五行管理修炼(简).ppt

1、五行管理修炼,主 讲：韩荣华 教授,管理的定义,管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、培训、指挥和控制，以达成既定组织目标的过程。 管理的活动是一系列相互关联、连续进行的作为所构成的系统化运作。 管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效能的最大化。,2020/7/11,管理五能 五行 企业五管 计划五能 土 研发五管 组织五能 火 人事五管 培训五能 木 生产五管 指挥五能 水 营销五管 控制五能 金 财务五管,2020/7/11,计划五能 土 信 道家五行 组织五能 火 礼 儒家五行 培训五能 木 仁 墨家五行 指挥五能 水 智 兵家五行 控制五能

2、 金 义 法家五行,1.土在五行中居于中心的地位，英文为Centrality ，而道家所考虑的是如何掌握外界的事物而作出正确的决定，故以道家为主。 2.金具有控制性，英文为Control ，因法家特别强调领导者的推动、号昭、奖惩的能力，故以法家为代表。 3.水具有变化性，英文为Contingency ，因兵家强调策略、战略、战术以应变、制变的能力。故以兵家为代表。 4.木具有创造性，英文即为Creativity ，广义的创造性就是能够产生新的境界、新的理念，其中也包含不断改良的过程。以墨家为代表。 5.火具有协调性，英文为Coordination ，协调既是目标也是方法，组织变革最需要沟通与协

3、调。而儒家最能展现此一能力。 -成中英,华夏文化 古道明新 上士闻道，勤而行之；中士闻道，若有若无；下士闻道，大笑之。,五常与管理,伦理是内在的管理。自我管理就是伦理，伦理是有关个人的管理。 管理是外在的伦理。大家都可遵守的原则与规范，管理是群体的伦理。 -成中英,五行五常五力系统,一木行仁德系统实用与学习力 二火行礼德系统凝聚与协调力 三土行信德系统包容与决策力 四金行义德系统正当与控制力五水行智德系统开拓与领导力,管理者的七种社会角色与职务角色,1、职业经理人的社会分工属于“职业经理” 2、职业经理人在企业内部分工属于“专业岗 位经理” 3、职业经理人是企业或团队的领导者 4、职业经理人在

4、投资人和股东面前的角色是打工者 5、作为下属的职业经理人是上司的“职务代理人” 6、作为同事的职业经理人之间是内部客户 7、作为上司的职业经理人是授权者,管理者必须抛弃的十个习惯思维,一、过分的完美主义 二、有能力，无魅力 三、独揽所有事务四、别给中层成长拖后腿五、不善于沟通六、杂乱无章的工作环境七、用人不当八、不轻易承认错误九、因循过去行之有效的套路 十、透支健康,最不受欢迎的十类管理者,第一类：总是说“一切为了公司利益” 第二类：自私而又刻薄 第三类：没有坚持 第四类：同员工玩“捉迷藏” 第五类：自以为是 第六类：总是在说“我不想听这些” 第七类：喜欢用语言造势 第八类：把自己当成员工“最

5、好的朋友”第九类：“两分钟”热度 第十类：傲慢,学习目标,1我在计划技能中学到了什么？学会了什么？需要改善什么？ 2我在组织技能中学到了什么？学会了什么？需要改善什么？ 3我在培训技能中学到了什么？学会了什么？需要改善什么？ 4我在指挥技能中学到了什么？学会了什么？需要改善什么？ 5我在控制技能中学到了什么？学会了什么？需要改善什么？,计划五能,1、计划依照政策 任务使命 同心同德有同感 2、计划区分时程 长中短期 孰先孰后有孰悉 3、计划达成目标 单位个人 一子一法有一念 4、计划分配资源 预算统筹 公正公开有公道 5、计划形成决策 战略战术 定量定性有定见,计划-管理五项功能的第一项,管理

