作业长绩效xsPPT课件

1、1,绩效管理与岗位胜任素质 宝钢股份人力资源部,2,一、绩效管理的基本知识 二、绩效管理推进的常见误区 三、宝钢股份绩效管理体系 四、岗位胜任素质的基本理论 五、岗位胜任素质在绩效管理中的应用 六、作业长如何推行作业区的绩效管理,提 纲,3,一、绩效管理的基本知识,1、什么是绩效管理 2、绩效管理的目的 3、成功的绩效管理的特点,4,1、 什么是绩效管理,（1）绩效管理与公司战略相关。 （2）绩效管理的目标是企业与员工双赢。 （3）绩效管理是一个持续循环的管理过程,5,2、绩效管理的目的,（1）组织目标转化为每位员工的工作目标 （2） 不断发展员工，建设优秀团队 （3） 加强沟通，促使员工持续

2、提高 （4）为人力资源管理工作提供客观依据。,6,3、成功的绩效管理的特点,（1）与经营结果密切联结 （2） 兼顾对结果和素质行为的管理 （3） 通过辅导和良好的组织气氛强化绩效 （4） 实施自上而下，高层起到模范作用 （5）重点放在管理流程上，而不是表格 （6） 绩效管理与薪酬、发展及职业生涯发展密切相联 （7）领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力,7,二、绩效管理推进的常见误区,1、绩效考核的目标不明确 2、绩效评价的标准不明确 3、绩效管理不注重过程的管理 4、绩效评价的结果运用不当 5、缺乏持续性,8,不知道考核的目的 不知道考核的内容 没有抓住关键业绩指标（KPI),1、绩效考核的目

3、标不明确,9,主观色彩过重，往往是领导一人说了算 不是按照既定的目标来考核。 考核标准往往过于复杂或过于简单，缺乏量化的指标 容易出现平均主义。,2、绩效考核的标准不明确,10,只注意结果，没有过程的监控 实施中没有与上级沟通的机会 实施过程中遇到困难不知道找谁,3、绩效管理不注重过程的管理,11,往往只与奖金挂钩，或是为了给领导留个好影响 没有与培训、职业发展、工资调整结合起来,4、绩效评价的结果不知如何应用,12,不注重绩效评价历史结果的延续性 没有形成一套持续开展的绩效评价体系。,5、缺乏持续性,13,三、宝钢股份绩效管理体系,（一）、基本原则 (二)、员工绩效管理的总体框架 (三）、实

4、施步骤 （四）、运作流程 （五）、职责分工,14,（一）、绩效管理的原则,目标导向原则,绩效导向原则,客观公正原则,15,（一）、绩效管理的原则,业绩与素质并重原则,注重员工发展原则,16,（二）、绩效管理的总体框架,17,1、绩效计划业绩指标的设定 2、绩效辅导的过程 3、绩效考核 4、绩效结果的运用,（三）、实施步骤,18,绩效指标分类（举例）,1、绩效计划绩效指标的设定,19,部门指标设计方法,部门职责,部门绩效指标,公司战略目标分解,客户需求分析,20,个人指标设计方法,岗位说明书,个人绩效指标,上级目标分解,21,绩效指标来源,来源一： 由上一级的工作目标或团队目标分解而来。 来源二

5、： 从个人的岗位职责中总结得出。,22,将上级目标分解到下级,23,将团队目标分解到个人,24,将团队目标分解到岗位的流程,确定关键 绩效领域,明确业绩 衡量指标,罗列出所有 可能的 绩效指标,分析岗位 职责,从中筛选出 关键指标,给出指标 定义和 算法说明,写出 业绩合同,经反复讨论 后确认 并执行,25,绩效计划的结果写出绩效合同,业绩合同（也叫个人绩效合约、绩效合同）是指员工与其主管签订的书面协议，记录在一段具体的时间内需要达成的工作结果。 业绩合同为上下之间的沟通提供了一种有效工具 业绩合同体现出了一种郑重承诺。,26,绩效计划的结果写出绩效合同,27,绩效合同中指标权重的设定,目标设

6、定的数量一般来说是有限的，一般在4-10个 单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具 单个目标的权重一般不少于5%，单个目标的权重一般也不高于40% 权重影响因素,28,绩效合同中指标权重的设定,29,练习及分组讨论,每46人一组 每小组写一份业绩合同 小组充分讨论后一人发言,30,案例（某分厂厂长的业绩合同）,31,2、绩效辅导,准 备,讨 论,记 录,约定进行绩效辅导的时间； 回顾年初订下的绩效计划； 根据绩效计划上的绩效指标收集相关数据； 仔细考虑员工在最近几个月的绩效情况和行为表现，确定做得好的地方和需要提高的地方； 确定一到两个（或

