围，1，输入：范围说明约束其它计划输出历史记录信息，范围定义，项目范围定义将主要可交付项目分解为更小、更易于管理的单位，从而实现以下目的：提高成本、时间和资源估计的准确性。定义绩效衡量标准和控制的

13、基准计划。便于明确责任分担。适当的范围定义是项目成功的关键因素之一。项目分解结构(WBS)、项目分解结构的主要目的和用途如下：1)清楚准确地说明项目的范围。2)向各独立单位分配人员，规定该人员的相应责任。3)估计每个个别单位的时间、成本和资源需求；4)确定项目进度衡量和控制标准；5)将项目工作与项目的财务帐户相关联。6)自上而下在特定任务中实施项目目标7)确定工作内容和工作顺序；8)估计项目范围和整个流程的成本。WBS(作业分隔表)，定义：所有作业单元的逻辑特性，必须开发以确保不缺少的作业，WBS演示如何跟踪项目WBS。按项目阶段(生命周期)划分的项目结果(结构)按部件分解(结构)按项目划分的

14、地理位置；注意：不要按部门划分！第八章项目质量管理、项目质量管理包括确保项目满足目标要求所需的流程。这包括“识别质量方针、目标和责任，并具备全面管理能力，在质量体系中实现它的所有活动，如质量计划、质量控制、质量保证和质量提高”。项目质量管理流程、项目质量和项目产品质量、项目质量管理需要设计项目和项目产品质量两个方面的管理。任何方面不能满足质量要求都会给部分或全部项目相关人员带来严重的负面后果。例如：如果项目团队通过加班满足客户要求，则员工继承次数会增加，从而导致负面结果。缩短突击规定的质量检查过程，达到项目进行目标，如果没有不充分的发现，就会产生消极后果。质量和等级，质量和等级不能混淆。等级是“对功能相同但质量要求不同的对象进行分类和排序”。低质量是要解决的问题，低质量不是。例如，软件产品可以是高质量(无明显错误、易读的文件)和低级别(有限的功能)。或低质量(许多故障、组织恶劣的客户手册)和高水平(许多功能)。项目经理和项目团队负责确定和传达所需的质量和评级标准水平。质量计划准备、质量计划准备的输入(根据)、1、质量方针是组织最高管理层正式公布的有关组织质量的总体目的和方向。2、范围以书面说明主要项目交付项和定义主要项目利益相关者需求的项目目标，从而说明质量计划准备的核心输入。3、产品说明。4、准则和标准。5、其它流程输出。质量计划结果，1，质量管理计划应说明项目