6、的活动要发挥效能,管理者进行每一项工作时,都要灵活运用管理的五大功能。 五大功能计划、组织、培训、指挥、控制。,计划是什么,计划-决定目标及如何达成目标的一个行动程序(过程) 。 它含有三个特性: 1.前瞻性的思考(有远见) -思考及判断未来可能的状况。 2.下决策(决策) -决定未来想要达成的状况(想要的将来) 及如何达成。 3.目标导向(面向的目标) -规划各个标的,以达成期望的状况。,计划的类型,长期计划(长远计划) 年度计划(年度计划) 功能性计划 专案计划 执行计划或实施计划(行动计划) 时间进度计划(时间表),中阶主管制定的计划应达成以下三个目的,1.计划要能配合实现上级主管的目标

7、、策略 2.计划要能实现自己部门的任务。 3.计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准。,把握您的任务及业务内容,了解上级主管对您部门的期待 2.了解您的后手对您的期待,并让您的前手了解您的需求 3.订出每项业务的目标与流程,达成目标型工作的计划程序,第1步 现状把握 第2步 设定目标 第3步 研拟手段方法,第1步 现状把握,思考上的注意点 (1)区分客观的事实与主观的臆测 (2)部份的事实还是全面的事实 程序 步骤1 确定主题 步骤2 搜集情报资料 步骤3 要因分析 步骤4 掌握关键要素,第2步 设定目标,思考上的注意点 (1)了解目的与目标的差别 (2)目的和目标有上下的关系

8、 程序 步骤1订定明确的目的 步骤2订出您的目标,MASTER目标法则,M-可衡量的指标 A-可达成的 S-明确的 T-有时限的 E-激励人心的 R-奖酬的,第3步 研拟手段方法,思考上的注意点 (1)确定达成目标的必要要素 (2)要素具有层级化的关系 (3)目标达成有不同的手段及代案 程序 步骤1 系统化构想作成 步骤2 推进计划完成 步骤3 明确责任 步骤4 组织实施 步骤5 考评和反馈,推进计划五个手段要素,情报搜集实施方法 准备情报搜集工具 情报搜集情报管理 搜集情报标准说词 教育训练,推进计划注意要项,推进计划必须具体可行 推进计划要注意人的因素 排除阻碍要因 做成详细的schedu

9、le,目标管理特点：,1.明确目标 2.参与决策 3.规定时限 4.评价绩效 5.过程与步骤,MBO计划的典型步骤,1.制定组织的整体目标和战略 2.对下属单位和部门分配主要的目标 3.下级部门管理人员和上级一起议定本部门的具 体目标 4.部门的所有成员设定自己的具体方案 5.上级与下级共同协商实现目标的行动方案 6.组织实施行动方案 7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关部门 和个人反馈 8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,解决问题型工作的计划程序,发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题,问题解决思考上的注意点,找出问题的真正原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决的行动计划,问题解

10、决的九个步骤,Step 1 明确的目标、标准 Step 2 发现问题点 Step 3 要因分析 Step 4 确定要解决的课题 Step 5 拟定对策 Step 6 做出行动计划 Step 7 执行行动计量 Step 8 效果确认 Step 9 标准化,企业运营九大步骤：,1。企业使命 2。政策 3。目标 4。内部分析 5。外部分析 6。战略计划 7。战术作为 8。执行 9。反馈,组织五能,1、组织职掌要明确 该做什么？搞清楚说明白 2、组织权责要分明 能做什么？问原委弄详尽 3、组织部门要协调 各做什么？画范围清界限 4、组织文化要塑造 必做什么？依模样画葫芦 5、组织变革要及时 改做什么？

11、配天时合地利,规划部门组织的八步骤,Step1决定部门想做的工作 Step2决定部门的人数 Step3工作划分及职位说明 Step4订出职位规范(job specification) Step5订出与它部门协调的方法 Step6决定管理幅度 Step7决定授权程度 Step8绘出部门的组织图,组织的四个运行原则：,a.指令系统原则 b.管理幅度适中原则 c.组织协调原则 d.授权原则及合理的职务分配。,六个方法带动部门的行动力,让您的部属知道他扮演角色的重要性 让部属尝试行动成功的经验 给部属清晰的目标及标准 让部属参与并告诉部属为什么(Why)？ 告诉部属自己如何做的 激励,组织文化的特征,