7、者更多）讨论的重点；,32,2、绩效辅导,准 备,讨 论,记 录,请员工根据绩效工作计划表回顾自己的绩效表现； 通过正面的反馈，直接主管同员工分享对所取得的进步的看法； 明确员工需要改进和提高的地方并让员工理解和接受这些地方为什么需要提高； 讨论如何来提高，将重点放在建设性的反馈上，并且建议员工通过做一些事情来改进； 讨论对员工的改进和提高直接主管所能给予的支持和帮助；,33,2、绩效辅导,准 备,讨 论,记 录,当组织或部门目标发生变化或个人的工作内容发生变化时，需要更新绩效计划，并将目标修订的原因记录下来； 员工根据绩效辅导表格把辅导的内容记录下来； 员工与直接上级在确认的绩效辅导表格上签

8、字； 复印签字的表格，由员工、直接主管和人力资源部各保存一份；,34,绩效辅导注意事项,对事不对人 及时性 持续性原则 正面反馈与负面反馈相结合原则 双向沟通原则,35,绩效辅导表格,绩效辅导表格：是用以对辅导内容进行记录的模板。回顾员工过去的绩效水平，帮助员工发现关键问题，分析原因，制定行动计划，并提供建议和帮助。每年至少有两次正式辅导。下表由员工本人与直接主管讨论后填写。 岗位名称： _任职者姓名：_ 所在部门： _直接主管：_ 绩效年度： _年_月 至 _年_月 辅导日期：_年 _月_日,员工签名： _直接主管签名：_,36,3、绩效考评,准 备,讨 论,记 录,根据绩效计划所制定的衡量

9、指标，收集员工绩效结果方面的相关数据； 回顾员工在上一年度所表现出或没有表现出的行为素质, 准备在讨论中所需要引用的例子； 收集同该员工在一起工作的第三方员工的意见； 通知员工收集绩效目标和行为素质两方面的数据并进行自我评估；,37,3、绩效考评,准 备,讨 论,记 录,就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较； 针对每项业绩目标，指出该项目标所完成的程度，分析原因； 解释绩效考核表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准； 将你的评价记录下来并向员工解释你的理由； 对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划目标中的贡献进行讨论并形成文件； 直接主管与员工在确认的绩效考核表上签字，复印后

10、与人力资源部各留一份；如果员工对评估结果有异议，有人力资源部收集整理交该员工的直接主管的上级协调解决。,38,绩效考核注意事项,绩效管理不仅仅是评分； 关键是通过讨论明确改进和提高绩效的领域，从而提高未来的绩效； 讨论应当是双向的； 将重点放在对绩效而不是针对员工个人的讨论上； 在对员工所表现出来的素质的层级进行选择时，要注意看是否有足够的证据证明他的行为达到了这个层级，要注意看他一贯的行为而不是某个特例。,39,4、绩效兑现,40,四、岗位胜任素质模型,1、什么是素质 2、什么是素质模型 3、素质模型建立的方法 4、宝钢股份员工岗位胜任素质模型的构成,41,素质的定义 素质与通常所说的素质的

11、区别 素质的组成 素质与技能的关系 怎样测评素质,1、什么是素质,42,素质是那些可以达成高绩效的技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合,素质定义,43,岗位胜任素质与通常所说的素质的区别,生活中的素质则是指那些使人们在生活环境中表现出色的内在特质。 两者并不是两个截然不同的概念，如生活中根据某人的学历和知识水平来判断素质的高低，和我们这里说的素质就很类似。,这里所说的素质是指岗位胜任素质，是那些使员工在其工作岗位上表现出色的内在特质。,44,素质的组成,社会角色与价值观 自我形象 特质 动机,技巧 知识,对高绩效来说是必要的，但不是充分的,提供长远成功的驱动力,45,素质的理解,4

12、6,素质的理解,“它们是一些潜在的特质，可以使一个人在其工作岗位上更经常地获得较高的绩效。” 素质是指在一个岗位上可以把绩效最好的员工同其余的人区别开的因素。 素质可以被衡量出来。 素质不是岗位的工作任务，而是确保岗位任职者完成工作任务的特质。,47,素质的理解,特质,与任务有关的知识和技能,例如:,电子知识, 产品知识, 谈判技巧,例如:,耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,48,素质与技能的关系,一个人拥有较高的学历，掌握丰富的知识和技能，人们认为他拥有较高的素质。 素质不仅仅包括技能，还有其他的组成部分。 技能在素质的组成部分中，往往是比较容易被观察

