建立高效的管理系统.pptx

1、建立高效的管理系统/绩效考核体系,经中国企业家联合会调查，中国约85%的企业没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%的系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展。,建立完善组织系统需要的四个条件,一、深入学习指导思想、理论、原理。任何不懂原理的系统，都是没有办法驾驭系统 二、建立个性化的企业组织系统，并且有能力做到过程管理中优化 三、运作web系统提高工作效率，提高管理人情化与感性化 四、用企业组织系统培训员工，达到全员认同与全力支持,建立完善组织系统需解决七大问题,一、 组织架构系统 愿景、梦想-解决位置问题（战略布局、组织架构图)二、 工作分析系统 职、责、权、限-解决分工问题（工作分

2、析表/岗位责任书）三、 薪酬设计系统 岗位价值-解决分钱问题（五大薪酬体系和岗位价值评估）四、 绩效考核系统 怎么给钱-解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）五、 生涯规划系统 出路、方向-解决发展问题（晋升通道图和晋升考核标准表）六、 培训管理系统 胜任力-解决成长问题（专业素质、岗位能力、干部培养能力）七、 招聘管理系统 在岗的、匹配的、爱你的-解决环境问题（人才评测与引进说明）,本次工作任务与目的,一、建立有效的组织管理架构体系 二、建立符合公司经营需求的管控流程 三、建立能激励员工进步的薪酬制度 五、建立过程控制考核体系 六、建立积极的员工管理、培训、生涯设计规范制度,一、 组织架构系

3、统 ,愿景、梦想-解决位置问题（战略布局、组织架构图),组织战略定位,市场情报收集,法律、法规 顾客要求,企业框架 质量方针 质量目标,市场框架 市场信息 竞争对手,技术框架 技术要求 资源要求,SWOT分析,企业长期目标,企业短期目标,目标详细分解 实施措施计划,年度业务计划 组织费用预算,月度达标分析,采 取 措 施,年度达标分析 年度管理评审,记录整理归档,董事会,总经理：,生产副总：,财务经理：,总工程师：,行政中心,销售部,制造协配部,采购部,研究所,技术部,质管部,财务部,机加二部,总装部,设备部,外检站,总装检验,机加检验,机加一部,计划物流 生产准备,质管中心,管理流程图,厂区

4、, 薪酬设计系统 ,有岗位参照法 分类法 排列法 评分法和因素比较法 其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。,常用的岗位坐标评估方法,1、岗位参照法,岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： 成立岗位价值评估小组； 评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位价值评估； 如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可； 将、选出的岗位定为标准岗位； 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； 将每一组中的所有岗位的岗

5、位价值设置为本组标准岗位价值； 在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； 最终确定所有岗位的岗位价值。,2、分类法,分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分 不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定 每个岗位不同的岗位价值。,3、排列法,排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位

6、对比排列法，具体的步骤是： 成立岗位价值评估小组； 对企业所有岗位进行两两对比； 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计1分，对另一个岗位计0分。 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。,4、评分法,评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为： 成立岗位价值评估小组； 将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来； 对每个条款的价值进行打分； 每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。,5、因素比较法,因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比 较科学的做法是将岗