12、1.成员的一致性 2.团体的重要性 3.对人的关注 4.单位的一体化 5.控制 6.风险承受度 7.报酬标准 8.冲突的宽容度 9.手段结果倾向性 10.系统的开放性,組織文化轉型的7個步驟,1.審視環境變化的趨勢 2.確定其變化的意涵 3.重新檢視組織使命與目標 4.掦棄舊習，迎接新挑戰 5.挑戰並質疑教條、制度與作為 6.傳達少數明確的信念與訊息 7.多使團隊參與、分散領導資源,考慮組織變革的5W、SWOT原則,1.why為什麼要變革? 2.when什麼時候進行? 3.what變革的目標是什麼? 4.how如何實現變革目標? 5.who誰來領導或由誰達成?,審查環境變化的優劣勢(SWOT)

13、：,Strengths 优势,Weaknesses 劣势,Opportunities 机会,Threats 威胁,管理轉型變革的步驟,1.學習用一分鐘內說明組織變革的原因及方法 2.確定每項變革的計劃及專人負責項目 3.了解那些該做?那些不必做的例行事物 4.協助變革中的改革心情及輔助有需要的人 5.重複4P主張 目的 purpose 前景 picture 計劃 plan 職責 part 6.提出彈性在變革灰色地帶的解決方案 7.領導者以身作則，提出變革下新的態度與做法,組織變革下領導者的典型技能,1.隨時接收環境中最新訊息 2.挑戰組織中主流思想 3.傳達令人信服的抱負 4.建立結盟關係 5

14、.懂得授權，分享權力 6.學習堅持不懈的精神 7.每個人都是英雄,卓越组织八大特性,1具有行动定向 2接近顾客 3共同经营自主权及企业家精神 4重视员工的生产力 5以积极参与为为共同信念 6坚守自己的优势 7组织人员求精简 8宽松兼容的组织文化,7S企业文化变革因素,Supergoal-最高目标 Strategy -策略 Style -风格 Staff -人员 System -制度 Skill -技巧 Structure -结构,學習型組織的五項修鍊,1.超越自我 金 控制 2.改善定見 水 指挥 3.共同願景 木 培训 4.團隊學習 火 组织 5.系統思考 土 计划,培训的五能,1、培训有方

15、法 阶级不同 因应需求而设计 2、培训有目标 方针不变 因应政策而配合 3、培训有计划 学习不变 因应成长而突破 4、培训有作为 尝试不断 因应环境而调整 5、培训有考核 四时不止 因应绩效而赏罚,马斯洛需求层次理论,自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要,人的问题及解决的方法,缺乏工作上的知识 缺乏完成工作的能力 缺乏工作的意愿 部属个人情绪上的问题 部属不平、不满 个别的不平、不满 群体的不平、不满 对公司的不平、不满,早期发现部属的不平、不满,每月制造一次部门全员沟通的场合 委由他人代替主持会议 直接与部属面谈,高效率团队的特征,1.成员清楚地了解共同的目标。 2.情报共享。

16、3.成员在不同领域具有特殊专才。 4.每位成员清楚自己的角色及工作任务。 5.具有容易沟通、互动的环境。 6.开放沟通，成员能自由表达任何意见。 7.共同的价值观及遵守一定的规范。 8.成员对团队有归属感。 9.团队能与外部建立良好的关系，能成功获得各种资源及支持。 10.能定期客观地检讨团队的绩效。,建立一个工作团队,Step1 明确订出team的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度 Step8 评鉴团队的绩效,带动一个绩效

17、卓越的团队,带动团队的自尊 建立良好的规范 给予适当的奖励 授权及支持 关怀 协助建立有效的管理流程,训练或培育部属的四个方向,为了提高部属业务遂行的能力(知识、技巧)。 配合新业务导入的需求(知识、技巧)。 推行公司合理化活动(知识、技巧) ，如：cost down、全面品质提高。 为了提高士气(态度)。,态度 知识技巧,习惯,部属培育的有效进行方法,1. OJT (on job training) 2. OFF. JT 3.企业内训 4.人力资源政策 5.自我学习,常用培训方法,演讲 学术讨论会 个案讨论 新员工上岗培训 学徒式培训 岗位轮调 岗位指导 小组讨论,指导 角色扮演 示范 商业