13、到的。,49,怎样测评素质,素质测评是一个比较复杂的过程。 目前对素质的测评主要有以下两种做法：,问卷测评,面试测评,50,素质模型的定义 素质模型有哪些应用 宝钢股份素质模型建立过程,2、什么是素质模型,51,与绩效直接相关的素质的组合。 是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。,素质模型的定义,52,素质模型的素质层级（举例）,客户服务,53,素质模型的应用,54,3、宝钢股份素质模型的建立方法,55,4、宝钢股份素质模型的构成,岗位族群素质（12项）,通用素质（3项）,领导力素质（3项）,素质模型,56,通用素质组成,是指尊重公司的各项规章制度，并据此努力减少周围

14、环境不确定因素，提高工作质量，防范风险，维护公司利益的行为特征。具体表现为掌握有关的工作信息，保持信息的明晰性，把关并复核质量和安全标准，关注工作计划的最后期限，制定新的系统或通过完善规章制度去提高工作质量等。,是指作为团队或集体的一份子，表现出和大家一起工作的意愿的行动的行为特征。这与独来独往或互相竞争形成对照。这里团队的涵义很广泛，任何由某项具体任务或某种运行程序结合在一起工作的人群都可算做团队。,是指学习新事物，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效的行为特征。对业务和客户的各个方面都表现出来好奇心，并不断学习以取得经验，确保公司和个人都可以从中受益。,是指一切以工作绩效为着眼点，工

15、作方式上讲究不断地超越和突破，工作结果则追求更快更好的行为特征。衡量的标准不仅仅是指在工作绩效方面取得了多大的成功，还包括对工作成效究竟抱有多大的渴望、意愿以及采取了怎样的行动。,敬业认真,学习精神,成就导向,团队合作,57,岗位族群素质组成,人力资源族群 人际影响（IMP） 成就导向（ACH）沟通能力（CO） 服务精神（CSO） 敬业认真（CLQ） 掌控能力（HPA）,专业管理族群 成就导向（ACH） 分析能力（TC） 掌控能力（HPA） 敬业认真（CLQ） 人际影响（IMP） 沟通能力（CO） 搜集信息（INF） 团队领导（TL）,操作维护族群 成就导向（ACH）敬业认真（CLQ）分析能力

16、（TC） 创新精神（INN）搜集信息（INF）灵活应变（FLX）学习精神（CL）服务精神（CSO）沟通能力（CO）,。,。,58,领导力素质组成,关注自己所在部门/团队的利益和声誉,善于与下属进行沟通，可以理解和体谅下属所面临的困难,具有“超前思维”，对自己的工作成果喜欢进行“预画像”,对下属要求严格，总是用高标准来要求它们的工作,激励团队,战略思维,掌控能力,领导力素质,59,通用素质和岗位族群素质分布,60,五、素质评价在绩效管理中的应用,1、素质与岗位的对应 2、素质目标的设定与评价 3、素质评价结果在绩效管理中的应用,61,岗位层级的层次划分 岗位层级的素质要求,1、素质与岗位的对应,

17、62,第一层级：本族群的高层管理者和高级专业技术业务人员 第二层级：本族群的中层管理者和中高级专业技术业务人员 第三层级：本族群的中基层管理者和中级专业技术业务人员第四层级：本族群的基层管理者和初级专业技术业务人员,岗位层级的层次划分,（以管理层级为例）,63,岗位层级的素质要求,（以人力资源管理族群为例）,64,2、岗位胜任素质的设定与评价,65,评价方法,66,3、岗位胜任素质的结果的运用,测评结果参与年度综合绩效评价，占一定比重 对素质状况和目标要求存在差距的，给予针对性的辅导、培训，帮助其提高 根据测评结果，进行相应岗位任职者的选拔、提升和淘汰 对照岗位素质要求，员工和企业根据素质状况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展,67,结果的运用（举例）,全面的绩效 管理体系,业绩指标 绩效评价,员工胜任 素质评价,年度评价,70,30,季度评价 与季度奖金挂钩,培训、职业发展,100,68,六、作业长如何推行作业区的绩效管理,如果本公司有更好的绩效管理体系，按照本公司的绩效管理方法推行,如果本公司必须,1、实施本方法的前提,69,六、作业长如何推行作业区的绩效管理,1、如果本公司有更好的绩效管理体系，按照本公司的绩效管理方法推行,2、如果本公司必须,1、实施