18、游戏 多媒体技术 T式训练 敏感度训练 拓展训练,部属培育的进行步骤,Step1 明确每位部属的培训需求 Step2 做出培训计划预定日程表 Step3 执行部属培训计划 Step4 管制您的执行步骤 Step5 检讨及评价,培育高阶主管的能力,指引方向的能力 综合判断力 培养找出关键因素的能力 培养全面影响力的能力 培养反应变动的态度 建立您的企业观及人生观,五行五常五力系统,一木行仁德系统实用与学习力 二火行礼德系统凝聚与协调力 三土行信德系统包容与决策力 四金行义德系统正当与控制力五水行智德系统开拓与领导力,指挥五能,1、指挥要会领导 带人带心 全体动员才是真 2、指挥要会激励 引发动机

19、 全力以赴才是真 3、指挥要会沟通 建立共识 全面配合才是真 4、指挥要会授权 用人不疑 全面负责才是真 5、指挥要会权变 因人设事 全面发挥才是真,期望领导的步骤,Step1 观察您要期望的对象 Step2 说出那个人所做的事实 Step3 描述您对他(她)所做的事情的感受 Step4 告诉他(她)您对他们未来的期望 Step5 让对方感受到您对他(她)的信心,基本领导方式的类型,1.权威式领导(Authoritarian)所有政策、步骤、工作分配、奖惩等均由领导者单独决定及主观决策，领导者是拥有全部职权的大家长、属于独裁类型，台湾塑料公司的王永庆先生是本领导方式的代表。,2.民主式领导(D

20、emocratic)主要政策由群体讨论后决定的民主模式，领导者采取鼓励及协助态度，员工间可客观交流，是由领导者与被领导者共享职权的类型，宏基电子公司的施振荣先生是本型的范例。,领导方式以行为模式可分为三种领导风格,3.放任式领导(Laissez-faire)工作进行全赖个人自行负责，领导者仅提供数据及信息，并不主动干涉，亦即如老子所说无为而治的领导方式，职权为被领导者拥有，是领导者完全授权到可说是弃权的类型，奇美实业股份有限公司董事长许文龙先生是本型的典范。,管理方格理论,1.1型管理-贫乏型 9.1型管理-任务型 5.5型管理-中庸型 1.9型管理-关心型 9.9型管理-团队型,5.5,1.

21、9,9.9,1.1,9.1,领导者特质洛得(Robert Lord)将领导者特质依其重要性排列，列出十二项，详列如下,1.聪明的(Intelligent) 2.外向的(Outgoing) 3.体谅的(Understanding) 4.条理的(Articulate) 5.积极的(Aggressive) 6.果敢的(Determined),7.勤劳的(Industrious) 8.关怀的(Caring) 9.明断的(Decisive) 10.投入的(Dedicated) 11.教化的(Educated) 12.穿着得体的(Well dressed),授权的好处,(1)授权对部属而言代表自尊 (2)

22、授权对主管而言，代表能集中精力做最重要的工作 (3)授权力和职能扩大管理幅度 (4)授权提供部属最好的学习机会,不授权的原因Check Points,部属微不好所以不顾意授权。 自己做此较快 担心授权后自己扮演的角色贬低 担心部属做的比自己好。 不愿意放弃权力。 担心授权后无法掌握工作的状况。,授权的规定,1.部属能得到充分信息及资源的工作，可授权给部属。 2.规章、规定、作业基准明确的工作。 3.授权的工作要能有诱因激发部属的意愿。 4.配合部属的能力、意愿，采用逐步授权的方式。 5.对被授权工作项目的工作成果，要订出明确的目标或与部属达成共识。 6.须由自己亲自进行的工作不可授权，例如:重

23、要客户的拜访、部属考绩的评定。,让授权下的工作正确进行,Step1 订定明确的目标 Step2 授权给适当的人 Step3 训练及激励 Step4 给他足够的资源 Step5 适度管制，但不要让部属觉得碍手碍脚 Step6 从部份授权到全部授权 Step7 让他知道您是最后的责任者,用沟通替代命令,正确地传达命令的意图及下达必要的命令 提升部属积极接受命令的意愿,九个传达命令的沟通技巧,(1)态度和善，用词礼貌。 (2)让部属事前参与 (3)让部属明白这件工作的重要性 (4)用反问的方法 (5)给部属更大的自主权 (6)共同探讨状况、提出对策 (7)让部属提出疑问 (8)让部属感到被信赖 (9

24、)让部属取得必要的信息,下达命令的八个注意点,命令的目标要明确 正确地传达命令的内容您可用5W2H提醒自己是否有遗漏的命令。 使用九个传达命令的技巧 依事情地紧急性、部属的能力及意愿 明确表达下命令的意志 选择适当的人执行命令 追踪下达命令后的执行状况 协助部属创造一个好的执行环境,有效沟通的六个重点,(1)正确的沟通策略 (2)正确反应对方的话 (3)注意沟通过程的态度 (4)注意倾听 (5)经常、不断地确认沟通的信息 (6)表达出让人印象深刻的话语,管理者必须建立的沟通渠道,(1)您的部属 (2)您的上司 (3)您与其它的部门 (4)您与外部机构,沟通的禁忌,只想到要别人听您的 不良的口头

25、禅 用威胁的语句 易受干扰的环境 刻板印象 用过多的专业术语 不时地夹杂外文 只听自己想要听的,指责部属的技巧,(1)先听部属解释，再指责 (2)针对具体事项指责 (3)理性地指责 (4)由轻而重 (5)指责是为了部属更好 (6)指责时不要伤害部属的自尊与自信 (7)指责的事项必须合于部属的价值观 (8)视部属个性而选用不同方法 (9)要公平公正 (10)适当的场所,赞扬部属的技巧,(1)赞扬要依接具体的事实评价 (2)众人面前赞扬部属要慎重 (3)发掘部属的长处，经常给予赞扬 (4)真心诚意的赞扬你的部属,与部属沟通的技巧,Step (1) 明确沟通的目的 Step (2) 选择适当的场所

26、Step (3) 建立良好的沟通气氛 Step (4) 充分的交换信息 Step (5) 整理出沟通的初步结果 Step (6) 再行沟通 Step (7) 找出最好的方案,解决部门间冲突的技巧,Step(1)了解双方部门的立场及优先顺序 Step(2)权衡双方的优先顺序，找出共同目标 Step(3)商谈时双方注意维持充分自由的环境 Step(4)重新思考优先顺序 Step(5)做出协议 Step(6)追随协议,了解双方部门的立场及优先顺序,检查冲突是否由于误解(misunderstanding)产生。 了解他部门的立场及优先顺序。 双方确认为什么要有这些优先顺序。 如果双方都坚持自己的做法，

27、会有什么结果产生，双方都愿意承受这种结果吗?,控制五能,1、控制预算 成本管理 经济核算才重要 2、控制流程 作业管理 落实责任才重要 3、控制品质 质量管理 全面管控才重要 4、控制工具 标准管理 衡量成效才重要 5、控制绩效 目标管理 统筹兼顾才重要,控制循环,P D C A 循环,PDCA戴明环形质量管理模式,PDCA四个英文字母所代表的意义如下： 1、PLAN计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； 2、DO执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； 3、CHECK检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，那些错了，明确效果，找出问题； 4、ACTION行动（或处理）。对总结

28、检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化。,实践PDCA的八个步骤,1、分析现状，发现问题 2、分析质量问题中的各种影响因素 3、分析影响质量问题的主要原因 4、针对主要原因，采取解决的措施：5W2H,5、执行，按计划的要求去做 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决,控制系统的类型,为了让公司内的功能做有效运作，增进企业的竞争优势，且让高阶经理人得以评估事业的绩效，以及激励员工 能努力地达成公司目标，需要有各项控制系统。 一、市场控制二、产出控制三、官僚控制四、企业

29、文化股价价格投资报酬率事业部目标功能部目标个人目标规定与程序标准化规范价格表,控制的分类,(一)依人事分类 1.管理控制是属于对人或对员工的控制，这是在控制上最难的部分。对人的掌握要如放风筝，用一条细线系着风筝，当风筝要掉下来时就拉紧时就放松一些，不能自始至终完全|紧紧的抓住或完全放手；或如手上抓鸟，不能抓得太紧 也不能放得太松，太松鸟就飞掉了！ 2.作业控制是对机器操作及作业进度的控制，宜用标准作业程序(Standard Operation Process， SOP)，严密掌控并控制每一步骤及每一细节的标准化，容不得私人情绪来影响操作，故其重点在稳定性，以确保进度及目标的达成。,依对象分类,

30、1.行为控制(Behavior Control)指对人的控制，直接对人进行监控，如上一段所说的管理控制。 2.实物控制(Physical Control)指对物的控制，如对生产、销售、库存的数量控制及质量控制。 3.信息控制(Information Control)指对营销预测、生产作业进度、环境评估等的控制。 4.财务控制(Financial Control) 指对金钱的控制，如预算、财务报表、财务比例及稽核的控制。,依时间分类,1.事前控制(Preliminary Control) 又称为指导控制(Steering Control)预防问题的发生，即常言所说的预防胜于治疗，如采购计划的批准

31、，属于指导控制；车子每5，000 公里定期换机油及检查、人力资源部门用人前的面试及数据的查证、生产部门原料质量检验等亦是事前控制。 2.事中控制(Concurrent Control) 又称筛选控制(Screening Control) ，又名同步控制，属于过程中的控制；质量能及时改 正，问题能立即解决，属于反应控制。 3.事后控制(Post-action Control) 又名回馈控制(Feedback Contr01) ，如绩效评估、定期报表或财务报表，属于后续行动 控制，为未来提供信息，并作为员工奖罚的基础。又可 分为产出控制(Output Control)及损害控制(Damage Co

32、ntrol) ， 产出控制是对生产线的末端产品的修护，不致使不良品 流到市场或消费者手中；损害控制是当消费者使用公司 不良品后，能使公司的损害降到最低，最常用的方法是 保证，如保证退回现金、保证修理、换新产品等。,依控制方式分类,1.用预算控制销售预算、生产预算、费用预算、弹性预 算、零基预算等。 2.直接观察控制走动巡视察访(Management by walking about， MBWA)或称用脚管理，负责经理人直接走入现场，以暸 解现况。 3.用书面报表控制信息性报表及分析性报表，如每日生 产进度报告、销货收入报表等。 4.稽核控制外部的会计师稽核或内部的管理稽核，透过 稽核人员以进行

33、控制。 5.损益平衡分析以控制固定成本、变动成本及销货收入 来进行控制。 6.有关时间因素用PERT、CPM等工具来协助进 行控制。 7. 管理信息系统(MIS)用计算机协助下的正式信息搜集分析 系统，而进行掌握进度。 8.目标管理(MBO)依成果来决定其努力程度，此成果是员 工自己在开始工作前认为可达成的。,管制过多的征兆,部属失去创意及主动改善意愿。 部门气氛沉闷，员工工作无精打采。 部属抱怨公司不尊重人性。 部属经常与主管发生争执。 工作缺乏弹性。 遮掩问题。 部属缺乏自主性，不敢决定任何突发事件。,管制不足的征兆,事故、故障、灾害的次数增加。 不良率、退货率增加。 延误、忘记、连系不良

34、增加。 散漫、懈怠、本位主义增加。 缺勤率增加。 杂项费用增加。,管制原则,(1)做好管制的程序 (2)做到即时地管制 (3)管制要能适中 (4)投入管制的资源与产生的效果要能合理 (5)管制要能即时调整配合实际的需求,有效的标准是控制的基础,(一)标准必须公平、合理 (二)标准应能促进绩效水平 (三)标准必须明确 (四)标准应酌情提高水平 (五)让部属知道工作的成果 (六)标准必须完整兼顾质与量的因素 (七)标准要能发挥激励作用 (八)运用目标管理方法 (九)运用例外管理,自我管制,进行部属自我管制前，下面这些工作必须先有效完成： (1)状况共有 (2)充分沟通 (3)部属培育 (4)部门向心力,职业经理人的个人工作目标管理：,一、个人工作目标的三大要素: 1、它们必须切实可行 2、它们必须具有确定性 3、它们必须保